现有销售的四种模式

第一种——经销商管理体系
属于贸易合作关系，初步完成区域市场的经销商网络布局及企业对经销商管理的内部营运流程。该体系可逐步向贸易支持、合作伙伴体系升级。
第二种——存（纯）销系统
核心是帮助经销商分解库存。在这个阶段需要建立好二批网络才能更好地完成分销库存。
第三种——助销系统
帮助经销商销售，属于贸易支持阶段，需要建设好零售网络及路线拜访体系。
第三阶段：建立联销体，操作市场
娃哈哈的联销体是其核心竞争力。与集团直接发生业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做为娃哈哈的经销商，必须先交付年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，由娃哈哈支付银行利息。同时规定销货指标，年终返利，不能胜任者动态淘汰。
这种做法在业内独此一家，它使经销商的大量资金注入进来，使货物流通、购置原材料的资金充足起来，降低了企业的经营风险，解决了欠款、死账等棘手问题；同时也促使经销商能够快速分销，回笼资金，加上经销商对企业有利息分红权，使得双方都能够得利。这样，缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商就难以进入娃哈哈联销体，使娃哈哈得以与优秀的经销商合作，并改变了原来简单的买卖关系，逐渐形成了一种比较紧密的战略同盟关系。
农贸批发市场向周边自然辐射的模式示意图
优点
无规则自由流通，不受行政区域限制，经营灵活、薄利多销，品种繁多、配货方便，辐射力强。
缺点
以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。
只要理清销售渠道的基本模式，再根据企业的自身条件、区域市场特点和竞争对手的情况进行科学分析，并不难选定一种行之有效的销售模式。
总结：在第二种模式中，经销商不能和企业共同成长时，可以选择自己运营市场。
3.调整结果
通过运用这三套模式，汉武酒业当年扭亏为盈，完成销量翻四番的良好效果，成为当地的第一品牌。
案例2：娃哈哈的销售网络建设与整顿案例
1.娃哈哈网络建设的三个阶段
改革开放20年来，据统计，全中国人民都买过的商品不超过三个，娃哈哈就是其中之一。娃哈哈在整个成长过程中击败了无数竞争对手，关键就是建立了一个无可媲美、覆盖大江南北的销售网络。
渠道管理的三个方面
渠道管理主要有以下三个方面：
1.流通管理
在渠道管理过程中，企业首先要收入货款发出货物，这个流通体系的管理非常重要，需要有良好的设计。流通管理主要包括：
物流管理
所有权流管理
付款流管理
信息流管理
促销流管理
2.成员管理
成员管理包括：
选择成员
评估成员
激励成员
成员调整
冲突管理
3.部门管理
部门管理包括以下内容：
平台式销售示意图
优点
责任区域明确而严格，服务半径小（3～5公里），送货及时、服务周全，网络稳定、基础扎实，受低价窜货影响小，精耕细作、深度分销。
缺点
受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。
4.农贸批发市场向周边自然辐射的模式
农贸市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩，但在部分地区如山东的临沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持，又有大型批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。
2.启示
企业一旦建立起营销网络，往往就不愿意改变，而娃哈哈恰恰相反，它不但不断改变其营销网络，而且每年提出一次双整顿，一方面整顿销售队伍，另一方面整顿经销商网络，整顿过程中有10％的弱势经销商要被淘汰，同时又不断地吸收新的力量进来，在根据公司发展的需要进行硬件改造的同时，也不断灌输新的理念，以此来提升整个网络的基础建设。
现有销售的四种模式
1.厂家直销
直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。
厂家直销示意图
优点
渠道最短，反应最迅速，服务最及时，价格最稳定，促销最到位，控制最有效。
缺点
局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。
