精益生产语言的魅力：丰田内部词语的特殊含义
丰田公司的精益生产分析
丰田公司的精益生产分析丰田公司的精益生产分析二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。
当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。
但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。
回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。
与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。
与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。
为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。
与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。
两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。
字串4一、丰田公司的精益生产1. 精益生产的出现由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。
在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。
由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。
为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。
对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。
于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。
精益生产(丰田生产模式)专业用语解释说明
精益生产（丰田生产模式）专业用语解释说明１、5S・3定5S 整理 ：区分“要”与“不要”物，并将不要物清除。
１７、标准作业票为了能随时确认已预先确定的标准作业是否正确实施、起提示作用 整頓 ：构造能将需要的物品很快地取出和归位的结构为了使工序的布局，作业手顺能一目了然，而用图表示 清掃 ：定下经常的定期清扫、设备的保全点检的规程 清潔 ：整理・整頓・清掃3S的維持１８、标准作业组合票在实践标准作业中作为标准的作业票的一种 素养 ：制定规章制度、并严格遵守（以节拍时间为基准、把人工和机械的工作的时间的经过表示为能一目了然的图表）３定 定位 ：确定物品放置位置１９、物料员制度（水鳖子）作为部品的供給及流水线的基础，主司流水线的运作，从部品置场将部品不停提供给工序。
定品 ：确定放置物品 定量 ：确定放置物品数量２０、领用看板担当与外加工公司或工序间的联络任务、显示什么物品、何时、需用多少数量。
２、红牌在红牌作战（整理）时使用之物２１、充 空搬运搬“空”到前工序，同时把“充”搬运到后工序（PULL生产），如此重复不断，使生产线流动组织红牌委员会，在剩余品上贴红牌、作成剩余品表单，扔掉不要的物品２２、稼动率（稼働时间/工作时间）×100％３、看板表示的道具（在哪里＜场所表示＞什么＜品名表示＞多少＜量表示＞）把物品的放置方法规范化、整顿放置场所的道具２３、可动率＜1个产品的C/T×后工序要求数额＞/（完成后工序要求数额所需要时间）×100％例：工作场所看板、工程看板、设备看板、3定看板、放置场所看板等→包含作业阻害要因（经常性暂停、准备时间、等）４、T/T一个数值，表示顾客要求的物品一个应在几秒内完成时较合理２４、半成品看板主要用于表示工序的作业指示（遵从半成品看板的指示，方可开始操作）（节拍时间）計算式＝一日的作业時间/顾客要求数２５、停滞保管，工序等待中的半成品状态５、C/T生产一个制品所必要的时间（周期时间）２６、标准保有量操作中、必要最低限的工序的半成品的个数６、S/T估计了作业阻害要因（经常性暂停、上洗手间、维修、准备时间等）而算出的标准时间。
浅谈丰田的企业文化
浅谈丰田的企业文化丰田汽车公司是世界著名的汽车制造商之一，其企业文化一直以来备受关注。
本文将从丰田的价值观、管理哲学、员工培养以及创新能力等方面，对丰田的企业文化进行浅谈。
一、价值观丰田的核心价值观是“尊重人”的理念。
丰田坚信每个员工都是宝贵的资产，每个人都应该受到尊重和重视。
在丰田，员工被视为团队的一部分，他们的意见和建议被认为是宝贵的财富。
这种价值观的体现是丰田鼓励员工参与决策和问题解决的过程，为员工提供一个开放、包容和相互尊重的工作环境。
二、管理哲学丰田的管理哲学可以概括为“精益生产”和“持续改进”。
精益生产是丰田独特的生产方式，旨在通过消除浪费和提高效率来提供高质量的产品。
持续改进则是丰田不断追求卓越的动力，丰田鼓励员工在工作中发现问题并提出改进的建议。
丰田相信通过不断改进和学习，可以实现持续的进步和创新。
三、员工培养丰田非常重视员工培养和发展。
丰田提供全面的培训计划，包括技术培训、领导力培养和职业发展等方面。
丰田鼓励员工参与跨部门的项目和团队合作，以提升员工的综合能力和团队合作精神。
此外，丰田还注重员工的健康和福利，提供良好的工作环境和福利待遇，以保障员工的身心健康。
四、创新能力丰田一直以来都以创新能力著称。
丰田鼓励员工提出新的创意和想法，并提供支持和资源来实现这些创意。
丰田注重研发和技术创新，不断推出具有颠覆性的产品和技术。
丰田还鼓励员工在工作中不断尝试新的方法和工具，以提高工作效率和质量。
综上所述，丰田的企业文化以尊重人为核心价值观，注重精益生产和持续改进的管理哲学，重视员工培养和发展，以及鼓励创新能力的培养。
这些特点使丰田成为一个具有活力和创新力的企业，在全球汽车市场中占据重要地位。
丰田的企业文化不仅仅是一种价值观和管理理念，更是一种生产方式和工作方式，为丰田的持续发展和成功做出了重要贡献。
浅谈丰田的企业文化
