岗位分析的三种经典方法
某公司《职位岗位分析的方法及步骤》
某公司《职位岗位分析的方法及步骤》职位岗位分析是企业中非常重要的一项工作，它可以帮助企业了解各个职位的具体职责和要求，并基于这些信息制定出科学的招聘和人员培养计划。
本文将介绍一种常见的职位岗位分析方法及其步骤。
一、职位岗位分析的方法1. 面谈法：这是一种常见的职位岗位分析方法。
通过与现任或已离职的员工进行面谈，详细了解他们在工作中所做的工作内容、具体职责、所需技能等。
面谈可以逐一询问员工，也可以通过填写调查问卷的方式进行。
2. 观察法：通过现场观察员工的工作情况和工作环境，了解他们的工作内容、工作流程和工作方式。
观察可以通过直接观察员工的工作行为和操作，也可以通过观察相关文件、报表和工作记录等得出。
3. 文件法：通过分析相关的文件、报表和工作记录等来了解职位的具体职责和要求。
这些文件可以包括职位说明书、工作任务书、工作流程图、报表样本等。
4. 专家咨询法：请专业领域的人士为公司进行职位岗位分析，他们可以根据自己的经验和知识，对各个职位的责任、要求、技能和知识进行综合评估和分析。
二、职位岗位分析的步骤1.明确分析目的：在进行职位岗位分析之前，首先要明确分析的目的和目标。
是为了招聘新员工还是为了对现有员工进行培训和晋升评估等。
2.确定分析的职位：根据企业的需求，确定需要分析的职位。
可以根据职位的级别、工作性质和工作内容等进行分类和排序，优先分析对企业重要性较高的职位。
3.收集数据：采用上述的分析方法之一，收集相关的数据和信息。
可以通过面谈、观察和文件分析等方式将数据整理归纳，并进行初步的总结和分析。
4.编制职位描述：根据收集的数据和信息，对职位的具体职责和要求进行详细的描述。
可以包括工作内容、工作流程、技能要求、资质要求和责任范围等。
5.编制职位规范：根据职位描述，制定相应的职位规范。
职位规范是对岗位有关要求的具体说明，包括任职资格、技能要求、岗位背景、晋升通道和薪资福利等。
6.评估和调整：对编制的职位描述和职位规范进行评估和调整。
岗位分析的三种经典方法
岗位分析的三种经典方法岗位分析是人力资源管理中重要的一项工作，它是通过对岗位进行系统、全面的研究和分析，确定岗位要求和职责，并为招聘、员工评估、培训和薪酬编制等人力资源管理活动提供依据。
下面将介绍岗位分析的三种经典方法。
一、职务分析法职务分析法是岗位分析最常用的方法之一，它是通过对其中一职务所需的职责、任务、行为和能力进行研究和分析，从而确定该职务的具体要求和标准。
职务分析法的主要步骤包括：1.收集相关资料：收集有关职务的文件、表格、报告等资料，了解职务的背景、目标和关联的工作。
2.进行访谈：与从事该职务的员工进行面对面访谈，了解职务的具体内容、职责和要求。
3.观察工作过程：观察不同员工在实际工作中从事该职务时的行为、方法和工作流程。
4.分析职务要求：根据收集的资料和观察的结果，分析职务所需的知识、技能、能力和工作条件。
5.编制职务描述和职责清单：根据分析的结果，编写详细的职务描述和职责清单，明确该职务的要求和标准。
二、任务分析法任务分析法是通过对其中一岗位所执行的具体任务进行研究和分析，从而确定该岗位的要求和职责。
任务分析法的主要步骤包括：1.识别岗位任务：与从事该岗位的员工一起识别和列出该岗位所执行的各种具体任务。
2.确定任务重要性：对识别的任务进行重要性评估，根据其对组织目标的贡献程度进行排序。
3.分析任务要求：对每个任务进行详细分析，确定所需的知识、技能、能力和工作条件。
4.设计任务流程：按照任务的先后顺序和逻辑关系，设计该岗位的任务流程和工作流程。
5.编制岗位描述和职责清单：根据分析的结果，编写详细的岗位描述和职责清单，明确该岗位的要求和标准。
三、行为分析法行为分析法是通过观察和分析岗位执行者的行为，从而确定该岗位的工作内容和要求。
行为分析法的主要步骤包括：1.进行工作观察：观察从事该岗位工作的员工在实际工作中所表现出的具体行为和方法。
2.记录工作行为：记录观察到的工作行为，包括行为内容、执行顺序、行为频率等。
岗位分析的方法
岗位分析的方法岗位分析的方法有很多，常用的有以下几种：（一）观察法观察法是指工作岗位分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的岗位信息归纳整理为适用的文字资料，然后进行总结分析的方法。
面淡法是通过工作岗位分析人员与工作执行者面对面的谈话来收集岗位信息资料的方法。
面谈时应注意以下几个问题：（1）工作分析人员不应只是消极地记录工作执行者对各种问题的反应，而应通过积极的引来获得较完整的信息。
（2）面谈应该结构化。
（3）面谈时应保持友善的态度。
问卷调查法是采用调查问卷来获取岗位信息进行岗位分析的一种方法。
调查问卷通常是由有关人员根据工作分析的目的、内容预先设计好，由工作执行者填写后回收整理，经过分析研究后获取岗位信息。
参与法是通过工作分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、深入、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。
这种方法虽比面谈询问、书面调查等方法能获得更真实可靠的数据资料，但由于调查人员本身的知识与技能的局限性，使参与法的应用范围很窄，特别是在现代化大生产条件下，岗位操作的技术难度、工作频率、质量要求并非一般人在短期内可以掌握。
因此、参与法一般适用于较为简单的岗位分析。
