经典的工作分析方法_图
职责分配图-工作分析方法
邱总：
可以按照以下方法操作撰写职位说明书，前提是要流程比较清晰，这种方法确定下来的职位说明书操作性强和比较适合本公司的实际，而且集体参与，能达成共识。（职责分配图成果见-人力行政职责分配图）。撰写过程中可以参照其他公司的职位说明书。
（1）职责分配图和职责分配图法的含义
职责分配图法就是指通过基于流程的职责分配形成内部职位职责图标，从而收集职位职责信息的方法。通常，职责分配图法通过集体讨论（可以看作是集体访谈）的方法来构造职责分
职责分配图是以部门为单位，按照部门的业务流程将该部门的基本职责的分配到部门的不同职位，形成的分配图表。在职责分配图中，通常横向坐标列出部门的不同职位，纵向坐标列出部门的基本职责，“横向”和“纵向”的交点表示的是部门的某一职责在该部门某一职位上的具体体现，即某一职位的某一职责，部门的所有基本职责在该职位的表现就构成了该职位的所有职责。
（2）职责分配图法的实施步骤和注意的事项
职责分配图操作分为以下几个阶段：
A、准备阶段
准备阶段需要确定会议的参与者和会议流程，并准备会议资料，包括与部门职责有关的文件等。
a、会议的参与者
由企业的人力资源部负责选择和确定参加职责分配图讨论会的成员。职责分配图法是以部门为单位的，应由部门经理担任主持人。所有部门内职位任职者参加讨论，如果一个职位上有多个任职者，应至少选择一名员工代表参加。此外，职位的以前的任职者、咨询专家、部门主要面对的其他部门的代表也可以作为讨论会的参与者。
b、会议流程
会议的基本流程是：集体讨论确定部门的职责和职位，然后分配每一项职责。
故障分析方法与工具(5Why和鱼骨图分析法)课件
为什么一为什么分施采题措确来理取处的明问8:骤步析法检查清单。
为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决 过程时，使用这个检查清单。
2.5Why问题解决方式
通俗的表述：
角度——人、机、料 为什么该特定问题会发生？
角度——方法 为什么该问题没有被检测到？
环境 机题特什料生人发该么定、？问
我怎么确认直接原因？
步骤 7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个 通向根本原因的原因/效果关系链。
问：
处理直接原因会防止再发生吗？ 如果不能，我能发现下一级原因吗？ 如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？ 我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？
处理这一级原通 因会防止再发生吗？ 个立来法方调建查一向什个么5使7:骤步
步骤 4: 查找原因要点 (PoC) 现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来 了解第一手的原因要点。问：
我需要去哪里？ 我需wenku.baidu.com看什么？
谁可能掌握有关问题的信息？
步骤5: 把握问题的倾向 要把握问题的倾向，问：
谁？
哪个？
什么时间？
)CoP(找要查原点因 4:骤步
多少频次？
多大量？
在问为什么之前，问这些问题是很重要的。
如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。
在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：
班组计划管理常用的统计工具方法
班组计划管理是一项重要的工作，通过统计工具方法可以更好地进行
计划的制定和管理。本文将介绍班组计划管理常用的统计工具方法，
帮助读者更好地了解和运用这些统计工具方法。
一、帕累托图
帕累托图是一种用来展示问题的严重程度或原因的统计图表，它对问
题进行分类，并按重要程度进行排序，以便确定解决问题的重点。在
班组计划管理中，可以使用帕累托图来分析耗时最长的工作环节，以
及造成计划延误的主要原因，进而针对重点问题采取相应的改进措施，提高工作效率。
二、散点图
散点图是一种通过横纵坐标上的点来展示数据之间关系的图表，可以
用来寻找变量之间的相关性。在班组计划管理中，可以使用散点图来
分析计划执行过程中不同变量之间的关系，比如工作量与完成时间的
关系，从而为制定合理的计划提供数据支持。
三、直方图
直方图是一种以长方形的长度来表示数据频数分布的统计图表，可以
用来展示数据的分布情况和趋势。在班组计划管理中，可以使用直方
图来分析计划执行中的工作量分布情况，比如不同工作量区间的频数分布，以及工作量的平均值和标准差，帮助班组管理者更好地把握工作量的分布规律，合理安排工作计划。
四、控制图
控制图是一种用来监控过程稳定性和识别异常的统计图表，可以帮助班组管理者及时发现和处理计划执行过程中的问题。在班组计划管理中，可以使用控制图来监控计划执行过程中关键指标的变化，比如工作进度、质量指标等，及时发现偏离控制线的异常情况，并采取相应的改进措施，确保计划执行的稳定性和可控性。
五、巴雷图
巴雷图是一种用来展示数据相对大小和构成比例的统计图表，可以帮助班组管理者更直观地了解和比较不同部分在整体中的贡献度。在班组计划管理中，可以使用巴雷图来分析不同工作环节的工作量占比情况，以及不同因素对计划执行的影响程度，为调整计划和优化资源分配提供参考依据。
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：
职位分析问卷法
职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；