浅谈丰田的企业文化丰田是一家全球知名的汽车制造企业，其独特的企业文化是其成功的重要因素之一。
本文将浅谈丰田的企业文化，包括其核心价值观、管理理念以及员工培养等方面。
1. 核心价值观：丰田的核心价值观主要体现在“以人为本”和“持续改进”两个方面。
以人为本意味着丰田关注员工的发展和福祉，尊重员工的个人价值和贡献。
持续改进则是丰田追求卓越的动力，鼓励员工不断地寻求改进和创新，以提供更好的产品和服务。
2. 管理理念：丰田的管理理念可以概括为“精益求精”和“丰田方式”。
精益求精体现了丰田对于质量的极致追求，注重细节和精确性。
丰田方式则是一种高效的管理方法，强调团队合作、沟通和决策的迅速性。
3. 员工培养：丰田非常注重员工的培养和发展，通过丰富的培训计划和职业发展机会，帮助员工不断提升技能和知识。
丰田鼓励员工参与问题解决和决策的过程，激发员工的创造力和主动性。
4. 企业文化的影响：丰田的企业文化对其业务成功产生了积极的影响。
首先，以人为本的价值观使得员工更加忠诚和投入，提高了员工的工作效率和创造力。
其次，持续改进的价值观使得丰田能够不断适应市场变化和客户需求，保持竞争优势。
最后，精益求精的管理理念确保了丰田产品的高质量和可靠性，赢得了消费者的信任和口碑。
5. 案例分析：以丰田的生产体系为例，其“丰田生产方式”（TPS）是世界闻名的成功案例。
TPS以精益生产为基础，通过减少浪费、提高效率和质量，实现了生产成本的降低和产品质量的提升。
这一生产方式的成功得益于丰田的企业文化，即以人为本、持续改进和精益求精的价值观和管理理念。
总结：丰田的企业文化在其成功中起到了重要的作用。
以人为本和持续改进的核心价值观，精益求精和丰田方式的管理理念，以及员工培养的重视，都为丰田的发展提供了坚实的基础。
丰田的企业文化不仅影响着内部员工的行为和态度，也塑造了丰田的品牌形象和市场竞争力。
解开广汽丰田精益生产成功的奥秘
对每一个岗位员工都进行基本技能训练，同时，还派出了大批班、组长、高技能人员到日本接受
严格的现场管理及技术培训，让他们的管理水平、专业技能得到更高的提升；为了确保生产品质，
公司在投产初期，还邀请了众多日本专家进驻广州丰田，现场作业、现场指导工作。
●
值得一提的是，丰田还一反传统生产系统中的“定员制”，根据生产量的变动，弹性地增减
各生产线的作业人数，运用较少的人员资源完成更多的生产活动，这就对作业人员提出了更高的
要求。为了适应人员弹性配置的方法，广州丰田的员工通过专业化的技能培训成为了身怀各种技
能的“多面手”，使广州丰田的生产效率达到了极高的水准。
补充顾客买走的那一部分商品。丰田经过实际生产中的不断完善与调校后，拉动式生产
（PullSystem）应运而生，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定
零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。”
● 因此，在广州丰田的总装车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零 部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。这都归功于丰田SPS（对装配线成套供给零部件）体系，即 每一个物料架紧随一辆等待装配的车身，总装工人只需在物料架和车身同步流动的平台上，将触 手可及的零部件对号入座装配上车身即可，连工人转身取物料的时间都省了。“通过对零部件采 取这种‘配餐式’的供应，在必要的时间内生产必要数量的产品，是丰田精益生产方式所倡导 的。”广州丰田高层曾表示。因此广州丰田无论整车还是零部件，都要努力去实现“零库存”的 管理目标，同时也掀起了“60秒生产一辆汽车”的新一轮效率革命，兑现了“顾客买多少，就送 多少到顾客手上”的承诺。
二、细节确保品质
● 在丰田系统的管理理念中，最为人称道的就是做事“细”。广州丰田总装生产线每个工位上，都 有一个拉绳，被称为“安东”。工位上的作业者遇到无法解决的异常情况马上伸手拉动“安东”， 线上班组长就前来处理，如果该异常不能在限定的时间内处理完，再次拉动“安东”，整个生产 线就会自动停止，直到问题解决为止（这种情况随着员工技能的提高和技术支持人员的指导会越 来越少）。这样就不会把不良品流到下一个工位，起到在本工序内确保品质的作用。
丰田精益生产的术语
丰田精益生产的术语精益生产术语为了便于读者进一步学习精益生产，并作为实践的指南，特选用与精益生产有关的术语66条，并加又以解释。
1．精益生产（Lean Production）含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean production”，中文翻译为“精益生产”。
“Lean”的意思是没有脂肪。
这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业应该是没有库存的，因此命名为2．附加价值（Value Added）含义：附加价值是企业本身创造出的价值。
附加价值愈高则获利能力愈强。
附加价值=销售额—（材料费+委外加工费+折旧费+工资）。
附加价值率的计算方式为：（附加价值/营业收入）×100％％。
比率越高则贡献越大，显示获力愈强，精益企业应达到30%以上。
3．7种浪费含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。
4．价值流图(Value Stream Mapping)含义：所谓价值流，指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动），识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。
识别价值流的常用工具，就是价值流图。
价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方式绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。