关键事件法是要求工作分析人员、本岗位的、或与本岗位有关的职工，将劳动过程中的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
所谓关键事件是指在劳动过程中，给岗位工作任务造成显著影响的事件。
采用关键事件法时，应注意：（1）查的期限不宜过短；（2）关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；（3）正反两方面事件要兼顾，不得偏颇。
岗位分析--分析事、分析人、分析方法
岗位分析--分析事、分析人、分析方法岗位分析是指对一个特定岗位所需的任务、责任、技能和知识等进行详细的分析，以便更好地理解这个岗位的需求，为招聘、培训和绩效评估等提供有用的信息和指导。
岗位分析可以分为事、人和方法三个方面的分析。
一、分析事在岗位分析中，分析事涉及到对这个岗位所需的具体工作任务和职责进行分析和描述。
在这个过程中，需要考虑以下几个方面：1. 主要工作任务：确定岗位的主要工作任务，列出每个任务的具体内容和要求。
例如，在销售岗位中，主要工作任务可能包括拓展客户、销售产品、解答客户疑问等。
2. 责任和权威：明确岗位的责任和权威范围，描述岗位的决策权限和责任范围。
例如，在项目经理岗位中，责任可能包括项目的整体计划、预算、风险管理等。
3. 工作环境：分析并描述岗位的工作环境特点，包括工作时间、工作地点、工作压力等。
例如，在客服岗位中，可能需要处理大量的客户投诉和问题，工作压力较大。
4. 工作目标和绩效指标：确定岗位的工作目标和绩效指标，以便进行员工绩效评估和奖惩。
例如，在市场营销岗位中，工作目标可能包括销售额和市场份额的增长。
二、分析人分析人涉及到对适合某个岗位的人员的特征和能力进行分析和描述。
在这个过程中，需要考虑以下几个方面：1. 学历和专业背景：确定岗位所需的学历和专业背景，以便筛选合适的人选。
例如，在研发工程师岗位中，可能需要有相关科学或工程学位。
2. 技能和经验：分析和描述岗位所需的专业技能和工作经验，以便招聘和培训相关人员。
例如，在财务岗位中，可能需要有财务分析和报告的相关经验。
3. 个人素质：分析和描述适合该岗位的人员的个人素质和特点，例如沟通能力、团队合作精神、抗压能力等。
例如，在销售岗位中，可能需要具备良好的沟通和谈判能力。
4. 职业发展路径：评估岗位在组织中的职业发展路径，确定该岗位的工作经验对未来晋升的重要程度和需求。
例如，在管理岗位中，可能需要有一定的项目管理经验和团队管理能力。
岗位分析的内容与方法概述
岗位分析的内容与方法概述岗位分析是指对一个特定的岗位进行详细的调查和研究，以了解该岗位所需的能力、技能、知识、职责和工作环境等方面的要求。
岗位分析的目的是为了更好地招聘、培训和评估员工，从而提高组织的绩效和效益。
岗位分析方法主要有以下几种：1.面谈法：通过与岗位相关人员的面谈，了解他们对该岗位的看法和对该岗位所需能力和技能的认识。
面谈可以结构化进行，即按照一定的问题和答案的格式进行，也可以非结构化进行，即仅仅根据面谈者的回答进行交流和探讨。
2.问卷调查法：通过发放问卷来收集岗位相关信息。
问卷可以包括多项选择题、描述性问题和开放性问题等，以便更全面地了解岗位的要求。
3.观察法：通过直接观察岗位相关人员在工作中的表现，包括行为、技能和能力等方面的表现，从而对岗位进行分析。
观察可以通过实地观察或者视频录制等方式进行。
4.文件分析法：通过分析与岗位相关的文件和资料，例如工作说明书、绩效评估报告、业务报告等，来获取岗位相关信息。
这种方法主要适用于岗位已经存在一段时间并且有相关文件可供分析的情况。
岗位分析的内容主要包括以下几个方面：1.岗位描述：对岗位的职责、任务和工作内容进行详细的描述。
这包括工作的目标、工作的性质、工作的要求、工作的环境等方面的描述。
2.岗位规范：对岗位所需的能力、技能、知识、学历和工作经验等方面的要求进行规定。
这包括技术能力、沟通能力、团队合作能力、创新能力等方面的要求。
3.岗位分析结果报告：将岗位分析的结果进行总结和报告，包括对岗位的评价和改进建议等。
这个报告可以用于人力资源管理、招聘和培训等工作中。
岗位分析的重要性在于它可以帮助组织更好地了解岗位的要求，从而更好地选拔、培训和评估员工。
通过岗位分析，能够明确岗位所需的能力和技能，有针对性地开展培训，使员工能够更好地适应岗位要求。
同时，岗位分析也可以帮助组织设计合理的绩效评估体系，从而更好地激励和管理员工。
总之，岗位分析是一个组织了解和分析特定岗位的重要工具。
公司职位分析的方法及步骤
公司职位分析的方法及步骤公司职位分析是指通过对公司内部各个职位的分析，找出每个职位的职责、要求和工作内容，以便为人力资源管理提供依据和参考。
在进行公司职位分析时，需要采取一系列的方法和步骤，下面将详细介绍。
一、方法1.面谈法：这是一种主要通过面谈的方式来了解职位的内容、要求和职责的方法。
面谈时可以与担任该职位的员工进行交流，了解他们在工作中的具体操作和需要解决的问题，并结合工作记录和实际操作情况，进行分析和总结。
2.观察法：通过观察职位员工工作的过程和方式，了解他们所负责的具体任务和工作流程，从而了解职位的内涵。
观察时可以结合工作手册、操作流程和工作记录等材料进行分析，以保证观察得到的结果客观准确。
3.文件分析法：这是一种通过研究招聘广告、工作说明书、职位描述和评估等文件来分析职位的方法。
通过研究这些文件，可以了解职位的主要职责和要求，并根据实际情况进行验证和补充。
二、步骤1.确定职位分析的目的和范围：在进行职位分析之前，首先需要明确职位分析的目的和范围。