工作产出——识别工作的“产出”；
人际关系——工作与其他人的关系；
工作环境——完成工作的自然和社会环境；
其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
护理文书鱼骨图分析法
例：「对标准了解不够→责任心欠佳 」 「制度执行不好 → 流程不严格」
❖ 现地现物前要围绕事实系统的整理要因。
鱼骨图分析法的步骤
６
１
６
鱼骨图分析法的步骤
⑦记入关联事项。
❖ 在制成的鱼骨图下栏标注名称。 ❖ 标注制图日期。 ❖ 标注制图人姓名。
鱼骨图分析方法类型
整理问题型
各要素与特性值间不存在原因关 系，而是结构构成团系。
原因型
鱼头在右，特性值通常以“为什 么……”来写。
对策型
鱼头在左，特性值通常以“如何 提高/改善……”来写。
鱼骨图分析方法基本结构
７ ○○○○○
３
２ ４５
１ ６
鱼骨图分析法的步骤
①决定问题的特性。 简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团 队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解 决的问题，并就此达成一致意见。
操作流程与临床脱节
工作量大 未及时审核 质量监管不到位
制度流程
护士长
2015年7月5日 护理部：白丽
肛四科半年护理质量分析
病区管理 院感控制 急救器材管理 护理技术操作
整理杂物 放入床头
柜及衣柜 患者床下
杂物较多
告知洗手 重要性， 相互提醒
输液时 两病人 之间有 时遗忘 使用 洗手液
双手作业分析图
左手说明 握住玻璃管
时间 (min)
到卡具
插入卡具
压向后端
握住玻璃管
稍稍退出玻璃管
将玻璃管旋转120。-180。
压向后端
握住管子
退出管子
把管子移给右手
把管子折断
握住管子
在管子上重抓一把
时间 (min) 右手说明
拿起锉刀 握住锉刀 将锉刀移向玻璃管 握住锉刀 用锉刀在管子上刻槽 握住锉刀 握住锉刀 将锉刀移向玻璃管 刻玻璃管 将锉刀放在桌子上 移向管子 弯管子 放开切下的一段 锉
1、双手作业分析图的作用
✓ 双手作业分析图以双手操作为对象，采用标准流程图 符号来记录其动作，表示其关系，并可指导作业者如 何有效地运用双手，从事生产性的工作，提供一种新 的动作观念，找出一种新的改善途径。
2、双手作业分析图的画法
✓ 图的左上部：填写常规项目，包括编号、作业名称、地 点、作业人员、作业的起点、终点（结束）、日期等。
图5-15 将玻璃管切成定长的现行方法
（2）分析
用“5W1H”提问技术考察原方法的细节，立即就会发 现一些问题，对记录图进行研究，问题的答案就清楚了。
为何玻璃管放在夹具中必须用手握住？
因为夹具夹住的长度与管子总长度相比是很短的，因此需始 终拿住管子。
为何不在管子旋转时开切口，而免得右手闲着？
没有理由说明管子为什么不能边转边切口。
工作分析的内容、程序和方法
工作分析的内容、程序和方法
工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示：
通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。
职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
工作分析的术语[1]
在工作分析中，会涉及一些常用术语，但这些术语又常被人们混淆，因此掌握和了解这些术语对工作分析是十分必要的。
(1)工作要素。工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。例如，饭店的迎宾服务工作要素：开门、请客人进来。
(2)任务。任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。例如工人给产品贴标签这一任务只有一个工作要素。上面提到的迎宾员，任务是迎接客人，他包括两个工作要素。
(3)工作。工作就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。一项工作可能需要一个人完成，如公司总经理的工作也可能需要若干人完成。
(4)职责。职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列的工作。
(5)职位。职位也叫岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。一般情况下，有多少个职位就有多少个任职者。例如，经理、秘书、财务总监等。应该注意的是职位是以事为中心而确定的，它强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。职位是确定的，而职位的任职者是可以更换的。
工作分析--功能性工作分析法
功能性工作分析(FJA)
一、FJA概念
功能性工作分析法（Functional Job Analysis,简称FJA）,又可称为职能工作分析法，它是美国培训与职业服务中心开发的一种以工作为中心的职位分析方法。FJA以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部内容的95%以上。
FJA最基本的分析单位是任务，而不是工作本身。运用FJA的目标是填写如图1所示格式的任务陈述图。
图1 FJA 任务陈述图（例：打印任务）
二、FJA依据的理论
