阿里本地生活服务战略分析

即时配送对阿里新零售来说 是核心基础设施
高频的支付场景，对阿里金 融业务是支撑
数据来自于《电子商务发展报告》
Part 1 阿里进入本地生活服务的战略考量
总的来说，阿里进入本地生活服务行业是为更好的为自身的战略即新零售 战略服务的，其战略目的：一是本地服务的流量入口，二是饿了么的蜂鸟 配送系统（更重要的，可能还是外卖配送系统）。
严格意义上来看，在本地生活服务领域，阿里并不是一 个真正的“生产商”，阿里是一个平台，帮助对接线下的商 家和消费者。消费者对于商品和服务的要求一般来自于品种 款式、质量、数量、价格、服务和交货期这六方面，而这五 方面在受到线下商家决定的基础之上，也受到阿里提供的服 务的影响，所以我们认为对于消费者来讲，阿里是其享受的 商品和服务的生产过程的一部分。因此我们认为有必要对阿 里的生产战略进行研究。
Part 5 业务层战略
Part 5 业务层战略
01
本地生活服务业务
02
波特矩阵分析
03
成长战略
04
与美团本地生活服务对比
5 本地生活服务业务
01 顾客需求 02 顾客群体 03 独特竞争力
挖掘消费者潜在需求：以每个人为中心，在3公里半径内，到店享受个性 化服务，在家也有丰富餐点和超市日用送上门；在手机淘宝下单，最近 门店发货，30分钟送到家；完备的社区医药服务24小时在线，24分钟送 达……最终，数字化的本地服务将延展到人们日常生活的方方面面。
公司层战略
Part 2 公司层战略
阿里本地生活服务公司由来
.
饿了么
口碑
以“重新定义城市生活”为未来目 标。阿里本地生活服务公司的成立 是阿里巴巴集团完成对消费领域布 局的重要里程碑。这标志着，继新 零售取得丰硕成果后，本地生活服 务已成为阿里生态战略的最新高地。
Part 2 公司层战略
饿了么主营业务
付发展创新支撑O2O持续增长。即时配 送的发展升级及移动支付的普及完善了 O2O服务闭环。对于消费者，移动支付 的高速发展使得消费者场景更丰富便利。 对于商家，移动支付不仅能记录交易信 息，更为O2O企业跟踪预测消费者行为， 进行精细化营销奠定了基础。
Part 2 行业前景
1
2016
2
2017
3
2018
Part 2 内、外部环境分析
01 02 03 04
Part 2 PEST分析
01 政策 国家鼓励生活服务业线上化，加强品质
及规范化要求。2017年3月， 国家工商 总局发文披露，由中国个体劳动者协会 网络交易平台工作委员会制定的《互联 网企业生活服务类平台服务自律规范》 正式发布，对生活服务类电商、在线生 活服务商和生活服务类电子商务平台经 营服务提出自律要求。
Part 1 什么是本地生活服务
互联网本地生活服务，就是将当地、线下、具有实体店铺的餐饮、生活服 务、休闲娱乐等商家服务信息，以一种“网店”的方式呈现给网民。通过本地 生活服务的平台，帮助用户看到所在地的商户，给用户提供便捷、全面的 商户信息，给线下商户提供免费的推广渠道。
Part 1 本地生活服务所具有的优势
05 波特矩阵分析
1
选择战略
2
低成本战 略
3
差异化战 略
对于阿里本地生活服务公司来说，公司业务提供的不是产品 ，而是服务。服务质量相差无几时，价格低的一方将会获得 竞争优势； 2018年7月2日，饿了么启动“夏季战役”， 饿了么 CEO王 磊表示，“在接下来两个月，我们将投入数十亿元，完善整 个餐饮外卖体系，提升本地生活服务平台能力。”8月6日， 饿了么 CEO王磊在接受《财经》采访时表示，饿了么目前投 入30亿元的补贴，并提出争夺50%市场份额的中短期目标。
Part 4 职能战略——营销战略、财务战略
阿里应该根据平台用户的消费习惯，进行有针对性的营 销，对于价格敏感度较高的顾客，通过低价作为营销的主要 手段，而对于价格敏感度较低以及对于商品和服务有更高要 求的顾客，以品质、创新和客户响应速度为主要的宣传点。 总体来讲，还是要讲营销的重点由价格转变到商品和服务的 品质。
为用户提供综合的当地生活服务
01 信息，迅速方便的找到想要的商
品。
03 节约了找寻商家的时间成本
02Hale Waihona Puke Baidu
为线下商家提供免费的推广渠道， 让用户可以通过本地生活服务平
台找到商家
04 扩大了商家的推广力度
Part 1 阿里进入本地生活服务的战略考量
1
重要的入口
2
即时配送网络
3
高频的支付场 景
本地生活对阿里是非常重要 的入口。阿里从实物电商到 数字电商（大文娱），再到 本地服务电商，是一脉相承 的事。阿里所有都围绕消费 者和商户的商业互联网化， 只是场景不停在变。
Part 1 过往如何竞争
覆盖
代表一个平台企业通过自身的 优势，袭击处于不同领域的平 台企业，通过捣毁对方的利润 池来瓦解对方的市场掌控度，
进而吸收对方的市场客源。.