5．丰田生产方式(Toyota Production System)含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。
根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。
丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。
精益生产术语解释
精益生产术语解释一种在消费工序(特别是一个消费单元〕中，随着产量的变化灵敏调动操作员人数的方法。
依照这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。
参见：投资线性化。
Lean Enterprise (精益企业)一个产品系列价值流的不同部门心心相印消弭糜费，并且依照顾客要求，来拉动消费。
这个阶段性义务一完毕，整个企业立刻剖析结果，并启动下一个改善方案。
Lean Production (精益消费)一种管理产品开发、消费运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。
与大批量消费系统构成对比的是，精益消费强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，消费契合顾客需求的高质量产品。
精益消费由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时分，丰田公司只需求用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，消费相反数量的产品。
在保证质量和提高产量的同时，他们所破费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量消费更有效益。
〔Womack，Jones和Roos1990, P.13〕〝精益消费〞这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研讨员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。
Lean Logistics (精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂之间，树立一个可以经常以小批量停止补给的拉动系统。
我们假定A公司〔一个批发商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。
精益物流将会在批发商(A公司)装置一个拉动信号，当他售出假定干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相反数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相反数量的原料或半成品，以此不时向价值流的下游追溯。
精益物流需求拉动信号〔EDI，看板，网络设备，等等〕，来保证价值流各工序之间的平衡消费，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将批发商、制造商、以及供应商，联成一条〝送牛奶〞的供应链。
Kanban (看板)看板是拉动系统中，启动下一个消费工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。
丰田精益生产模式介绍
丰田精益生产模式介绍丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。
那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。
下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显着问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
第一部分：TPS精益生产模式的介绍一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。
二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
(2)消除一切浪费。
(3)连续改善(Continuous Improvement)。
这些年没有真正读懂的丰田精益生产模式
这些年没有真正读懂的丰田精益生产模式丰田模式的核心：“彻底排除Muda”“Muda”不是“浪费”：大野耐一对“Muda”的定义是：只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生任何价值的活动。
在日文中也有“浪费”一词，定义是：“指胡乱地耗费。
无益地消耗人力、财力、时间等”。
显然，“Muda”不只是“浪费”。
在中国，把“Muda”翻译成了“浪费”，即无益地消耗人力、财力、时间等，这从根本上误解了原意。
“Muda”的概念又影响了对利润的定义，通常我们对利润的界定是“利润=价格-成本”，而丰田的“利润=成本-Muda”。
从而也进一步决定了丰田与其他公司不同的追求利润的方式。
丰田模式的支柱之一：“自働化（Jidoka）”“自働化（Jidoka）”和“ Just in Time”是实现“彻底排除Muda”的两个核心理念。
先说一下“自働化”，“自働化”不是“自动化”。
在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。
“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。
大野耐一的解释是：“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。
如果没客人来看，它怎么“动”都是动物的“动”。
“働”是带有智慧的“动”，两者皆然不同。
丰田方式中，把人的“动”区分成两种，不产生任何附加价值的工作就叫“动”，产生附加价值的工作才叫“働”。