FJA依据的是共同的人与工作关系理论。简而言之，这一理论认为所有的工作都涉及职位任职者与数据、人、事三者的关系。通过职位任职者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。数据、人、事三个关键性要素，是这样定义的：
数据是指与人、事相关的信息、知识、概念，可以通过观察、调查、想象、思考分析获得。具体包括数字、符号、思想、概念、口语等。
人是指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人。
事是指人控制无生命物质的活动特征，这些活动的性征可以用物质本身的特征反映出来。
三、FJA的框架
FJA的框架包括以下几个方面：
（1）完成什么与做什么。在职能工作分析之前，工作分析者往往对某项特定工作应完成什么与做什么这两个概念区分得并不是很清楚，其结果是造成工作行为和工作结果这两个方面容易被混淆，并直接导致工作者实际的
工作行为和需要他们来完成的工作行为被混淆。在FJA中，每项任务描述必须以能描述工作者行为的特定动词开始，例如：打印、誊写、阅读等等，而以“目的是”或“为了”等对工作结果描述的词作为任务描述的结尾。只有同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。
工作常用分析方法
工作常用分析方法
工作常用分析方法有很多，根据不同的需求和情况选择适合的方法可以提高分析效果和工作效率。下面将介绍几种常用的工作分析方法。
1. SWOT分析法
SWOT是Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即优势、劣势、机会和威胁。这种方法通过对所研究的工作或项目的内外部环境进行综合分析，找出其内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，并据此制定出适应性更好的工作策略。
2. PDCA循环法
PDCA是Plan、Do、Check和Act的缩写，即计划、实施、检查和调整。这种方法通过制定计划、实施计划、检查计划的执行效果，并及时调整计划，来不断改进和优化工作流程和效果。
3. 5W1H分析法
5W1H是Who、What、Where、When、Why和How的缩写，即谁、什么、哪里、何时、为什么和如何。这种方法通过对问题或任务的详细描述和分析，找出问题的本质、原因和解决方法，从而更好地完成工作。
4. Fishbone图分析法
Fishbone图也叫鱼骨图或因果图，是一种将问题和解决途径以结构图方式表现
出来的方法。它主要通过绘制一条横线，然后在横线的左侧画出问题或目标，再在横线的右侧绘制鱼骨状的支线，将问题的各个方面列举出来，并将其细分为更具体的原因或解决途径，以帮助分析和解决问题。
5. 数据分析法
数据分析法是一种通过对工作过程或结果中的数据进行收集、整理和分析，以获取有用信息和洞察的方法。数据分析可以帮助我们理清工作的发展趋势、关键性因素和问题点，并从中寻找解决方案或优化策略。
常用分析方法简介
业务流程
狭义的业务 流程定义
业务流程的 经典定义
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安信证券
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二、业务流程法
流程的定义
流程具有哪些特点：
• • • • • 重复性 目标性 有输入 有执行 有输出
过程性
•顺序性 •时效性
企业流程，还具有以下特点 • • • 有层次 有总负责人 有节点负责人
•
每个节点责任明确
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六、鱼骨图法 主要内容
鱼骨图的定义
鱼骨图的用途
鱼骨图类型与基本结构
鱼骨图分析步骤
27Βιβλιοθήκη Baidu
安信证券
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六、鱼骨图法 万事皆有因:
问题无时无刻不在我们周围。
问题是我们的朋友，但是它是大多数人不愿意
碰到的朋友。
我们需要秉持着找朋友的态度来找出问题，及
其发生的原因。
下面介绍一种分析方法，教我们如何正确找出
→
→
→
→ → →
流程优化：能不能改成
奶奶叫他起床，同又照顾起床，又敦促洗漱，让妈妈安心做早饭？
进一步优化：该小学生能不能自己独立起床、洗漱、甚至帮助妈妈做早饭？ 其他建议：
生产管理，比如，妈妈做饭使用的“设备”更新换代了； 财务管理，比如，是坐爸爸的车经济？还是坐校车经济，就属于财务分析了； 人力资源管理，比如，爸爸的开车技能不是很高超，改成爸爸的司机开车了？ „„
工作常用分析方法
工作常用分析方法
工作常用的分析方法有很多，根据具体的工作内容和需求，可以选择合适的分析方法。以下是几种常用的分析方法：
1. SWOT分析：SWOT分析是一种常见的工作分析方法。SWOT是指Strength （优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）和Threat（威胁）。通过对自身优势和劣势以及外部机会和威胁的分析，可以帮助人们更好地了解工作的现状和发展方向，制定有效的工作策略。
2. PESTEL分析：PESTEL分析是一种用于分析宏观环境的工具。PESTEL是指Political（政治）、Economic（经济）、Social（社会）、Technological（技术）、Environmental（环境）和Legal（法律）。通过对这几个方面的分析，可以帮助人们了解外部环境对工作的影响，从而做出相应的决策。