例如，是为了招聘新员工，还是为了对现有员工进行培训和晋升等。
2.收集信息：根据已确定的目的和范围，收集与职位相关的信息。
可以采用上述方法中的一种或多种，通过面谈、观察或分析文件等方式，获取职位的具体要求、职责和工作内容。
3.整理信息：收集到的信息需要进行整理，可以根据职位的不同要求和职责进行分类和归纳。
可以使用表格、图表等工具，将职位的各个要素进行清晰的呈现。
4.验证和补充信息：对整理好的信息进行验证和补充。
可以通过与职位相关的其他员工、上级领导或人力资源部门进行沟通和交流，确保信息的准确性和完整性。
5.制定职位描述和说明：根据收集到的信息，制定职位描述和说明，具体描述该职位的工作内容、要求和职责。
职位描述和说明可以作为员工招聘、培训和管理的基础文件，所以需要尽量准确和详尽。
6.评估职位价值：通过对职位的分析，可以评估该职位的价值和重要性。
可以根据职位的责任、所需技能和对公司发展的贡献等因素进行评估，并根据评估结果进行职位定级和薪酬制度的制定。
岗位分析的方法有
岗位分析的方法有
岗位分析方法常用的有以下几种：
1. 任务分析法：通过确定岗位所需要的具体任务和职责，分析工作内容、工作过程、工作环境等，以确定工作岗位的主要职责和要求。
2. 关键事件法：通过记录和分析岗位上发生的关键事件和情境，了解岗位内部的关键工作要素，以及对应的工作技能和能力要求。
3. 问卷调查法：通过向当前从事该岗位工作的员工或岗位主管发送问卷，了解他们对于该岗位的理解和意见，以获取关于工作内容、技能需求、工作特点等方面的信息。
4. 访谈法：与相关岗位从业人员、岗位主管以及相关用户进行面对面的访谈，以获取关于岗位职责、工作流程、关键要素等方面的信息。
5. 文档分析法：对于已有的相关文件，如工作手册、流程图、工作说明书等进行分析，以了解岗位的工作内容和要求。
以上是常用的岗位分析方法，每种方法有其独特的优势和适用场景，可以根据具体情况选择合适的方法进行岗位分析。
岗位职责分析方法详解
岗位职责分析方法详解在现代职场中，岗位职责分析是一个重要的管理工具。
通过对岗位职责的详细分析，可以帮助组织更好地了解员工的工作内容和要求，从而提高工作效率和绩效。
本文将详细介绍岗位职责分析的方法，帮助读者更好地理解和应用。
一、工作内容分解法工作内容分解法是最常用的岗位职责分析方法之一。
它通过将一个岗位的工作内容逐步细分，形成一个层级结构，从而清晰地描述岗位的各项职责。
这种方法可以帮助组织更好地理解岗位的具体要求，为员工提供明确的工作目标。
首先，需要将岗位的主要职责进行整理和梳理，形成一个清晰的概述。
然后，将这些主要职责进一步细分为各个具体的工作任务。
例如，一个销售岗位的主要职责可能包括市场调研、客户开发、销售跟进等，而这些主要职责可以进一步细分为拜访客户、制定销售计划、达成销售目标等具体任务。
通过工作内容分解法，可以清晰地了解每个岗位的工作内容和要求，为员工提供明确的工作指导和目标，同时也为组织提供了衡量绩效的依据。
二、关键绩效指标法关键绩效指标法是另一种常用的岗位职责分析方法。
它通过确定岗位的关键绩效指标，来衡量员工在工作中的表现和成果。
这种方法可以帮助组织更好地了解员工在岗位上的表现，同时也可以为员工提供明确的绩效目标和评估标准。
首先，需要确定岗位的关键绩效指标。
这些指标应该与岗位的职责和目标密切相关，能够真实地反映员工在工作中的表现和成果。
例如，一个客户服务岗位的关键绩效指标可能包括客户满意度、问题解决率等。
然后，需要为每个指标设定具体的目标和要求，以便对员工的绩效进行评估和反馈。
通过关键绩效指标法，可以更加客观地评估员工在岗位上的表现和成果，为组织提供有针对性的培训和发展计划，同时也为员工提供明确的绩效目标和奖惩机制。
三、工作流程分析法工作流程分析法是一种比较综合的岗位职责分析方法。
它通过对岗位的工作流程进行详细的分析和描述，来了解岗位的具体要求和工作流程。
这种方法可以帮助组织更好地了解员工在工作中的角色和职责，为员工提供更好的工作指导和支持。
岗位分析的基本方法
岗位分析的基本方法岗位分析是指对一个岗位所需任务、能力、知识、责任、工作环境等进行系统分析和描述的过程。
它是人力资源管理中的重要环节，用于确定岗位要求、设置薪酬标准、招聘选用员工、进行绩效管理等。
下面将介绍岗位分析的基本方法。
一、文献分析法文献分析法是指通过查阅相关文献资料，了解该岗位的基本任务、职责、工作环境、能力要求等信息。
这种方法适用于初次对岗位进行分析，或者岗位信息较为丰富的情况下。
通过阅读相关岗位的职位描述、工作手册、工作标准等文献，可以获得岗位的具体要求和工作内容。
二、观察法观察法是指通过观察岗位上的工作过程和员工的工作行为，收集岗位信息。
观察可以是直接观察，也可以是间接观察，如通过监控录像、测评等方式收集数据。
观察法适用于岗位任务较为复杂、非常规化的情况，通过观察可以获得具体的工作行为和操作要求。
三、访谈法访谈法是指通过与岗位相关人员进行面对面的交流，了解岗位工作的具体要求。
访谈对象可以包括直接负责该岗位的主管、现任岗位人员、以及与该岗位有密切工作联系的人员。
访谈的目的是了解岗位的任务、工作环境、危险因素等，同时也可以了解岗位人员对该岗位的看法和建议。
四、问卷调查法问卷调查法是指通过向岗位上的员工发放调查问卷，收集岗位信息。
问卷可以包括多种形式的问题，如选择题、填空题、打分题等。
通过问卷调查可以了解员工对岗位要求、工作内容、工作环境等方面的认知和体验。
