战略方案管理教程第八章
战略管理(第七、八章)(2013)
(例:挑选合格生源 考试)
评价重要效益方面成果的能力 有 关 预 期 的 具 体 活 动 方 面 的 知 识
高
丰 富
具体活动控制 成果控制
低
具体活动控制
I
III
II
IV 人员控制 避免控制
贫 乏
成果控制
1-16
课善 堂勇
（二）影响选择控制类型的主要因素
1. 控制的要求(内容和对象) 2. 控制的量(粗细)
售出企业分部
修改企业使命书
制定新政策
发行股票以筹集资金
增加销售人员
重新配置资源或采取新的绩效激励措施 采取纠正措施并不意味着肯定放弃现行战略或必须制定新战略。
1-13
课善 堂勇
二．有效评价系统的特征
1．战略评价活动应当连续进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进 行。 2．战略评价活动必须做到经济，应当有意义，即与企业经营目标直接相关，并能向 管理者提供可控制影响的任务有用的信息。 例：①企业收购另一企业开展多元经营时，需频繁获信息。 ②对研发部门， 要求每日、周提供新的评价信息不合适。 3．战略评价应能客观\真实反映企业的经营现实。 4．战略评价要简单而不过于复杂。
③与产业平均水平比较。
缺点
多为年度目标而非长期目标 不同会计方法计算会解出不同结果
1-12
课善 堂勇
⑵定性标准
西摩· 蒂尔斯提出
6个定性问题
是否与企业内部情况相一致？ 是否与外部环境相一致？ 是否可充分利用资源？ 风险程度是否可接受？ 实施时间表是否恰当？ 是否可行？
战略
3．采取纠正措施(实际上各种战略措施都是可选择的纠正措施) 比如好时公司可采取的纠正措施有： 调整某一或多个关键人员 建立或修改目标 向全球扩张 调整组织结构
企业战略管理教程(第二版)第08章
❖ 2. 企业价值最大化目标
❖ 企业价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在 考虑资金的时间价值和风险报酬的基础上，不断增加企业财富，使企 业的总价值达到最大。
❖ 相对利润最大化目标而言，企业价值最大化目标具有以下一些优点： 考虑了资金的时间价值；在一定程度上克服了企业在追求利润上的短 期行为，因为未来的利润和企业的可持续发展能力对企业价值的影响 比过去和目前利润的影响更大；各个企业都把追求价值最大化作为财 务战略的目标，有利于整个社会财富的增加；价值最大化目标促使企 业在财务决策中更好地兼顾风险和收益。
(2) 人口变数。所谓人口变数细分，即按照人口总量、性别、年龄、文化 程度、收入水平、家庭状况、宗教信仰、民族等人口统计学特征细分 市场。由于人口因素直接影响消费者的需求特征，而且较其他因素更 易于辨认和衡量，因而是消费品市场中最常用、最主要的细分标准。
(3) 心理变数。所谓心理细分，即企业按照心理变数(如生活方式、个性等) 来细分消费者市场。随着社会经济的发展，消费者的需求从生理需求 向心理需求转化，因而消费心理因素成为市场细分的重要标准之一。
(5) 购买行为。主要包括工业品用户追求的利益以及对品牌的重视程度。 工业品用户追求的利益包括价格、质量、交货期、售后服务等；对品 牌的重视程度也可分为不重视、一般重视、非常重视等。
❖ 3. 市场细分的步骤
❖ 1) 调查阶段
❖ 在这一阶段，企业可以通过各种资料来源和借助各种调查手段获取下 列信息，包括自然环境、自然条件、人口数量和基础设施状况；经济 发展阶段和市场体系、市场功能发展状况；经济发展水平，如人均 GNP、人均NI等指标；消费者对特定产品需求的特点和满足状况；消 费者对产品、价格、分销、促销等营销要素的敏感程度。
第08章战略管理(罗宾斯管理学第九版)
当前战略管理
• 组织战略的新方向
➢ 电子商务战略 ➢ 顾客服务战略 ➢ 创新战略
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互联网怎么改变贸易？
• 使用网络：
➢ 创造出雇员能随时随地访问的知识基地 ➢ 把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴 ➢ 真正实现无纸化 ➢ 实时物流管理 ➢ 改变整个组织中大量工作任务的本质
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电子商务战略
• BCG 矩阵
➢ 有波士顿咨询集团开发 ➢ 考虑市场份额和行业增长速度 ➢ 公司归类为：
❖ 现金牛：低增长，高市场份额 ❖ 明星： 高增长，高市场份额 ❖ 问号：高增长，低市场份额 ❖ 瘦狗：低增长率，低市场份额
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图表 8–5 BCG 矩阵
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业务层或竞争性战略
• 业务层或竞争性战略
➢ 一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略
对雇员的关注：
组织将雇员看做最有价值的资产吗？
资料来源: Based on F. David, Strategic Management, 11 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p.70.