3. 五力模型：五力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析方法。该模型通过对行业内竞争者、供应商、顾客、替代品和新进入者的分析，评估行业的吸引力和竞争力，并帮助人们确定合适的工作策略。
4. 价值链分析：价值链分析是一种用于分析企业内部活动的方法。通过将企业内部的活动划分为主要和支持活动，分析它们的价值创造能力和成本，可以找到提升工作效率和降低成本的潜在机会。
5. 树状图分析：树状图是一种用于组织和展示思维的分析工具。将问题或工作目标放在根节点，根据不同的分支和层级进行细分和拓展，可以帮助人们更好地理清思路、识别问题和制定解决方案。
6. 因果图分析：因果图也是一种用于分析问题和找出原因的工具。通过将问题放在中心，根据不同的因素和影响因素进行拓展，找到问题的根本原因，从而制定解决方案。
工作分析的方法与技术-方法分析
应用步骤
(一)确定分析对象，找出作为问题的结果。 (二)开“诸葛亮”会，采用原因穷举法，分析产生
问题或事故的原因。原因分析法应细化到能采取 措施进行处置为止。
(三)整理原因，把所有原因从大到小，按其关系用 箭线连接起来，画到图纸上
二、有效工时利用率分析技术
有效工时利用率＝工作日内净工作时间/制度ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ时 ×100％
工作日内净工作时间＝工作时间＋必要工作时间 ＋准备结束时间－损失时间－非工作时间－休息 及生理需要时间
春风汽车制造厂规定每个工人每个月必须出勤 25天,允许工人享受国家规定的节假日休息时间为5 天(每月按30天计算).李明是该厂第二车间专门生产 汽车发动机的工人,他在上个月内因厂里供电系统改 造,被迫停工4天;另外厂里举办酬谢新老顾客服务活 动,抽他去厂办帮忙2天.请问他在上个月生产岗位上 的有效工时利用率是( )
四、路径分析技术
路径分析是一种对影响工作方法的各种因素 及其关系的分析技术，包括对影响方向与程度的 分析。
与鱼刺图分析技术相比，路径分析适合于较 复杂的工作方法的分析。
步骤
1、明确方法的问题所在； 2、通过发散性思维或会议形式，找出影响工作方法的所
有因素，并适当分开列在图纸上；
3、通过定性分析，确定所有因素之间的影响方向，确定 是双向还是单向；
问题分析与解决8大方法与工具(21P PPT)
短期对策
人的
现
解决对策
长期对策
场
问
题
解
物的
决
解决对策
Baidu Nhomakorabea
短期对策
长期对策
P-18
四、问题分析与解决的八大方法和工具
案例:你会如何处理这件事？
• 某生产调度部由于员工王冬不懂得按作业指导书规 定的方法作业，造成120吨水流失浪费，科长陈书 海把夜班组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手 不足，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上 岗，她还说最近生产繁忙，让王冬马上上岗这也是 无奈之举。
P-4
四、问题分析与解决的八大方法和工具
（1）方法一：WHY-WHY分析法 （2）方法二：金字塔分析法 （3）方法三：鱼骨图分析法 （4）方法四：奖惩分析法 （5）方法五：头脑风暴法 （6）方法六：经典8D法 （7）方法七： PDCA循环法 （8）方法八：系统图法
P-5
四、问题分析与解决的八大方法和工具
方法二： 金字塔分析法
1、金字塔理论的由来： 金字塔分析法由国际著名管理咨询公司麦肯锡
公司的第一位女性顾问巴巴拉·明托在70年代提 出来的。
2、金字塔原理是先从结论说起,再说中心思想,然后 再向前推演的逻辑。运用金字塔分析法是为了避 免思维混乱，保持一个理性的正确思考。
P-8
四、问题分析与解决的八大方法和工具
2.7鱼刺图分析法
2. 7. 2分析方法
1、鱼刺图分析步骤 ①查找要解决的问题； ②把问题写在鱼骨的头上； ③召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； ④把相同的问题分组，在鱼骨上标出； ⑤根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； ⑥拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ ⑦针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； ⑧当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而 后列出至少20个解决方法。
2. 7. 2分析方法 5、 5M1E分析法
测量(Measurement)的因素： （1）确定测量任务及所要求的准确度，选择使用的、具有所需准确度和精密度 能力的测试设备。 （2）定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。 （3）规定必要的校准规程。其内容包括设备类型、编号、地点、校验周期、校 验方法、验收方法、验收标准，以及发生问题时应采取的措施。 （4）保存校准记录。 （5）发现测量和试验设备未处于校准状态时，立即评定以前的测量和试验结果 的有效性，并记入有关文件。
2.7鱼刺图分析法
2. 7. 1基本原理 1、背景(2/2)
第三章 工作分析与工作设计
9
人力资源管理概论
§3.2 工作分析的过程与方法
1 2 3 4 5
工作分析的准备与设计 工作信息的收集 工作信息的分析与综合 工作分析的结果表达 工作分析的运用与控制