五、专家评估法专家评估法是指邀请相关领域的专家进行评估，判断岗位的工作要求和能力要求。
专家可以是人力资源管理专家、岗位相关的技术专家等。
评估的方法可以包括个别面谈、群体会议、专家问卷等。
通过专家评估可以获取权威的意见和建议，提高岗位分析的准确性和可行性。
六、岗位评估法岗位评估法是指采用某种评估方法来评估岗位的需求和重要性。
常用的评估方法包括任务分析、工作价值评估、工作匹配评估等。
通过评估可以确定岗位的优先级，为岗位的人员招聘、培养和薪酬设置提供依据。
岗位分析的主要方法
身体能力分析
个人重点法（以个人特征为重点）
关键事件技术 扩展关键事件技术
结构化的 岗位分析 方法
知道线导向岗位分析 职能式岗位分析法 管理岗位描述问卷法
岗位重点法
成功计划法动作分析法 Nhomakorabea任务清单法
来记录工作活动与任务）
工作日志法（任职者按照工作日志的形
主管人员分析法（由主管人员通过日 优点：信息准确；分析比较深入； 缺点：对主管人员要求较高；分析中有偏见； 常的管理工作来记录与分析所管辖人员的工 与工作日志法结合更有效 受主观局限性影响，记录信息不客观 作任务、责任与要求等因素） 关键事件法（岗位分析专家、管理人员 、本岗位人员，将工作中的关键事件详细的 优点：针对性强；对评估优秀和劣 缺点：把握和分析可能存在误差；对中等绩效 等表现十分有效 员工关注不够 记录，并大量收集信息后，对岗位的特征和 要求进行分析研究的方法。）
优点：客服有经验的员工并不总是 很了解自己完成任务方式的缺点； 缺点：对于危险的工作和高度专业化的工作， 某项工作，从而细致的、深入的体验、了解 客服有些员工不善于表达的缺点， 无法参与 、分析工作的特点和要求） 弥补观察法观察不到的遗憾
工作实践法（岗位分析者通过直接参与
职位分析问卷
信息输入-脑力操作-工作产出-与其他人的关系 -工作背景-其他工作特征 运动能力、躯干能力、静力、暴发力、伸展灵 活性、动态灵活性、协调能力、平衡能力、耐 力 把工作中最关键的几个事件或因素或最有效的 任职者找出来进行分析 首先进行主要工作活动识别，找出关键事件， 再用关键事件技术进行分析 根据国家的就业政策和对工作设计的法律指导 线进行工作分析 在已完成的工作中，区分员工的实际贡献 利用问卷的形式对管理有关工作要素（计划、 组织、协调、控制、监督）进行描述的方法 岗位分析者与岗位任职者会谈：岗位目标、范 围、岗位性质、责任目标 主要用于工业生产的工程研究（工作测量、时 间研究） 根据任务的完成情况，工作的重要程度和工作 所花时间等设计问卷进行调查和分析
岗位分析的方法
岗位分析的方法
1、问卷调查法
问卷调查法是岗位分析中最常用的一种方法，是根据分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作人员填写后回收整理，提取工作信息的一种方法。
也是一种最快捷、最省时间的方法。
问卷调查表可以设计成开放式和封闭式两种。
开放式调查表：工作执行者可以自由回答所提问的问题。
封闭式调查表：工作执行者可以从所列答案中选择其中最合适的答案。
2、写实法
写实法是指对员工正常工作的状态进行观察、记录，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出岗位分析成果的方法。
可分为工作日写实法、阶段观测法。
3、面谈法
是通过与员工面对面的谈话来收集岗位信息资料的方法。
4、参与法
是直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。
5、工作日志法
按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。
6、统计分析法
此方法适用于短期内无法调查工作量的岗位，如检修、机加工等岗位，岗位分析人员可根据工作台帐、经验等进行分析。
7、专家讨论法
专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行岗位分析的一种方法。
这种方法适合于发展变化较快，
或岗位职责还未定型的企业。
由于没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的岗位状态。
以上方法既可单独使用，也可结合使用。
由于每个方法都有其自身的优点和缺点，为保证调查结果的真实性，一般以问卷调查法为主，根据各车间具体情况，辅以其他方法。
职位分析的技巧
职位分析的技巧
职位分析是一项非常重要的人力资源管理工作，它有助于确定岗位职责、员工资质要求以及岗位绩效评估等方面。
以下是一些常用的职位分析技巧：
1. 面谈员工：与员工进行面谈是一种直接了解他们所从事工作的最有效方式。
通过询问员工在工作中所做的任务、所需的技能和知识、所面临的挑战等，可以得到详细的工作内容。
2. 观察工作场景：仔细观察员工在工作场景中的表现，例如他们所执行的任务、使用的工具和技术、与他人的交流方式等。
观察可以帮助分析人员理解工作的实际细节。
3. 分析工作文件：查阅相关的工作文件，如岗位描述、培训手册和工作程序等。
这些文件通常包含了关于岗位职责和工作流程的详细信息。
4. 调研同行业或同岗位的标准：可以对同行业或同岗位的标准进行调研，了解行业常见的工作职责和技能要求。
这些标准可以作为参考来分析和评估特定职位。
5. 与员工进行问卷调查：设计问卷调查，向员工了解他们对自己岗位的认识和体验。
问卷调查可以帮助收集大量的数据，并分析出一些普遍的职位需求和挑战。
6. 与管理层和团队成员交流：与管理层和其他团队成员进行讨论和交流，了解