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战略管理过程
• 步骤2：外部分析
➢ 分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的
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公司层战略（续）
• 更新战略
➢ 发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点
❖ 紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业 ❖ 扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解
问题
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公司业务组合分析
• 当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运 组合矩阵对业务组合进行管理，如 BCG矩阵
第8章-战略管理PPT课件
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一、什么是战略？
本课程对战略的理解：
是决定组织长期绩效的决策和行动。 为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方
针以及各类资源分配方案的总纲。 它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。
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二、什么是战略管理
广义上的战略管理是指运用战略对整个组织进行 管理。
狭义上的战略管理是指对组织战略的制定、实施、 控制和修正进行的管理。
» 收获现金投资于明星业务和问号业务
– 明星 - 需要大量投资
» 最终演变为现金牛
– 问号 - 两种战略
» 投资将它们转换为明星业务 » 出售
– 瘦狗 - 出售或清算
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五、组织战略的类型（续）
2.事业层战略
组织应该怎样在每项业务上展开竞争
竞争优势：是组织别具一格，与众不同的特色
的公司
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企业的纵向边界考察
纵向链条（vertical chains）：从获取原材 料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂 商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商 购买的活动。 – 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网 络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运 动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚 拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
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一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音
《战略方案管理教程》第八章
第八章战略控制与评价一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略控制的特征与原则，战略控制与评价的过程和方法以及战略调整的过程与方法。
本章重点：1、战略控制的必要性2、战略控制的特征3、战略控制的原则4、战略控制与评价的过程5、战略控制与评价的方法6、战略调整的方法7、战略调整的必要性8、战略调整的过程本章难点：1、战略控制的含义2、战略控制的原则3、战略控制与评价的过程4、战略控制与评价的方法5、战略调整的过程与方法第一节战略控制的特征与原则一、战略控制的含义与必要性1、战略控制的含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
2、战略控制的目的：（1）保证战略方案的正确实施；（2）检验、修订、优化原定战略方案。
3、战略控制的必要性：战略失效的存在所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
造成战略失效的原因主要有：（1）企业内部缺乏沟通，导致企业战略未能成为全体员工的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策失误，是战略目标本身存在严重的缺陷或错误；（6）企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。
按照在战略实施过程中出现的实践顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效等三种类型。
可通过战略失效的“浴盆曲线”表示。
二、战略控制层次与类型战略控制层次可分为战略控制、战术控制和作业控制等三个层次。
（一）战略控制：着眼于企业发展与内外环境条件的适应性。
包括：1、避免型控制2、跟踪型控制3、开关型控制4、后馈型控制（二）作业控制1、财务控制2、生产控制3、销售规模控制4．质量控制5、成本控制（三）战略控制与作业控制的区别1、执行主体不同2、战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性；3、控制目标不同4、控制目的不同三、战略控制的特征1、渐进性2、交互性：现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖性，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流。
战略管理8
Finance/Accounting 财务/会计
Financial Budgets as strategies 财务预算也是战略
Types of Budgets:
预算类型：
• Capital budgets 资本预算
• Expense budgets 费用预算
消费者之间的异同
•
Consumer group profiles
消费者群体的特征
Marketing Issues 市场营销问题
Market Segmentation 市场细分
Based on: 基于： • Geographic variables
地域差异 • Demographic variables
”当市场之窗的开闭速度变得更快，将研发 同企业战略比以前更紧密地联系到一起就 显得尤为重要。“
—William Spenser—
－威廉 斯宾塞－
Implementing Strategies 战略实施
“Most of the time, strategists should not be formulating strategy but rather implementing strategies they already have.”