如何竞争
旗下业务轮流领跑，带领其
他业务共同前进.
在它的宏大战略下是子平台 的相互支撑
履带式前进
Part 2 内、外部环境分析
Part 2 公司层战略
2018消费趋势
1、三、四线城市外卖订 单增幅最大 2、生活类订单需求旺盛， 深夜时段售出1.4万份儿 童药品 3、消费升级，单笔订单 消费额超100元增幅同比 增长56%
Part 4
职能战略
Part 4 职能战略
我们将阿里在本地生活服务方面的职能层战略细分为五 个方面的战略：生产战略、营销战略、财务战略、人力资源 战略和研发战略。
02 经济 居民收入持续增长，消费结构升级。居
民生活质量提高，文化娱乐消费占比持 续上升。随着经济快速发展，居民收入 水平持续上升，消费结构不断改善，食 物等生存型消费占消费总支出的比重持 续下降，服务和享受型消费比重不断上 升，价格敏感性逐渐降低，商品和服务 质量逐渐成为消费者诉求重点。
04 技术 基础设施不断完善。及时配送、移动支
05 波特矩阵分析
1
选择战略
2
低成本战 略
3
差异化战 略
在本地生活服务这一块，阿里本地生活服务公司和美团都是以‘吃’为核心， 在业务上将着重于外卖和到店酒旅等两大业务，双方在这两方面都具有很强的 竞争力，但是阿里本地生活服务公司有饿了么、口碑、阿里巴巴等公司的资源 ，可以开展很多差异化服务，从而达成对于美团的竞争优势。 阿里可以为商家提供金融、数据、营销、即时配送、Saas服务系统、会员体系 等一系列的支持。为商家提供完善的生态服务输出和业务升级，为消费者提供 更为丰富的场景选择，这就是阿里本地服务公司的差异化战略，也是其核心竞 争能力。
Part 4 职能战略——生产战略
目前在本地生活领域，阿里的主要竞争对手是美团，两 家的竞争目前看来仍是在打价格战，两家提供的商品和服务 同质化的程度也较高。在当前的消费文化里，消费者除了重 视产品和服务的价格，也越来越重视产品和服务的质量与效 用。我们认为阿里现阶段应在重视价格的同时，加强对商品 和服务的质量管理，价格和质量两手都要抓。
2016年全国电子商务交易 额达26.1万亿元，同比增 长19.8%;网上零售交易总 额达5.16万亿元，同比增 长 26.2% ， 我 国 世 界 第 一 大网络零售市场地位进一 步稳固；农村网络零售交 易额8945.4亿元，已占全 国网络零售额的17.4%
2017 年 全 国 电 子 商 务 交 易额达29.16万亿元，同 比增长11.7%；网上零售 额 7.18 万 亿 元 ， 同 比 增 长32.2%。全国网络购物 用 户 规 模 达 5.33 亿 ， 同 比增长14.3%电子商务直 接从业人员和间接带动 就业达4250万人。
小组成员：付思权、韩龙、李英汉、刘宇轩、胡杰
目录 Contents
背景 职能层战略
环境分析 业务层战略
公司层战略 总结
Part 1 背景介绍
Part 1 事件
10月12日，阿里巴巴CEO张勇发布员工信宣布正式成立阿里本地生活服务公 司，饿了么和口碑合并组成国内领先的本地生活服务平台。阿里本地生活 服务公司也明确了未来目标——重新定义城市生活。
在线外卖 及时配送
Part 2 公司层战略
口碑主营业务
便利店
超市
外卖
商圈
餐饮
机场
美容美发
机场
电影院
Part 2 公司层战略
1
饿了么
1、网上预定外卖 2、反馈物流信息 3、点评外卖 4、优惠打折
商品消费者
2
口碑
1、商家搜索 2、买单 3、点评 4、专属优惠
消费者商家
3
阿里本地 生活服务
饿了么和口碑将进一步 从“到家”和“到店” 两个场景合力并进，饿 了么丰富的本地生活服 务资源和强大的即时配 送能力，加上口碑的成 熟商家服务体系和深刻 的消费者洞察，将成为 一个整体，推动以餐饮 为主体的本地生活服务 市场的全面数字化、互 联网化升级。
Part 2 自身优劣
优势
市场份额高. 体系旁大. 高技术人才充足.