他们对岗位要求和期望的看法。
他们通常能提供有关特定岗位的额外细节和见解。
7. 结合绩效评估：绩效评估可以提供员工在岗位上的表现数据，如工作成果、目标完成情况、技能水平等。
这些数据可以结合在职位分析中，帮助确定岗位职责和员工绩效标准。
通过以上的技巧，可以全面了解职位的要求、任务和挑战，帮助组织制定合理的招聘策略、培训计划和绩效评估体系。
岗位职责的分析方法及步骤
岗位职责的分析方法及步骤在现代职场中，每个岗位都有其特定的职责和任务。
岗位职责的明确和合理分配是组织高效运作的基础。
然而，对于岗位职责的分析方法和步骤，很多人并不清楚。
本文将介绍一些常用的岗位职责分析方法和步骤，帮助读者更好地理解和应用。
一、工作内容分析工作内容分析是岗位职责分析的第一步。
通过对工作内容的详细描述和梳理，可以帮助我们更好地理解岗位的职责和任务。
在进行工作内容分析时，可以采用以下方法：1. 工作描述法：详细描述岗位上的各项工作任务和职责，包括具体的操作步骤、所需的技能和知识等。
2. 工作流程分析法：通过分析工作的整个流程，确定每个环节的职责和任务，并梳理出工作中的关键节点。
3. 工作任务清单法：将岗位上的工作任务逐一列出，并进行分类和排序，以便更好地理解和分析。
二、职责和权责分析在明确了工作内容后，接下来需要进行职责和权责分析。
职责和权责分析旨在确定岗位的职责范围和责任权限，以便更好地分配工作和管理。
1. 职责范围分析：确定岗位的职责范围，包括工作的主要领域、职责边界和职责扩展等。
2. 责任权限分析：确定岗位在工作中的责任权限，包括决策权限、资源调配权限和人员管理权限等。
三、能力要求分析岗位职责的分析还需要考虑到所需的能力要求。
通过分析岗位的能力要求，可以更好地招聘和培养适合岗位的人才。
1. 技能要求分析：确定岗位所需的专业技能和操作技能，包括所需的专业知识、技能和工作经验等。
2. 能力要求分析：确定岗位所需的综合能力，包括沟通能力、团队合作能力、问题解决能力等。
3. 管理能力要求分析：确定岗位所需的管理能力，包括领导能力、决策能力和协调能力等。
四、绩效评估和调整岗位职责的分析不仅仅是为了明确职责和分配工作，还需要进行绩效评估和调整。
通过对岗位职责的绩效评估，可以及时发现问题和改进工作。
1. 绩效评估：根据岗位职责的实际执行情况，对员工的绩效进行评估，发现问题和改进工作。
2. 绩效调整：根据绩效评估的结果，对岗位职责进行调整和优化，以提高工作效率和质量。
岗位分析与评估的方法
岗位分析与评估的方法岗位分析与评估是组织管理中的重要环节，它能够帮助组织了解不同岗位的职责、技能要求以及绩效评估。
合理的岗位分析与评估方法可以确保组织拥有适合的人才，并更好地进行绩效管理和人力资源规划。
以下是一些常用的岗位分析与评估方法：一、工作观察法：通过观察岗位工作流程、操作步骤和任务分配情况，收集岗位相关信息。
该方法适用于工作内容比较复杂、较难以其他方式获得的岗位。
观察者可以是 HR 团队成员、岗位主管或经验丰富的员工。
观察期间，记录员工工作时长、工作任务、工作方式等信息，最终进行分析与总结。
二、工作描述法：通过询问、访谈等方式，获取员工对自己岗位职责、工作任务和技能要求的认知。
该方法适用于工作内容不太复杂、员工对自己的岗位职责比较清晰的情况。
可以通过与员工面对面交流、填写问卷等方式，收集员工对岗位的认知和理解，然后将其整理成详细的工作描述。
三、工作记录法：通过查看员工在工作过程中产生的文件、记录和报告等，获取岗位相关信息。
这种方法适用于工作内容比较规范、需要文档记录的岗位。
通过查看员工的工作成果和产出，了解岗位的工作特点和绩效评估指标。
四、问卷调查法：通过向员工发放问卷，收集他们对自己岗位职责、技能要求和改进建议的看法和意见。
问卷可以包含开放性问题和封闭性问题，既可以了解员工对现有岗位的满意度和不足之处，也可以收集他们对岗位性质、工作流程的意见和建议。
五、重要性和表现矩阵法：通过对岗位的工作任务、业绩指标等重要性与员工的工作表现进行评估，确定岗位的重要程度。
该方法能够帮助组织对不同岗位的重要性进行排序，以便更好地进行人才选拔和绩效考核。
岗位分析与评估的结果可以用于组织的人力资源管理和绩效管理。
它们可以帮助组织确定岗位职责、制定薪酬体系、确定培训需求和绩效评估指标，从而提高组织的效益和员工的满意度。
岗位分析与评估的准确性和可靠性对于组织管理的成功至关重要。
因此，在进行岗位分析与评估时，需要考虑以下几点：一、多样化的数据收集渠道：可以通过多种方法综合使用，避免单一方法的局限性。
常用岗位分析方法分析
常用岗位分析方法分析当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。
同样的在岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。
目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。
1、访谈法访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
访谈对象包括:该职位的任职者;对工作较为熟悉的直接主管人员;与该职位工作联系比较密切的工作人员;任职者的下属。
为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。
访谈法分为个体访谈:结构化、半结构化、无结构;一般访谈、深度访谈;群体访谈:一般座谈、团体焦点访谈。