如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。
这也就有丰田“实质劳动”的概念，所谓实质劳动，就是“働”，而不是“动”，“动”是非实质劳动，是“Muda”。
丰田模式的支柱之二：“Just in Time”Just in Time是第一代社长丰田喜一郎把英语单词日语化的语言，是日制英语，实际不是英语。
大野耐一对Just in Time的表述是：“(汽车在组装时只有组装该车)所需的零部件，在需要时、(由需求部门)去取只需要的量”。
丰田之精益生产COE
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精益生产的特点
拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
（5）对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
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精益生产的产生与推广
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支住产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为பைடு நூலகம்要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
精益生产基础知识回顾：Kaizen
精益生产基础知识回顾：Kaizen
Kaizen一词在日语中的意思是“改善”。
当在工作场所使用这个词时，它意味着涉及全体员工的持续改善。
这是一种哲学或心态，整个组织都参与并致力于自身的改进。
这是一种公司文化，在这种文化中，每个人都真正有兴趣改善公司，并与公司的成功息息相关。
这种思维方式是持续的-这是公司的经营理念，并有小的持续改进。
Kaizen也是企业行动战略的一部分。
这意味着组织涉及员工团队的活动，专注于改善公司或组织的特定领域。
其目的是持续识别和快速减少浪费，从而为公司运营的每个流程增加价值。
Kaizen心态是公司内部的一种日常理念，持续的小改进将带来惊人的结果。
另一方面，改善活动是一项持续数天的专门活动，有明确的目标要实现。
一个改善事件包括以下几个方面：
方向
了解当前状态
开发未来设计
进行必要的改进
报告和庆祝
一定要记住以下几点：
保持开放的心态
保持积极
以友好的方式表达不同的意见
创造一个安全、无过错的环境
始终相互尊重
每个人的意见和建议都很重要
以下是所用工具的部分列表：
价值流图
5s
瓶颈分析
Heijnka（水平调度）看板（拉动系统）
设备综合效率（OEE）Poka-Yoke（防错）可视化工厂
有几个好处：
员工士气提高两倍
提高质量
降低生产成本
更快地交付
提高客户满意度
减少浪费
空间利用
提供即时结果。
丰田的精益文化持续改进与质量第一
丰田的精益文化持续改进与质量第一在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想生存下去并不断发展壮大，就必须注重质量控制和持续改进。
而丰田汽车公司正是以其独特的精益文化而闻名于世。
丰田通过持续改进和质量第一的理念，实现了自身的长足发展。
本文将探讨丰田公司的精益文化对持续改进和质量第一的重要性，并进一步分析其对企业成功的影响。
一、精益文化的内涵精益文化是丰田公司的核心理念之一，也是其成功的重要原因之一。
该文化包含以下几个方面：持续改进、尊重员工、质量第一、流程优化等。
首先，丰田注重持续改进，不断寻找提高效率和生产质量的方法。
其次，丰田倡导尊重员工，认为员工是组织中最重要的资源，通过建立和谐的员工关系，激发员工的创造力和工作热情。
再次，丰田将质量放在首位，通过不断追求卓越的产品和服务质量，赢得了广大消费者的认可和信赖。
最后，丰田致力于流程优化，通过去除浪费和提高生产效率，实现卓越的运营绩效。
二、持续改进的重要性持续改进是丰田精益文化的核心要素之一，也是丰田取得成功的关键因素。
丰田坚信，只有通过不断改进，企业才能适应变化的市场环境，提高竞争力。
丰田以“丰田生产系统”为支撑，积极推动全员参与的改进活动。
丰田的持续改进不仅局限于生产过程，还包括产品设计、供应链管理、售后服务等各个环节。
丰田将持续改进视为企业长期发展的动力，通过提高质量和效率，降低成本，提高客户满意度和忠诚度，实现持续增长和盈利。
三、质量第一的核心价值观在丰田的精益文化中，质量第一是其核心价值观之一。
丰田始终将质量置于最重要的位置，不断追求卓越的品质。
为了实现质量第一的目标，丰田采取了多项措施。
首先，丰田强调预防性质量管理，通过制定严格的质量标准和控制体系，及时发现和纠正问题，避免质量事故的发生。
其次，丰田推崇全员参与，鼓励员工积极参与到质量管理中，共同为产品质量努力。
最后，丰田注重质量培训和教育，提升员工的质量意识和技能水平，确保产品的一致性和稳定性。
好啊网：剖析丰田的精益生产
六、一个流生产
以前
生产能力低
批量的生产模式
客户要求低
需求品种少、量大
追求高效率的设备、分工明确
现在
生产能力提升
供大于求
客户要求提升
需求品种多、量小、更新快
即时化的生产模式
追求反应快、周期短Байду номын сангаас
一个流生产方式与精益生产模式
例：以顾客为导向的效率
提高产量的做法:
400件/4人· 8hr
做客户需求的产量:
该如何改进？
五、认识浪费（Muda）
以下不良现象或浪费在“烧钱”
仪容不整的工作人员； 好心疼啊！ 机器设备放置不合理； 机器设备保养不当； 原材料、在制品、完成品、待修品、不良品 等随意摆放； 通道不明确或被占； 工作场所脏污。
全面生产系统的浪费
什么是浪费？
减少浪费
生产要素的5MQS: Man(人) Machine(机器) Material(物料) Method(作业方法) Management(管理) Quality(品质) Safety(安全)
MUDA
等待的浪费
管理的浪费
我们的工厂存在哪些浪费
请列出：
1、 2、 3、 4、 5、 6、
…..