自身优劣
交易失败率高. 竞争日趋激烈. 没有有效的战略联盟.
劣势
Part 2 五力模型
1.新进入行业者不多，对技术要求高，新进入行业者具有进入壁垒 2.替代服务众多，QQ，微信。 3.同行业竞争者众多，美团、携程
Part 2
在人力资源方面，为了能提供更有品质和创意的 商品与服务，人力资源部门需要招收更多有工业工程 背景的员工，以及有创新才能的员工，利用他们来提 高生产部门的工作效率、质量管理水平，为生产部门 注入创新能力。
研发部门要提高数据挖掘、数据分析的能力，利 用人工智能技术，加强对用户群体的认知，以帮助生 产部门更好地了解用户的需求，帮助营销部门进行更 精准的营销。
我们认为在目前的市场形势下，最重要的是平台提供商 品和服务的质量。如果无法提供真正质量过硬的产品和服务， 最终还是无法取的长久的竞争优势。因此我们认为首先要确 定最重要的生产战略，在确定生产战略之后，依据生产战略， 确定与生产战略相配合的营销战略、财务战略、人力资源战 略和研发战略。
Part 4 职能战略——生产战略
Part 2 公司层战略
横向一体化战略 “饿了么”和“口碑”联手，将线上、线下服务 相结合，以顾客为中心，解决顾客“最后三 公里”问题，打造新零售模式。
新零售：企业以互联网为依托，通过运用大数
据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识， 对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造， 进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线 下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式
阿里要将竞争的重心由价格拓展到价格和品质两方面， 必然需要大量的投资来支持其进行与以往不同的营销、研发 和创新，同时其生产战略的改变也需要与本地线下商家的深 度合作，这一方面肯定也需要大量的投资。财务部门应该通 过融资或者利用“金牛”的利润等手段，准备好充足的资金。
Part 4 职能战略——人力资源战略、研发战略
农村地区和农产品网络 零售成为亮点，上半年 全国农村网络零售额达 到 6322.8 亿 元 ， 同 比 增 长34.4%，占全国网上零 售额的比重为15.5%。全 国农产品网络零售额达 到 906 亿 元 ， 同 比 增 长 39.6%。
数据来自于《电子商务发展报告》
Part 2 未来风险
金融危机风险还在：互联网企业普遍裁员，校招违约，区 块链沉入海底，比特币暴跌20000+$到3000+$ 贸易战不确定性：美方出尔反尔过于正常 电子商务继续发展：一家独大的局面很难维系
03 社会 互联网全面渗透国民生活，线上线下融
合成为新商业发展共识。截止2017年12 月，我国手机网民规模达到7.53亿，网 民中使用手机上网人群的占比由2016年 的95.1%提升至97.5%。移动端设备的普 及与移动技术的发展推动消费场景多元 化，O2O模式得以渗透居民生活的每个 角落，服务范围向更深更广阔扩散。
商户：给合作商户提供了免费推广渠道
用户：降低了消费者寻找合适生活服务的时间成本
饿了么的“到家”服务和口碑的“到店”服务相互结合，完成到家到店一体化， 方便消费者更有效地获取日常生活服务
05 波特矩阵分析
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选择战略
2
低成本战 略
3
差异化战 略
对于阿里本地生活服务公 司来说，其服务对象是8 亿中国城镇居民，竞争范 围几乎是整个产业，所以 公司可以采取的战略有成 本领先战略和差异化战略 。
对于满足消费者最基本需求的商品和服务，应该在现有 基础上，通过提高效率来持续降低成本，以更低的价格为消 费者提供质量稳定的产品。而对于价格较高、满足消费者多 元化需求的商品和服务，应该注重于质量、创新水平和服务 水平的提高，在保证质量、创意和服务领先的同时，保持有 竞争力的价格。这两者都需要阿里加强与本地商家的合作。