进行访谈时要坚持的原则有:1)明确面谈的意义2)建立融洽的气氛3)准备完整的问题表格4)要求按工作重要性程度排列5)面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是:1)所提问题要和职位分析的目的有关;2)职位分析人员语言表达要清楚、含义准确;3)所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄;4)所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围;5)所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
其优点是可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。
其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。
因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。
此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断;职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。
该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。
及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。
适用于对文字理解有困难的人。
访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
岗位分析方法讲解
岗位分析方法讲解岗位分析是对一个岗位的任务、职责和要求进行系统分析的过程，旨在确定一个职位所需的特定能力，以及实现职位目标所需的关键任务和知识。
岗位分析可以帮助组织更好地了解岗位职责和要求，为招聘、培训和绩效评估等方面提供依据。
下面将介绍几种常用的岗位分析方法。
1.面谈法：通过与岗位持有人进行面谈，了解其工作内容、职责和要求。
可以采用个别面谈、小组面谈或观察面谈的方式。
面谈法可以直接获取持有人的主观认识和经验，有助于深入了解岗位的实际情况。
2.问卷调查法：设计相关问卷，对岗位持有人和相关的上级、同事以及下属进行调查。
问卷可以包括关于工作任务、技能要求、知识要求、背景要求等内容。
通过问卷调查可以收集到大量的信息，并可以进行统计和分析。
3.工作抽样法：选择一定数量的岗位持有人，对其工作进行观察和记录，以获取工作内容和流程的详细信息。
可以通过观察、记录和询问等方式了解工作任务、自主性和决策需求等因素，从而帮助建立完整的岗位分析。
4.任务清单法：将一个岗位的任务进行详细清单，包括每个任务的时间、频率、质量要求等信息。
可以通过观察、面谈等方式获取这些信息，并将其整理成清单形式。
任务清单法可以帮助确定岗位的重要任务以及对任务完成的要求。
5.模拟法：通过模拟岗位的工作环境和任务，观察参与者的表现和反应，以了解所需的能力和技能。
可以采用角色扮演、案例分析、模拟任务等方式进行模拟。
模拟法可以更直观地了解岗位的工作情况，以及对不同任务的反应和处理能力。
以上是一些常用的岗位分析方法，不同的方法可以根据实际情况和目的进行选择和组合使用。
在进行岗位分析时，需要注意以下几点：1.定期更新：由于工作环境和要求可能会变化，岗位分析应定期进行更新和调整，以保持其准确性和可靠性。
2.多角度考虑：岗位分析应综合考虑不同的视角，包括岗位持有人、上级、同事和下属等，以获取全面的信息。
3.内外部对照：岗位分析应与外部同类岗位进行比较，了解行业内常见的要求和趋势，从而更好地确定岗位的职责和要求。
岗位分析方法与步骤
岗位分析方法与步骤在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。
在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。
岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。
没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。
岗位分析的方法一、观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。
所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位。
如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。
有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
3．工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。
如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
员工岗位分析的方法
员工岗位分析的方法一、观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。
所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位。