消除浪费
Fujio Cho 丰田副社长对浪费的定义
没有超量生产，也没有安全存量
消除浪费的七个手法：
专业工厂的网络
成组技术
源头的品质 及时生产 稳定的生产负荷 看板生产管制系统 最小的生产设定时间
改善
600件/5人· 8hr
改善
400件/4人· 8hr
360件/3人· 8hr
顾客导向的工作内容
汽车文化—丰田JIT理念
丰田JIT理念摘要：JIT（Just In Time），准时制生产，这是一种生产方式，也是一种与整个制造过程相关的哲理思想。
而众所周知这一生产方式早期的最佳运作诞生于丰田公司，并且从二十世纪七十年代，丰田汽车公司的大野耐一通借此将丰田的交货期和产品质量提高到了全球领先的地位，这充分展示了JIT 的力量，也引发了后继对JIT 为代表的精益生产（LeanProduction）的研究和探讨。
关键词：丰田；JIT；成本；召回门什么是JIT理念丰田的生产和管理系统长期以来一直是国际企业经营管理的榜样，JIT是TPS（Toyota Production System，即丰田生产方式）核心理念之一。
JIT，英文全称Just In Time，准时生产，又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式（supermarket production），在中国普遍被称作精益生产。
日本汽车工业从其起步到今天经历了一个"技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略"这样一个过程。
但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。
这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。
一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。
在这种历史背景下，1953年，大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即JIT。
JIT生产方式的基本思想是"只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
深度解读丰田精益生产管理模式,5大精髓助力精益生产又好又快推行
深度解读丰田精益生产管理模式，5大精髓助力精益生产又好又快推行一说到丰田，大家除了想到他的汽车制造之外，还不得不提的就是他的生产模式——精益生产方式（简称精益生产），这种生产方式更是让丰田公司成为了一家世界级企业。
一、“极简主义”的精益生产方式詹姆斯P.沃麦克、丹尼尔T.琼斯在他们合著的《精益思想》中说“如果你不能迅速地把产品开发时间减半、订单时间减少75%、生产时间减少90%，那你一定是哪儿做错了。
”这种源自丰田生产方式管理方法，是一种节约型社会的精益生产方式，总目标是满足顾客需求、控制成本、提高商品质量、与时俱进。
它被世界各地许多著名的制造公司和麻省理工学院的专家教授进行了科学的研究和应用，促进了精益生产基础理论的形成。
精益生产更像是一种思想，目的是改善思维、是不断的消除浪费提高生产效率。
精益生产有两大特征；准时生产、全员积极参与改善。
正是因为这两大特征，才能“以越来越少的投入获取越来越多的产出。
二、为什么你的精益生产都很“糊”上世纪70年代至80年代初期国际上众多的知名企业说“精益生产是赶超世界一流水平的必由之路“，同时提出建立精益生产方式。
但是为什么常常有人感觉现在的工厂都在做精益生产，而大家对精益生产方式到底是什么却很模糊？这里主要涉及以下几个方面：•企业没有强烈的危机意识，不会与时俱进追求改革；•企业领导的精益生产知识不完善，作出错误管理决断；•企业在项目推进过程中未能跟踪计划完成情况，未能及时改进过程中存在的问题。
企业在实施精益项目时，往往会出现上述问题。
但是为什么很多企业不能像丰田一样成熟精益生产呢？在这里就与各位企业家一起探讨一下，成功企业的精益生产是如何落地生根的：从上图的比较，我们可以知道精益生产方式有助于提高产品的市场竞争力，减少库存，缩短生产周期，降低成本等。
可以预计，如果现代企业仍然重复过去的传统生产方式，不进行创新，未来将很难与精益企业竞争。
因此，企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。
丰田精益生产词汇及理念汇编(邱)
精益词汇汇编-基础篇精益词汇——ONE：是Optimization Never Ending 的第一个英文字母缩写,意思是：改善永无止境。
它是通过学习丰田生产方式,结合中集实情，具有中集特色的精益生产管理模式。
精益词汇——TPS:是Toyota Production System 的头一个字母，意思是：丰田生产方式。
精益词汇——JIT:是Just In Time的第一个英文字母缩写，意思是：准时化生产,即在必要的时间里生产出必要数量的必要产品，丰田生产方式的两大支柱之一。
精益词汇-—自働化：丰田生产方式的两大支柱之一,强调人员自主化，即人员与机械设备的有机配合行为。