External Audit
外部分析
Chapter 3 第三章
Vision &
Mission Statements 制定愿景和使命陈述
Chapter 2 第二章
Long Term Objectives 建立长期目标
Chapter 5 第五章
Internal Audit
战略管理教程考点总结
战略管理教程考点总结2第六章职能战略的制定1．市场细分的含义市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要,将市场划分为不同的小的子目标市场,并且针对子目标市场的共性,调整和配合适当的营销战略,以更有效地满足消费者需求,实现企业使命、目标和战略的过程;2．无差异性营销的含义无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别,只提供一种产品在整个市场销售;3．差异性营销的含义差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分市场制定不同的营销计划;4．集中性营销的含义集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品,采用一种营销组合,为一个细分市场服务;5．大规模定制的含义大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;这是近年来新发展起来的一种模式;6．市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;7．市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者,为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司;8．市场追随者的含义市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;9．市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司;10．市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量;这些变量大体可分为两类,一类是消费者的特征,如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反应;11．市场细分的有效条件一般来说,有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：1可衡量性；2可赢利性；3可进入性；4可区分性；5可行动性;12．目标市场选择的主要模式企业进入目标市场主要有六种模式;它们分别是：1单一市场集中化模式；2选择性专业化模式；3产品专业化模式；4市场专业化模式；5全面进入模式；6大规模定制模式;这是近年来新发展起来的一种模式,即企业按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;13．目标市场进入的方式企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销；二是一体化营销；三是多元化经营;14．市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;作为市场领导者,往往会成为竞争者的众矢之的,竞争者或者向其发动挑战,或者模仿它,或者避免与其冲突;要想继续保持领先地位,市场领导者必须在以下三个方面采取行动：1开发整个市场；2保持现有市场份额；3扩大市场份额;15．市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：1正面进攻；2侧翼进攻；3包围进攻；4迂回进攻；5游击式进攻;16．市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;市场追随者的竞争策略主要有三种：1寄生者；2有限模仿者；3改进者;17．市场补缺者的竞争战略18．基本型研究与开发战略的基本形式企业基本型研究与开发战略有三种基本形式：一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略;三是相机型研究与开发战略;19．渗透型研究与开发战略的基本形式渗透型研究与开发战略的基本形式主要有：1高档战略；2空隙战略；3升级战略;20．反应型研究与开发战略的基本形式反应型研究与开发战略的基本形式主要有两种：一是消极反应战略；二是积极反应战略;21．生产战略的主要内容生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径,规定企业生产制造和采购部门的工作方向,为实现企业总体战略服务;22．生产质量战略的主要内容生产质量战略的主要内容包括：1产品功能战略；2产品性能战略；3产品使用寿命战略；4产品经济性战略；5产品外观战略;23．生产战略在企业战略中的地位生产是将各种投入要素原材料、零部件、人、机器设备等结合起来,转化为一定产出的经济活动过程;生产的目的是创造最大化的价值,满足人们消费的需要;为此,必须进行十分有效的管理;特别是近年来资本与工资成本提高,技术更新加速,能源、材料短缺,国家宏观调控等外部环境变革,对现代企业生产管理提出更严峻的挑战;生产战略在企业战略中占据重要地位;24．生产能力战略选择的主要模式企业生产能力战略的选择主要有四种模式：1扩大战略模式；2反向战略模式；3追随战略模式；4威慑战略模式;25．采购战略需要解决的主要问题采购战略需要解决的主要问题有：1供应商的选择；2采购数量的确定与质量的保证；3采购成本的控制;26．财务战略的含义财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求,对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略;27．利润分配战略应遵循的原则企业利润分配战略应遵循的基本原则主要有：1要满足企业利润的再投资；2稳定的股利战略；3合理的股利基金;28．融资方式与融资结构战略的基本内容29．影响投资组合战略的因素30．人力资源战略的含义人力资源战略是指根据企业总体战略的要求,为适应企业生存和发展的需要,对企业人力资源进行开发,提高职工队伍的整体素质,从中发现和培养出一大批优秀人才,所进行的长远性的谋划和方略;31．人力资源开发战略的含义人力资源开发战略就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源,积极地提高员工的智慧和能力,所进行的长远性的谋划和方略;32．人力资源开发战略的基本途径人力资源开发战略的基本途径有：1引进人力战略；2借用人才战略；3招聘人才战略；4自主培养人才战略；5定向培养人才战略；6鼓励自学成人战略;33．人才使用战略的基本途径人才使用战略的基本途径有：1任人唯贤战略；2岗位轮换使用战略；3台阶提升使用战略；4职务、资格双轨使用战略；5权力委让使用战略；6破格提拔使用战略;第七章战略实施1．战略实施的原则权变原则是战略实施的基本原则,它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化,还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响,以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备,从而具备足够的应变能力;2．战略实施模式的类型战略实施的主要模式类型有：1指挥型；2变革型；3合作型；4文化型；5增长型;3．战略实施的支持系统4．各种战略实施模式的基本内容5．组织结构的类型6．组织结构设计的标准一般来说,组织结构的设计应满足三个标准：1产生共同愿景;也就是说,企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用,能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来；2反遇企业的发展趋势；3具备催人奋进的精神张力;组织结构设计的这三个标准,相互作用,缺一不可;7．