如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。
有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
3．工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。
如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
二、问卷调查法职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。
问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。
问卷法比观察法更便于统计和分析。
要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。
国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。
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荷的时间各是多少等。
十二、心理要求 为了使工作顺利进行，说明对任职者在心理方面有哪些要求。
十三、列出工作中所使用的机器或设备
设备名称
一直使用
经常使用
偶尔使用
十四、附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明？请列出。
列出访谈提纲 应用访谈法时，必须列出访谈提纲。
【案例】 岗位分析访谈表
一、任职资格 1.年龄：25～35 岁； 2.性别：不限； 3.学历及专业：本科以上，人力资源专业或其他经济管理类专业； 4.健康状况：无残疾或其他缺陷、体健貌端； 5.经验：三年以上企业人力资源管理经验； 6.知识：具有较高的理论水平，熟悉国家劳动人事法规政策，具有心理学、组织行为 学、情商学等多学科知识，系统参加过现代人力资源培训； 7.能力：全面掌握企业人力资源开发与管理的理论及操作技能； 熟练掌握现代办公自动化信息系统（电脑操作、人力资源信息软件等）； 有良好的文笔和口头表达能力，语言有较强的感染力； 8.性格：性格稳重，有亲和力，善于沟通协调人际关系；
五、担负的管理职责 任职者担负的管理责任 工作指导 布置工作 检查工作 制定计划 目标管理 协调活动 解决雇员问题 评价下属
任职者直接管理的职工人数
完成每项工作的时间百分比
六、工作关系 本职位的工作要与哪些人发生工作联系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是
怎样建立的？在部门内还是部门外？联系次数是否频繁？联系中包括信息收集判断， 还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这时的联系对象包括本部门与外 部的所有人员。
3.访谈对象
通常来说，访谈法的访谈对象是人力资源专家或者是本公司人力资源部的人。
4.访谈法的特点
优点 直接是访谈法最显而易见的优点。
缺点 被访谈者会不自觉夸大岗位工作难度，不便于统计结果，比较耗时。
5.访谈的 10 大准则
运用访谈法时，要遵守以下十大准则： ◎ 说明目的，不要让访谈人误解； ◎ 找到合适的表格工具； ◎ 记录，找到合适的工具； ◎ 控制访谈的内容、时间；
工作日志法在实施时，需要注意两个问题：第一，自己记录自己的情况；第二，不能选 择过多时段，一年中最多选择两个星期为宜。
要点提示
工作日志法在实施时，需要注意两个问题： ① 自己记录自己的情况； ② 不能选择过多时段。
三、问卷法
问卷法，顾名思义，就是通过填写问卷获取相应信息，即公司所需了解的各个岗位的相 关信息。
培训或工作实践中获得。 请确定下列教育或知识中哪些是必要的，并在每条前面打“√”标记。 任职者能够读写并基本理解口头或书面指令； 任职者能够理解并执行工作程序以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数
学运算和操作办公室设备； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟至少打 50 个汉字的水平； 具备本职位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政等方面的基础知识与技能； 具备商业管理与财政等方面的高级知识与技能； 其他方面的经验要求：
学习导航
通过学习本课程，你将能够： ● 掌握岗位分析的三种经典方法； ● 灵活运用岗位分析方法进行岗位分析； ● 有效使用问卷法。
岗位分析的三种经典方法
一、访谈法
1.三种情况
运用访谈法的情况，包括一对多、多对一、多对多三种情况。
2.适用范围
在企业运用访谈法，最适合两类岗位的人：一类是最高层；另一类是基层书面表达能力 较差的员工。
1次
8:05
2
接电话
1次
8:07
4
帮办事员登记材料
2份
8:11
4
帮办事员校对
5页
8:15
4
准备广告材料
1页
8:19
1
接张厂长电话
1次
8:20
1
接李厂长电话，要一封信件
1次
8:21 8:27 8:32 8:37 8:40 8:44 8:45 8:47 9:00 9:02 9:12 9:16 9:21 9:23 9:32 9:40 9:55 10:05 10:16 10:18 10:27 10:29 10:32 10:34