精益词汇——PDCA循环：是英语单词Plan(计划）、Do(执行)、Check（检查)和Action(行动）的第一个字母，又叫戴明环，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。
精益词汇——3S整理（Seiri）、整顿(Seiton）、清扫（Seiso）。
“3S”活动的对象是现场的“环境"，它对生产现场环境全局进行综合考虑，围绕现场物品的“使用价值”展开，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
整理:区分“要”和“不要",不要的移出去,节约空间.整顿：对“要"的东西进行定置，节约寻找时间。
清扫：清除脏污，美化环境,确保物品随时可用.精益词汇——OJD：On The Job Development 的第一个英文字母缩写,意思为在工作中成长、发展。
是丰田人才育成的方法,强调“通过工作”培养员工，以及“通过实践"进行学习。
精益词汇—-QCQUALITY CONTROL的第一个英文字母缩写，中文意义是品质控制，是为达到品质要求所采取的作业技术和活动；QC的七大工具：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图. 精益词汇—-标准化作业:标准化作业就是在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解,以科学技术、规章制度和实践经验为依据,以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。
精益生产方式下的丰田文化
企业文化精益生产方式下的丰田文化●金一林精益生产方式产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。
在研究和学习精益生产方式过程中,人们往往只注意到了适时生产制、看板管理、目视管理等现象，而忽视了丰田文化对精益生产方式的基础作用。
事实上，精益生产的背后是精益文化。
丰田制造系统和丰田文化是丰田可持续发展的两大基因,丰田精益生产方式本身，正是丰田文化熏陶下的持续改善在技术层面的表现,是精益生产方式活的灵魂。
1.全面认识精益生产方式要解读精益生产方式，首先得对丰田文化的基本理念有一个了解。
丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。
在这里，“更好的产品”包含了两层意思：一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。
为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产方式。
其采取的措施主要包括以下两点：一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。
二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。
这两点可以说是丰田生产方式的精髓之所在。
为了做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质，丰田公司采用了全面质量管理，它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。
如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不让问题产品流入下一个流程。
另一方面，通过不断地改善措施，彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。
2.丰田文化的核心是对人的尊重这里所说的“人”是广泛的概念，包含了员工、供应商和顾客等。
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精益生产语言的魅力：丰田内部词语的特殊含义
任何想要推行精益生产的公司都有一个学习甚至赶超的对象，那就是丰田。
而在丰田公司内部，其非常注重工作语言含义的界定和使用。
还有很多词语的含义都非常特殊，是值得我们去细细体会的。
知识——理论、方法、技术，工具；
智慧——用知识真正派上用场。
改良——花钱达到改善的目的；
改善——以智慧来从事改善。
动作——执行指令，完成步骤；
工作——完成百分之百良品。
产品——将原物料组合为成品；
商品——能交到客户手中的产品。
整列——只把东西排列整齐；
整顿——把要用东西放在方便取用的地方。
修缮——应急措施，排除故障；
修理——找到真正原因，排除问题。
活动——单纯的动作；
劳动——推进工序和提高附加价值的动作
能率——一定时间内几个人制作了几个产品；
效率——制作某种产品必须的劳动力和制作产品时付出的劳动力的百分比。
生产技术——制作某种物品的技术；
制造技术——充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件的技术。