战略与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具,一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成,方能起作用;一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用,它会使良好的战略设计变得无济于事;因此,企业组织结构必须随战略而定,必须随战略目标的变化而及时调整;8．组织结构的战略创新组织结构战略创新的主要形式有：1组织软化的趋势；2建立混合型组织结构；3网络型组织结构;9．网络型组织结构的特点1整个组织分为技术与非技术两大部门;技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面;2网络使技术、资金、信息三流程得以分离;3网络组织的控制是间接控制,且保持单向的丽权利,一个中心只有一个经理,通过合同管理,避免了多头领导;4具有更大的灵活性,结点是根据市场、项目的要求而结成的,具有动态特征,使企业的运转高效率得以保证;5有利于经营、协调和合作,便于调动每位管理者的积极性,而且有高附加值的保证;10．在战略实施中如何进行组织结构的选择11．战略实施与资源的关系战略实施与资源具有密切的关系;一方面,战略可以促使资源的有效利用和有效储备；另一方面,资源对战略具有保证作用;12．战略实施与资源配置的动态组合企业在发展过程中,在不同的阶段其战略将不断推陈出新,战略资源也在不断地积蓄;企业在制定现有战略时,应充分预测将来的环境、资源的变化,并对资源进行必要的、合理的配置;在这个过程中,资源的配置不是单纯的资源配置,而应与战略联成一体,形成密不可分的关系;这就是战略与资源的动态组合;13．信息系统在战略实施中的重要性企业战略的实施过程,同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用的过程,合适的信息技术和信息系统对战略实施可以发挥着不可估量的作用;进一步讲,在战略实施过程中,信息系统的重要作用体现在如下几个方面：1战略表达；2战略分解与沟通；3战略反馈;14．企业文化的含义企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系;它确定企业行为的标准和方式,规范人们的行为;15．企业文化结构的含义企业文化结构是指企业文化由不同的层次所构成;企业文化结构大体可分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层;16．战略实施与企业文化的关系企业战略与企业文化有着十分密切的关系;优秀的企业文化能突出企业特色,形成企业成员的共同价值观念,而且企业文化具有鲜明的个性,有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略;战略制定以后,可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能,同意员工的观念行为,共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗;17．企业文化再造的动因和思路当外部环境发生重大变化,企业原有的文化与新的战略很不一致时,就必须对企业文化进行再造;企业文化再造的基本思路是：1企业文化再造是项系统工程,因此,渐进式比激进式更易成功；2根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型；3必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造;18．企业家的含义企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动,并承担风险,对企业经营成果负有最终责任;19．战略领导者的含义战略领导者是指具有战略管理思想,善于战略思维,具有战略能力,掌握战略实施艺术,从事研究和制定战略决策,指导企业开拓未来的企业高层决策群体;20．战略领导者素养的主要内容21．企业家与战略领导者的区别战略领导者源于企业家,但企业家与战略领导者不能等同,二者有一定的区别：1对企业发展的观念不同;企业家注重近期1—3年的绩效,战略领导者更注重长远5年以上发展；2工作重点不同;企业家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略领导者主要承担战略决策工作,侧重的是谋划；3知识结构要求不同;对企业家具体的管理知识要求较多,如生产管理、销售管理、财务管理、人力资源开发等微观专业知识;而战略领导者的哲学、社会科学等抽象思维的知识多一些,如战略思维方式、战略比较研究、战略分析方法等；4二者的素质不同;企业家强调各种现时运作能力的提高；战略领导者注重培养和提高各种应具备的素质,强调长远发展能力;总之,企业家应当成为战略领导者,这是现代企业和经济、社会发展的客观要求；战略领导者来自企业家,但又是高于企业家的管理精英;22．战略领导者的行为模式战略领导者的行为模式主要有四种：1革新分析型；2革新直觉型；3保守分析型第八章战略控制与评价1．战略控制的含义战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题及时采取措施,借以实现企业战略目标的动态调节过程;2．战略控制的原则战略控制的原则有：1确保目标原则；2适度控制原则；3适机控制原则；4优先控制原则；5例外控制原则；6适应性原则；7激励性原则；8信息反馈原则;3．战略控制的必要性战略控制的必要性主要源于战略失效的存在;经验表明,在战略实施过程中经常出现战略失效;所谓战略失效,是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态;造成战略失效的原因有很多,主要有：1企业内部缺乏沟通,企业战略未能成为全体员工的共同行动目标,企业成员之间缺乏协作共事的愿望；2战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；3战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；4用人不当,主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；5公司管理者决策错误,使战略目标本身存在严重缺陷或错误；6企业外部环境出现了较大变化,而现有战略一时难以适应等;因此,战略失效的存在使得战略控制十分必要;4．战略控制的特征战略控制具有渐进性、交互性、系统性的特征;5．战略控制与评价过程战略控制与评价过程的基本步骤包括四个方面：1确定评价指标；2评价环境变化；3评价实际效果；4战略调整;6．战略调整的含义7．战略调整的必要性战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响;外部力量包括市场、技术和环境的变化;内部力量往往来自于变化的过程和人员问题;由于这些因素在不断地变化,因此,适时地进行战略调整十分必要;8．战略调整过程战略调整过程包括确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整计划和战略调整的评价和控制七个阶段;第九章战略管理的应用1．市场空隙战略的含义市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小,经营机动、灵活的特点,进入那些市场容量小,大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略;2．特色经营战略的含义特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点,突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格,以独具特色的经营来吸引顾客的战略;3．联合经营战略的含义联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略;4．