2.网络销售
娃哈哈的销售网络建设主要经历了三个阶段：
第一阶段：通过国营糖酒系统分销
企业在发展之初是通过全国各大国营糖酒公司建立的国营渠道进行分销。
第二阶段：利用新兴批发市场个体户分销
在农贸批发市场兴起的过程中，娃哈哈率先瞄准这一市场，在批发市场里寻找一些个体户建立网络，然后逐渐引导这些个体户慢慢成长，使他们从坐商转为行商。时机成熟时进行真正的网络改造，由以往的国营渠道转化为以批发市场为主的渠道。
网络销售适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场。
网络销售示意图
优点
可节省大量的人力、物力，销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟，借他人之力各得其所。
缺点
易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。
3.平台式销售
平台式销售适用于密集形消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。 如上海市有580平方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家若在上海设置80家左右经销商，可形成一个巨大的物流平台，每家经销商管几条街、500家店，送货上门，可以做到真正意义上的深度分销。
第二种模式：辅助配合经销商运营市场
有一些网点经销商或新设经销商实力不强，市场不成熟。针对这种情况，即派遣别动队支持经销商，所选择的经销商以中型经销商为主。别动队辅助经销商设立店铺，进行终端展示以及消费者启动，建立二批网络，构建市场，并在这一过程中将营销理念带给经销商，使经销商和企业共同成长，当经销商具备相当实力时，即可转为第一种模式。
2.渠道设计方案
鉴于这种情况，企业进行了必要的渠道调整，渠道设计方案包含以下三种模式：
第一种模式：全权委托经销商运营市场
以完成年销售额500万元为保证前提，撤消实力较强的经销商设立的配合经销商开拓市场的办事处，将整个区域全权委托，只留下一个业务员监控，并适当提高提成点数，除在广告上进行整体支持，及时结款、发货外，其他促销活动等具体事宜都由经销商处理。
第三种模式：企业自己运营市场
分派小组到各县级市场，每组一辆车，三个业务员，到所有的终端零售店开展产品展示、免费品尝活动，使产品得到消费者的认知，这样零售商看到有利可图，积极性就会提高，利润也就随之产生。当然，企业对于这些业务员也要给予适当的奖励，并根据能力培养成为业务骨干，再去开发其他市场。同时，可以在零售商中选择地理位置、成长性、认同能力都比较适宜的作为二批网络点，逐渐建立起二批网络，进一步拓宽市场。
第四种——高级经销商管理系统（又称战略合作伙伴关系体系）
解决了经销商的忠诚度、信誉度、财务风险等合作关系，可以专款的形式加大对经销商的信用支持，扩大市场份额的占有率，也可配合经销商做直销。
第五种——直销系统
企业自己做终端或企业直接做消费者。直接做消费者称直销。
管理的关键在于整合，强调务实、高效，重视细节和方法。
业务部结构
销ห้องสมุดไป่ตู้队伍设计
销售队伍招聘与培训
销售队伍管理
销售队伍整顿与提升
根据以上四种基本模式，可因地制宜变化出以下四种主要的复合型模式。
案例分析
案例1：汉武酒业渠道设计案例
1.渠道调整背景
开设在酒泉的汉武酒业规模庞大，酒质优秀，该企业根据当地特殊的环境，将现代化和古典的生产方式有机地结合起来，其产品用当地无污染的冰川水灌溉的粮食酿造，窖藏在龙潭宝穴中吸取天地精华，五年之后再取出勾兑而成，其酒类产品曾荣获多项国际、国内大奖。但近年来由于营销管理上的落后，企业连年亏损。企业原有的渠道是将产品卖给经销商，然后由经销商分销，可近几年效果越来越差。此外，产品所处的白酒行业竞争又因利润高而十分激烈。
产品同质化，促销手段、广告同质化使得当今的市场竞争非常激烈，留给企业的空间只有品牌差异化和渠道差异化。品牌需要长时间的打造才能树立起来，因此应该通过渠道的差异化去协助品牌的差异化，这样才能显现出企业的核心价值。
五种销售系统和渠道基本模式
上述五种系统是逐步升级的。前二种属于宽度分销。第三种如果加上路线拜访开始转向深度分销，直到第四系统才是真正的扁平化。模式不同于系统，模式不能提升，系统是可以提升的，系统加流程等于体系。