谷歌招人的标准

谷歌五项用人标准

第一标准：学习的能力。纯粹的学习能力——接受新鲜事物，随时随地学习，在分散的信息中发现规律——是谷歌招聘人员时在求职者身上寻找的最重要的核心特征。用管理大师阿里·德赫斯的话说就是：“比你的竞争对手更快学习的能力，或许是唯一可持续的竞争优势。”第二标准：领导力。他们采用的不是对领导力的传统评估方法，比如：“你是国际象棋社的社长吗？你是销售副总裁吗？你的升职用了多长时间？”他们要找的人，能在必要时挺身而出，指导并影响其他人取得成果。第三标准：谦逊。我注意到，具备强烈的上进心和友好的态度、认为其他人总能提出很好的意见的人，往往在单独工作时极为高效，在任何团队中都能发光发热。第四标准：主人翁意识。在这个几乎所有行业和知识领域每天都会发生巨大变化的时代，不积极完成任务或只被动接受指令的员工，会使公司处在非常不利的境地。你需要一群想要更出色地完成工作的员工。第五标准：专业知识。波克表示，通常，在谷歌关注的5个核心特征中，专业知识排在最后一位，其他4个特征比专业知识重要得多。我对这一点也有体会。当人们自认为是某个领域的“专家”或者“经验丰富人士”时，他们很可能在受到质疑时坚决捍卫自己的观点，而不是充满好奇心……他们的目标往往是“成为权威”，而不是寻找更好的解决方案。

谷歌对于用人极其看重。作者基本上在说：有的人是无药可救的，你再怎么培训和辅导都不行。招人的部分，书里着墨很多，事无巨细。怎样才能找对人？管理学教授和顾问会告诉你，招人要招比自己更聪明的人。道理大家都懂，现实中这种大公无私很难发生。一般人的思路总会是：“我要是招这个比我厉害的家伙，他会让我看起来很蠢，那么我就升不了职；我升不了职，我的孩子就觉得我是个失败者，老婆就会跟人跑掉，把我的狗、卡车一起带走。”受这种人性弱点的限制，招聘者打的小九九往往都是武大郎开店——比我高的一个不要。为了不拘一格招人才，谷歌不用企业的招人方法，让用人的事业部经理去招下属，而采取了高校招聘的思路：美国高校请神容易送神难，因为终身教授制度的存在，招错人很麻烦，故而招一个人需成立一个招聘委员会。谷歌也有招聘人的团队，让会面试的人去组织面试，平级相招。招一个很烂的人进来当你平行部门的负责人，你自己做事会难很多。

这人要有激情，而且是“学习的野兽”

这人的专才重要，聪明更重要。应聘者对招人的人热情重要，对其他人也热情更重要。书中有例子称，有人到谷歌应聘，只顾应付招聘的人员，对门口秘书很马虎，结果被刷掉。有才能重要，有趣也重要。谷歌招人自然也去上网搜索，看此人平时是什么样子。如果搜到有人在网上很疯狂怎么办？有一些狂欢的照片怎么办？书中说谷歌不会因此不招一个人。有趣、有激情的人，在网络上通常也活跃，且擅长网络媒体的使用。看到没有，各位，你看我在网上就很活跃！

谷歌高管也会走眼：错失Instagram创始人

不过谷歌高管也是人，也会走眼，尤其是受精英主义影响而精虫上脑的时候。公司营销部曾有一个自学成才的小伙子，有人建议他转做产品开发。公司高管因其学历不合公司标准，硬是不予批准。小伙子后来离开了谷歌，创办了Instagram，再往后，Instagram就被脸书以10亿收购了。

大手笔：“这还用想吗？统统给我招下来。”

照书中说法，心术不正的人难以在谷歌大发展。

谷歌有“不作恶(Dont'be evil)”的口号。公司称有两种人，一种是骑士(knights)，一种是终归要成为“弃士”的“恶人”(knave)。“恶人”包括嫉妒纷争、争功抢功的传统坏蛋，也包括有些所谓能耐但心术不正的新型坏蛋。我们常听一些神奇的营销点子，教人如何把梳子卖给和尚。在谷歌，这些人也被归类为“恶人”。我在网上说到这个例子，有读者说在中国这么去经营还不饿死？我想也不是这样。号称“营销为王”实质上“忽悠为王”的年代，弄虚作假的人不少，最终成气候的也是少数。一时成气候，若无符合大众实际需要的产品，最终也都倒掉了。