特许经营战略的含义特许权战略是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权,小企业独立经营,但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费,小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略;5．中小企业战略管理的特殊性中小企业经营上的特殊性主要表现为：1中小企业是大企业的重要补充；2中小企业经营机制灵活；3中小企业是新的经济增长点；4中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础；5中小企业是创新的主要力量；6中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆;6．本国中心战略本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上,别国业务则放在较次要地位上的战略;7．地区中心战略地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上,追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略;8．全球中心战略全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动,谋求跨国公司总体利益最大化的战略;9．所有权控制所有权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制;10．跨国公司战略管理的特殊性跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：1跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；2跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”；3跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；4跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势;11．鲁特模型的基本内容美国学者富兰克林·D.鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型;该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段,对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析;因此,鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型;12．EPRG模型的基本内容EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略;其中,本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上,别国业务则放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上,追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动,谋求跨国公司总体利益最大化的战略;13．跨国公司战略控制的主要方法跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制;14．跨国公司的控制机制跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用,于是便形成了跨国公司的控制机制;跨国公司的控制机制,一般来说,有三类：一是数据资料的控制机制；二是管理人员的控制机制,三是解决争议的控制机制;。
51管理学第八章战略管理PPT课件
愿景和使命
▪ 愿景(vision)：
企业未来将成为什么样子？
▪ 使命(mission)：
企业的任务是什么？企业的业务是什么？
▪ 两者关系：
愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。
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华为
▪ 愿景
丰富人们的沟通和生活
▪ 使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
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海尔的战略
战略的好处在于，让自己，团队，还有所有的 人知道，今年干什么，以后的几年干什么......
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战略列举
▪ 伊利的战略
2010年，进入世界乳业20强，成为中国最有竞争力的企业之一； 2015年，进入世界乳业10强，成为全球最具竞争力的大型乳业集团 之一。
▪ 阿里巴巴的战略
未来3年内成为全球互联网5强，10年内成为互联网3强。
▪ 2、解决资金流的问题。
借钱、做好销售，CEO最大的财富是诚信。
▪ 3、抓好今后人才的管理。
CEO的艺术就在于在人、财、物三者之间寻求衡。
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2、战略和战略管理
▪ 我国古代的理解 “战”指战斗和战争，“略”指谋略、策略、计划。
▪ 西方的理解 “战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是
问题： 一、分析一下造成郑女士这种困难的原因？ 二、如果你是现在的郑女士，你该怎么办？
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问题一
▪ 1、不懂管理，主次不分。
CEO最重要的任务就是制定战略，成功的销售不等于成 功的管理
▪ 2、投资计划有问题。 ▪ 3、激励机制有问题。
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问题二
▪ 1、沟通。
跟团队沟通，彻底、干净地把所有情况跟大家分享，承认自己 的错误，一起来探讨下面怎么做，该留的会留下，该走的就让他们 走。
战略管理第八版课程设计
战略管理第八版课程设计课程简介本课程为战略管理第八版，主要介绍了战略管理的概念、实践以及最新的理论和趋势。
通过学习本课程，学生将了解到企业如何制定战略计划以及如何进行战略实施，同时学会了解如何评估和调整战略，以适应不断变化的市场环境。
课程目标本课程的主要目标是让学生熟悉战略管理的理论知识，了解如何制定和实施战略计划，以及如何评估和调整战略。
通过学习本课程，学生将掌握以下的能力：1.理解战略管理的基本理论和方法；2.熟悉企业战略管理实践的经验和案例；3.掌握制定战略计划的方法和步骤；4.了解战略的实施和执行过程，掌握战略执行的关键因素；5.掌握战略评估和调整的方法和技巧；6.掌握应对变化和挑战的战略管理能力。
课程大纲第一章：战略管理概述本章主要介绍战略管理的基本概念及其重要性，同时分析了战略管理的发展历程和趋势，为后续章节进行铺垫。
第二章：战略管理理论本章主要介绍现代战略管理理论的本质和特点，包括SWOT分析、五力模型、价值链等经典模型，同时分析了现代战略管理理论面临的挑战和未来发展趋势。
第三章：企业战略本章主要介绍企业战略的本质和特点，包括战略的层次结构、时间维度、内容等，同时介绍了企业战略制定和执行的关键环节和流程。
第四章：组织结构与战略本章主要介绍组织结构对战略制定和执行的影响和作用，包括职能、过程、分工等方面，为企业战略的实施提供理论支持。
第五章：战略执行本章主要介绍战略执行的本质和流程，包括资源配置、组织管理、业绩评价等方面，同时介绍了战略执行的成功要素和失败因素。
第六章：战略调整本章主要介绍战略调整和变革的本质和原则，包括发现问题、诊断问题、制定方案等方面，同时介绍了战略调整的成功案例和经验。