5次
15
继续复印
2次
10
整理档案材料
4次
11
印完复印材料
200 份
2
将复印材料交办事员装订
1次
9
打电话与协作厂联系
1次
2
接张厂长电话
1次
3
迎接参观者，并将其送到张厂长处
2人
2
打电话到车间
1次
略
写实性工作日志汇总表（上表续表）
事件类别
花费时间（分）
发生次数
打字、复印、装订等
41
5
电话
22
8
寻找档案等 接受指令等 发出指令和计划 处理来信、文件 协助办事员工作 找人 写材料 迎接参观者 总计
28
5
18
2
13
4
8
1
8
2
7
2
4
1
3
1
152
31
1.含义及适用范围
工作日志法是以时间为轴的流水账记录，这种方式的重要特点是把被观察对象的所有行 为如实记录下来。
工作日志法不适合公司大面积采用，否则，将会出现工作量大、成本增加等问题，还可 能导致信任危机。所以，这种方法适合于对重点岗位的诊断。
2.需要注意的问题
四、经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的？ 只需要 1 个月的工作实习期或在职培训期； 只需要 1 个月～3 个月的工作实习期或在职培训期； 只需要 4 个月～6 个月的工作实习期或在职培训期； 只需要 7 个月～12 个月的工作实习期或在职培训期； 只需要 1 年～3 年的工作实习期或在职培训期； 只需要 3 年～5 年的工作实习期或在职培训期； 只需要 5 年～8 年的工作实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的工作实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求：
外的、复杂的问题。 ＿＿有限性。任职者在一定目标与指导下计划自己一定时期（每月）内的工作。 ＿＿宏观指导。任职者可以独立计划和实施自己的主要工作，只需要在目标方向
上与主管者要求保持一致。 ＿＿自主性。任职者可以自主确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不
需要征得上级同意。 八、决策责任
任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果 要，由谁审核？
9.品德：为人正直，有良好的职业操守，有正义感和社会责任感； 10.其他要求。
二、工作条件及权限
1.公司提供相应办公室、办公用具、用品等；
2.公司领导授予履行该职务应有的工作权限。
编制 NO.
版次变更
审核 修订日期
修订内容摘要
批准 登录者
三、教育要求 对于本职位的工作来说，一些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学在职
2.实操中的问题
问卷法在实操上可能遇到的问题是问卷是否有效、问卷的回收率等问题。一般情况下， 越高层领导的问卷回收越困难。
3.解决方法
改用访谈法 采用问卷法进行岗位分析能简单、快速达到基本效果。对于没有及时回收问卷的高级领 导，可以改用访谈的方法达到目的。
利用培训机会 为保证问卷的及时反馈，还可以利用全体开会培训的机会，在培训过程中填写问卷，当 场将问卷收回。
6
和办事员商议工作
1次
5
找李厂长要的信
1次
5
安排当天的工作
1次
3
找王科长
1次
4
找肖工程师
1次
1
送李厂长所要的信
1次
2
为张厂长打文件
1次
13
同张厂长商量，布置简报
1次
2
开始复印李厂长的材料
0次
10
把张厂长的材料归档
3次
4
继续复印材料
0次
5
同李厂长商议工作
1次
2
向办事员布置复印任务
1次
9
继续复印
2次
8
分发信件
九、错误分析 1.最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出是操作上的还是观念上的或两者皆有。
2.这些错误多长时间才能被发现？谁能发现？常在哪些工作环节上被发现？
3.纠正这些错误存在哪些障碍？在纠正错误的过程中可能出现什么问题？
十、数据保密 任职者是否要对数据加以保密？保密程度如何？保密对公司的利益有无影响？请
◎ 清楚哪些因素； ◎ 记下意外信息； ◎ 与被访谈人的上司合作好； ◎ 跟访谈者建立融洽的信赖关系； ◎ 事先准备好问卷或者提纲； ◎ 最后要检查、核对。
6.运用访谈法的注意事项
明确访谈者与被访谈者 访谈法应该有访谈人和被访谈人。
掌握访谈时间 访谈时间一般以 90 分钟为宜，即便对老总也要控制在 2 个小时之内。如果对书面表达 能力不太强的基层员工进行访谈，可采取群体访谈方式，以获得会更系统全面的信息。
二、工作日志法
工作日志法，即观察法。观察法可分为：他人观察与自我观察。自己记录自己的情况是 自我观察。
【案例】
办公室主任的工作写实片断
机构名称：办公室 职位：办公室主任
编制：3 人，主任 1 人、打字员 1 人、办事员 1 人
花费时间/（分）
开始
延续
工作活动内容
任务完成量
备注
8:00
5
打电话到销售科
对下列情况予以确定，并在每条前面的横线上以“√”标记。 ＿＿不保密。工作中没有任何数据需要保密。 ＿＿有点保密。偶尔有些数据需要保密。 ＿＿一般保密。一般情况下还需要保密，泄密将对公司有副作用。 ＿＿绝大部分保密。绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大影响。 ＿＿完全保密。稍加泄露，便会有损公司的名声和地位。