网罗一群聪明人，必须提供宽松的环境。两位高管说一个企业不要教人怎么思想，而要学习如何管理人们的工作环境，让人每天都开开心心来上班。工作和生活的平衡本来就是伪命题，区分得太死板不现实也不必要。工作就是生活的一部分，生活也可以是工作的一部分。谷歌给员工责任和自由，不硬性规定他们的时间安排，而是让他们对自己做的事情产生自主权。

工作环境还应该有趣。

我女儿在上一门“制造生产”的课程，这门课的考试复习材料一共四十题，其中有两题说到工作中不能玩耍嬉戏。在工业制造的环境下，嘻嘻哈哈打打闹闹容易误事，甚至造成事故。可是在创意主导型企业里，开开心心去工作是必要的。这种“快乐”应该由一群聪明的员工自发产生出来，硬是去制造，像电影《办公室空间》(OfficeSpace)里那样，设立“夏威夷衬衫日”来造氛围，太过机械，会矫揉造作，让大家鸡皮疙瘩一地的同时失去兴趣。

其他管理建议：在中国或许会水土不服

书中还有很多实用的管理建议。举几个例子：人多嘴杂是非多，人太少又难以汇聚智慧，谷歌创始人布林说两块比萨饼能喂饱的团队规模最合适，这就是所谓“两块比萨饼原则”。公司领导员工，要上得厅堂下得厨房，事大事小都不嫌弃，能上能下。公司高管有时候会去捡过道中的垃圾。谷歌没有人职位高到小事不用去伸手。决策的时候，当领导的人不能先发话。领导先把调子一定，就很难听到不同的声音了。这会导致潜在风险、问题得不到充分暴露，更好的方案无法及时曝光。

也有一些管理风格，可能很多企业实施起来比较伤筋动骨。在沟通上，谷歌默认姿态是开放而不是封闭。比如虽然邮件有“暗送”(BCC)功能，作者要你每次使用

暗送功能的时候都想想自己到底想干什么？到底有什么想隐瞒？最好是不要暗送，要么不抄送，要不公开抄送。另外一种默认的态度，是肯定而不是否定，不轻易否决一个创意。书中弘扬“说是”而非“说不”的文化。很多好的想法，老板听也没怎么听，三言两语就给骂死了。这些管理风格，在崇尚含蓄和面子的中国，也不知会不会水土不服。

书中描述的不少原则颇有新意。如今很多企业太看重市场营销，总在颠覆“酒香不怕巷子深”的传统智慧。新创高科技企业又把这种营销智慧给颠覆回来：比如谷歌重视“技术洞察力”，不看重市场研究。后者只会带来“30种口味的平庸”。书中引用亚马逊创始人贝佐斯(Jeff Bezos)的话说：“在旧世界，你用三分力气做产品，七分力气做营销。在新世界，这个比例颠倒了过来。”在谷歌，产品才是最重要的。一个公司开会，如果一半人都对产品一窍不通，那是会很危险的事。这一点苹果的乔布斯也说过：客户有时候不知道自己需要什么，你只能先做出来给他们看。你不能指望做一个平庸的产品，然后用营销、公关、炒作、忽悠，去推向市场。

谷歌思维，本质上根植于对新型工作者的深刻认识。比如，很多公司总强调自己的企业文化。企业文化的各种标语写在墙上，员工手册里，甚至刷在公司的台阶上，无处不在。企业用人，总是要人去适应公司的体制、框架、文化，首先这很伤害人的积极性。削足适履去改造人，公司也长不大。企业创办人和管理者的智慧，总是有限的。谷歌的做法是反其道而行之，不是让人去适应公司文化，而是“公司去适应人”，比如塞拉尔·卡曼佳(Salar Kamangar)做AdWords做到一定阶段，不满足了，公司一时没有适合他的职位去提升他，于是“创造职位”，让他去做Youtube负责人。

而今很多高科技公司都是不按管理教科书的规定出牌，而实现了成功。可以说如今的高科技企业，已经进入了“后知识经济时代”。主导企业发展的不是专业知识，而是专业知识和创意的组合。这可以说是一个“创意经济”的时代。书中称其员工为“聪明的创意人员”(smartcreatives)，而不是彼得·德鲁克所说的“知识工人”，也不是我们国内常说的“IT民工”、“码农”、“程序猿”。这种新型的经济环境，需要有一套不同的管理逻辑，人们也认识到了这一点。阿里巴巴成功了，形形色色真假难辨的“马云语录”转得到处都是，充分说明人们渴望有人去总结一套新的管理话语。《谷歌如何做事》给我们抛出了一些“默认值为开放”、“不对称报酬”之类新概念，也颠覆了一些传统的思维，值得当今的高科技企业管理者和从业者好好去看。