第七章：战略评估本章主要介绍战略评估的作用和方法，包括人员评估、资产评估、市场评估等方面，为战略调整和变革提供理论依据。
第八章：战略管理实践本章主要介绍国内外成功企业的战略管理实践，并从企业思维、市场竞争、创新驱动等方面提炼出成功的战略管理经验和方法。
战略管理教程 课后习题
战略管理教程课后习题第一章、战略管理概论1、简述战略管理的含义与特征。
2、战略管理与企业战略有何不同。
3、战略要素有哪些？4、战略的层次有哪些？5、战略管理的过程包括哪些环节？6、简述战略管理的演变过程。
7、简述战略管理理论的演变过程。
8、简述战略管理理论的研究趋势。
第二章、战略分析1、简述产业环境分析的主要内容。
2、简述产业的经济特征的主要内容。
3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。
4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。
5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。
6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。
7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。
8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。
9、简述战略群体对企业获利能力的影响。
10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。
11、简述价值链分析的主要内容。
12、简述企业核心能力的特征。
13、简述sswot分析的主要内容。
14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。
第三章、战略目标的设定1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。
2.简述企业使命表述时应注意的问题。
3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。
4.简述企业使命与战略管理的关系。
5.简述战略目标在战略管理中的作用。
6.简述企业战略目标的特征。
7.简述企业战略目标的主要内容。
8.简述企业战略目标的制定的原则。
1、简述发展型战略的特征2、简述发展型战略的利弊。
3、简述市场渗透战略的基本思路。
4、简述市场开发战略的基本思路。
5、简述一体化战略的主要内容。
6、简述纵向一体化的战略利益与成本。
7、简述横向一体化的战略利益与成本。
8、简述实施多元化战略的利益与成本。
9、简述实施多元化战略应注意的问题。
10、简述企业并购应注意的主要问题。
11、简述战略联盟组建中应注意的问题。
12、简述企业采取稳定型战略的原因。
13、简述企业采取稳定型战略的利弊。
14、简述企业实施收缩型战略的利弊。
15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。
战略管理第八章
4 市场的分散程度——虽有较强势品牌存 在;但依然分散度较高;燃气具生产仍有数 百家；而且国内强势品牌;往往并不是绝 对强势;而是相对强势
经营单位竞争能力分析：
1 生产规模——该燃气具产品虽然内销规模不到 一个亿;但是外销规模较大;内外销产品同类;综 合规模较大;有规模优势；
造设备先进;管理水平较好;产品质量及可 靠性一直保持较好水平;在业内有较好口 碑；
8 人员情况;技术制造人员较强;内销国内营 销能力较弱;外销靠国外定单；
经营单位竞争能力分析：
综和评价：
该燃气具产品在技术 制造 资金 规模 产品 质量等方面均有较强竞争优势
主要弱点：过去集中外销;国内销售营销能 力较弱 2003年由于加强国内营销能力; 增幅达50％；
有10个品牌左右； 该品牌绝对 相对市场占有率较低；
6 燃气具阀门钢瓶阀
钢瓶阀 年销售额1000万元;利润率10％左右； 钢瓶阀近年来市场向农村转移;总需求增
长缓慢;甚至萎缩； 该过去钢瓶阀是行业老大;第一品牌;由于
成本因数;其他品牌近年开始超过她；
7 管道阀
年销售额200万元； 利润率15％左右； 由于城市天然气管网建设的加快;需求增
具产品 七项业务的战略方向选择：
市场增长率 高 明星
1 燃气具出口业务 战略选择：加大投入;巩固
发展其有利的竞争地位
10％
金牛
钢瓶阀 利润 现金流维持
幼童
低
1 蓄能产品发展或放弃
2 太阳能热水器发展或放弃 3 管道阀发展或放弃
狗
1 燃气热水器 灶具 维持或放弃
2 两用炉 维持或放弃
企业管理学(第八章战略管理)ppt课件
企业管理学(第八章战略管理)
16
2.经济环境因素分析 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济 结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水 平，以及未来的发展趋势等状况。现代的经济环境正在发 生着巨大的变化，每一个企业都应充分地掌握这一变化。 （1）企业的经济环境的构成。 企业的经济环境主要由 社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、 社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和 信贷等要素构成。
度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用指
标有国民生产总值，国民收入、人均国民收人、经济发展
速度，经济增长速度。
③ 经济体制，是指国家经济组织的形式。经济体制规
定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，
并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动
的范围、内容和方式等。
企业管理学(第八章战略管理)
企业管理学(第八章战略管理)
2
8.1.1战略管理的定义 1.安德鲁斯的定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K. Andrews)认为，企业 总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目 标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事 的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及 决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡 献。因此，从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是通过一种 模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合 起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不 确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。
18
④ 经济政策，是指国家、政党制定的一定时期国家经 济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济 发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物 资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政 策等。
【战略管理】第8章战略管理(罗宾斯管理学-第8版讲义全集,英文版)
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The Importance of Strategic Management
• Define strategic management.