10
人力资源管理概论
工作分析的一般流程
准备阶段
确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士） 成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士） 搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作） 搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作） 选择需要被分析的典型工作
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人力资源管理概论
三、工作信息的分析与综合
工作名称分析 工作规范分析
工作任务分析：工作内容、职责 工作责任分析：工作权限 工作关系分析：协作关系 劳动强度分析：劳动定额等
工作环境分析：物理环境、安全环境、社会环境 工作执行人员必备条件分析：知识、经验、操作 能力和心理素质
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第三章
工作分析与工作设计
职 位 说 明 书 职 位 说 明 书 职 位 说 明 书 职 位 说 明 书
1
课前案例
A公司是一个生产汽车零配件的中型公司，大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资 公司是一个生产汽车零配件的中型公司， 公司是一个生产汽车零配件的中型公司 源管理工作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在一些弊端。 源管理工作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在一些弊端。比 如，工作岗位职责要求很不明确，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没 工作岗位职责要求很不明确，没有详细的工作内容、工作说明和规范， 有相应的成文典章制度， 有相应的成文典章制度，员工们的职责几乎是凭他们自己的理解和自觉性来履行 的。这样他们之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠 这样他们之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、 扯皮现象。特别让他吃惊的是，有一次，他到车间去查看员工的工作情况时意外 扯皮现象。特别让他吃惊的是，有一次， 地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品，很影响工作人员的行走， 地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品，很影响工作人员的行走， 也有碍美观，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称那不是他们车间的事， 也有碍美观，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称那不是他们车间的事， 不应该让他去负责，他只负责属于他们车间内部的卫生。小杨听后很生气， 不应该让他去负责，他只负责属于他们车间内部的卫生。小杨听后很生气，但又 觉得小王的说法似乎也有道理。于是他就又跑到乙车间去了解情况， 觉得小王的说法似乎也有道理。于是他就又跑到乙车间去了解情况，而乙车间的 人又说这属于甲车间的事情。整个公司里这样的事情非常多， 人又说这属于甲车间的事情。整个公司里这样的事情非常多，导致很多问题互相 推诿没有人去做。 推诿没有人去做。
50张经典的数据分析图表
50张经典的数据分析图表
1. 散点图(Scatter plot)
散点图是用于研究两个变量之间关系的经典的和基本的图表。 如果数据中有多个组，则可能需要以不同颜色可视化每个组。
2. 带边界的气泡图(Bubble plot with Encircling)
有时，您希望在边界内显示一组点以强调其重要性。
3. 带线性回归最佳拟合线的散点图 (Scatter plot with linear regression line of best fit)如果你想了解两个变量如何相互改变，那么最佳拟合线就是常用的方法。 下图显示了数据中各组
之间最佳拟合线的差异。
针对每列绘制线性回归线：
4. 抖动图 (Jittering with stripplot)
通常，多个数据点具有完全相同的 X 和 Y 值。 结果，多个点绘制会重叠并隐藏。 为避免这种情况，请将数据点稍微抖动，以便您可以直观地看到它们。
5. 计数图 (Counts Plot)
避免点重叠问题的另一个选择是增加点的大小，这取决于该点中有多少点。 因此，点的大小越大，其周围的点的集中度越高。
6. 边缘直方图 (Marginal Histogram)
边缘直方图具有沿 X 和 Y 轴变量的直方图。 这用于可视化 X 和 Y 之间的关系以及单独的 X
和 Y 的单变量分布。 这种图经常用于探索性数据分析(EDA)。
7. 边缘箱形图 (Marginal Boxplot)
边缘箱图与边缘直方图具有相似的用途。 然而，箱线图有助于精确定位 X 和 Y 的中位数、第25
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