• Explain why strategic management is important.
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
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LEARNING OUTLINE
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
implementation, and evaluation.
Types of Organizational Strategies
• Tell what strategies each level of management is typically responsible for.
• Describe the three major types of corporate strategies. • Explain the three growth strategies. • Discuss when organizations might pursue a stability
战略管理第八章.ppt
早期失效
偶然失效
晚期失效
失ห้องสมุดไป่ตู้效
率
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早期
偶然
晚期
时间
二、战略控制层次与类型
战略控制层次：战略控制、战术控制、作 业控制
（一）战略控制 １.避免型控制:采用适当的手段消除不适当 行为产生的条件和机会，从而达到不需要 控制就能避免不适当行为发生的目的
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２.跟踪型控制（事前控制）：在战略行动 成果尚未实现之前，对战略行动的结果趋 势进行预测，并将预测结果与预期结果进 行比较和评价，或发现可能出现战略偏差 ，则提前采取预防性的纠编措施，使战略 实施始终沿着正确的轨道推进，从而保证 战略目标的实现
化的可能性 • ４.有无引起对战略方案与战略规划总体
进行重新评价的必要性
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战略控制的目的主要体现在两个方面：一是 保证战略方案的正确实施，二是检验、修订 优化原定方案。
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战略控制的必要性：战略失效
战略失效：企业战略实施的结果偏离了预 定的战略目标或战略管理的理想状态。 战略失效的原因： （1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成 为全体员工的共同目标，企业成员之间缺 乏协作共事的愿望 （2）战略实施过程中各种信息的传递反馈 受阻
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（3）战略实施所需的资源条件与现实存在 的资源之间出现较大缺口
（4）用人不当，主管人员或作业人员不称 职或玩忽职守
（5）公司管理者决策错误，使战略本身存 在严重缺陷或错误
（6）企业外部环境出现了较大变化，而现 有战略一时难以适应
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战略失效的类型（按时间顺序）
到一个新的行业中
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战略方案管理教程第八
章
Revised at 2 pm on December 25, 2020.
第八章战略控制与评价
一、学习目的与要求
通过本章的学习，要求理解和掌握战略控制的特征与原则，战略控制与评价的过程和方法以及战略调整的过程与方法。
本章重点：
1、战略控制的必要性
2、战略控制的特征
3、战略控制的原则
4、战略控制与评价的过程
5、战略控制与评价的方法
6、战略调整的方法
7、战略调整的必要性
8、战略调整的过程
本章难点：
1、战略控制的含义
2、战略控制的原则
3、战略控制与评价的过程
4、战略控制与评价的方法
5、战略调整的过程与方法
第一节战略控制的特征与原则
一、战略控制的含义与必要性
1、战略控制的含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
2、战略控制的目的：（1）保证战略方案的正确实施；
（2）检验、修订、优化原定战略方案。
3、战略控制的必要性：战略失效的存在
所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
造成战略失效的原因主要有：（1）企业内部缺乏沟通，导致企业战略未能成为全体员工的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；
（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；
（5）公司管理者决策失误，是战略目标本身存在严重的缺陷或错误；
（6）企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。
按照在战略实施过程中出现的实践顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效等三种类型。
可通过战略失效的“浴盆曲线”表示。
二、战略控制层次与类型
战略控制层次可分为战略控制、战术控制和作业控制等三个层次。
（一）战略控制：着眼于企业发展与内外环境条件的适应性。
包括：
1、避免型控制
2、跟踪型控制
3、开关型控制
4、后馈型控制
（二）作业控制
1、财务控制
2、生产控制
3、销售规模控制
4．质量控制
5、成本控制
（三）战略控制与作业控制的区别
1、执行主体不同
2、战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性；
3、控制目标不同
4、控制目的不同
三、战略控制的特征
1、渐进性
2、交互性：现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖性，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流。
3、系统性
四、战略控制的原则
1、确保目标原则
2、适度控制原则
3、适机控制原则
4、优先控制原则
5、例外控制原则
6、适应性原则
7、激励性原则
8、信息反馈原则
第二节战略控制与评价过程
一、战略控制与评价的过程
战略控制的目标就是使企业战略的实际效果尽量符合战略的预期目标。
为达到这一点，战略控制过程可以分为四步：确定评价指标、评价环境变化、评价实际效果以
1
（1
（2
（3）股东价值
（4）对高层管理人员的评价指标
（5）关键表现域指标
2、事业部和职能单位经营业绩的评价指标
（二）评价环境变化
当今评价环境变化的主要方法是因素评价法，该方法将企业内外部环境因素列出评价表，然后将战略实施之前的评价表与实施过程中的评价表进行比较，如果内容不
变，则企业战略管理者就不必采取调整措施，如果两个评价表的评价不同，则要按照战略制定的过程重新考虑。
（三）评价实际效果
通过上述工作，基本可以将战略实施的实况与环境变化状况评价出来，找出战略实施的实际状况与战略计划的差距的原因，常见原因有：
1、环境变化
2、短期化行为
3、目标移位
（四）战略调整
1、常规战略变化
2、有限的战略变化
3、彻底的战略变化
4、企业转向
第三节战略调整
一、确定战略调整的必要性
战略调整的力量可以分为两类，即外部力量和内部力量。
（一）外部力量
1、市场的变化
2、技术的变化
3、环境的变化
（二）内部力量
内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。
过程的力量包括制定决策、沟通交往和人与人之间的关系。
这些过程中的任何事故或问题都可能产生改革的力量。
二、选择恰当的选择调整时机
1、提前性调整
2、反应性调整
3、危机性调整
三、分析战略调整面临的问题
这一过程实际是通过分析判断，建立新的战略方案的过程。
四、分析战略调整遭遇的阻力
（一）影响战略调整的惯性力量
影响战略调整的惯性力量可以从管理部门偏好、管理风格和企业文化三个方面来进行分析。
（二）对调整有意识的阻力
主要来自三个方面：有人反对调整过程的必要性及性质、有人对调整缺乏承受能力、有人出于个人利益或集团利益。
五、选择适宜的战略调整策略
一般来说，选择调整策略的主要因素有：
1、战略方案的调整幅度和时间
2、选择的调整时机和当时企业面临的危机程度
3、实施调整的阻力状况
4、领导者能力
六、实施战略调整计划
注意两个问题：
1、选择实施调整计划的合适时机
2、选择调整的合适范围
七、战略调整的控制和评价
主要解决两个问题：
1、获得用于衡量预期目标的数据
2、确定整个调整期间改进的趋势。
由上述分析，我们可以知道一个完整的调整过程包括七个步骤，具体见图8－3。
反馈
A、战略制定错误
B、战略失效
C、外部环境变化
D、领导者的决策失误
2、调控企业同外部环境关系的基本战略是（）。
A、作用控制
B、战术控制
C、财务控制
D、战略控制
3、美国通用电气公司提出了八个关键表现域的衡量公司经营业绩的评价指标，以下不属于的是（）。
A、获利能力
B、股东价值
C、社会责任
D、职工态度
4、常见的战略调整包括常规战略变化、有限的战略变化、彻底的战略变化和（）四种。
A、优先战略变化
B、企业转向
C、危机性调整
D、提前性调整
二、名词解释：
1、战略控制
2、战略失效
3、作业控制
4、战略调整
三、简答题：
1、简述战略控制的必要性
2、简述战略控制的类型
3、简述战略控制的特征
4、简述战略控制的原则
5、简述战略控制和评价过程的基本步骤
6、简述战略调整的方法
7、简述战略调整的必要性
8、简述战略调整时机的选择
9、简述战略调整的惯性力量
10、简述战略调整的过程
练习题答案：
一、单选题：1、B 2、D 3、B 4、B
二、名词解释：答案见《战略管理教程》自学辅导书第89－93面或上面讲义。
三、简答题：答案见《战略管理教程》自学辅导书第89－93面或上面讲义。