现代企业薪酬制度设计
对现代企业员工激励性薪酬制度设计的思考
对现代企业员工激励性薪酬制度设计的思考作者：陈跃武来源：《职业·中旬》2010年第06期薪酬是人力资源使用的成本支出,是企业对员工人力资源要素的回报,是作为企业成员工作的目标函数和行为动机产生的源泉。
同时,也是人力资源使用效率的决定性因素。
因此,设计激励性的薪酬制度,是现代企业人力资源最优化使用的首要任务。
一、薪酬的含义及其激励功能对薪酬概念的界定会因观察角度的不同而有所区别。
国内一般认为,薪酬主要有两种界定。
一种是广义的,认为薪酬是组织对员工所付出的劳动的回报或答谢,包括物质的和精神的两个方面。
物质性报酬是组织因员工为组织付出劳动或做出贡献而给予的物质报酬,如工资、奖金、福利等;精神性报酬是组织因员工为组织付出劳动或做出贡献而给予的非物质性报酬,如职位晋升、培训学习等形式。
精神回报和物质回报都是对员工为组织付出劳动的应得回报。
另一种是狭义的,认为薪酬是员工通过在一个组织里付出劳动而获得的物质利益,仅是物质的回报而已。
本文对薪酬的界定取狭义,主要指企业付给员工的工资、奖金或奖励、福利等多种形式的货币化报酬。
薪酬作为劳动者在交换过程中所获的酬劳,在现代企业中是一种十分有效的激励方式。
因为薪酬提供的物质生活保障,不仅是企业员工生存和发展的前提,也是企业员工产生更高层次需求和追求的基础。
而且金钱财富的多少,也代表了企业对员工工作成绩与能力的认可,更代表了社会对该员工的人力资源的衡量,还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。
在现代企业中,薪酬所反映的劳动交换的内涵已不限于低层次的等价交换,而是体现了更为丰富的人文色彩。
一般看来,企业员工普遍将薪酬看作能力、地位、自尊和自我价值实现的象征。
比如,薪酬在一定程度上起到满足员工的社会地位需求的作用。
收入的高低是工作业绩的显示器,反映了员工的专业水平和工作能力,表明了员工在企业中的相对地位。
员工薪酬的提高,表明他的工作业绩得到企业的认可,或者预期其在企业中的地位还可以上升,从而使员工产生成就感,激发更大的工作热情。
薪酬设计方案
薪酬设计方案薪酬设计方案汇总5篇薪酬设计方案篇1一、薪酬结构（1）基本工资。
薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。
分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。
（2）年功工资。
执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。
（3）绩效工资。
依据员工绩效水平、工作贡献而发放。
考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。
（4）项目特别奖励。
根据以下情况确定奖励额度。
①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。
②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。
（5）其他。
建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。
在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。
这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。
研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。
每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。
可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。
选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。
二、薪酬水平及固浮比1.薪酬支付曲线。
研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。
2.薪酬水平。
薪酬设计方案(优秀5篇)
薪酬设计方案（优秀5篇）薪酬设计方案篇一随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。
以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。
企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。
因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。
1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。
员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。
1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。
职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作1.3薪酬水平偏低我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。
调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。
同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。
而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面1.4薪酬体系不完善现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。
但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。
现代企业薪酬管理体系设计方法(207页)
现代企业薪酬设计技术王学力编著一九九九年十一月目录第一章现代薪酬设计概论第一节薪酬内涵与外延的确定一、薪酬与工资的区别与联系二、薪酬与福利的区别与联系三、薪酬作用四、薪酬结构第二节确定薪酬水平需考虑的因素一、劳动力市场条件二、政府法律、法规三、企业董事会和经营层领导的态度四、职工心理承受力和工会的态度第三节影响个人工资水平提高因素一、企业方面二、个人方面第二章现代企业薪酬制度与案例第一节自然人工资体系一、自然人工资体系特征二、案例第二节岗位工资体系一、岗位工资的定义二、岗位工资的起源三、建立岗位工资制度的目的四、岗位工资的具体做法五、岗位工资案例介绍第三节绩效工资体系一、绩效工资的定义二、计件工资制三、佣金制第三章中国的工资法律制度第一节我国的劳动法律体系一、宪法二、基本劳动法律三、劳动行政法规、规章四、地方性劳动法规、规章五、自治劳动条例和单行劳动条例六、特别行政区劳动法规七、批准生效的国际劳工条约八、有关的法律解释九、集体合同和企业内部劳动规则第二节我国的工资管理政策一、非国有企业的工资政策二、国有企业工资的宏观调控和管理政策规定第三节企业薪酬政策制定中的法律规范一、工资分配方式和工资水平二、企业工资支付与最低工资标准第四节工资支付与经济补偿、赔偿规定一、工资支付二、经济补偿规定第四章现代企业薪酬制度设计程序第一节薪酬方案设计的原则一、公平性三、安定性四、刺激性五、情理性第二节职位评价一、简单排序法二、职级分类法三、元素比较法四、评分法第三节企业内部各类人员间工资关系的对接方法一、管理人员与工程技术人员工资一般对应关系二、生产工人与技术、管理人员的工资对应关系三、结合部人员比较法第四节薪酬调查一、薪酬调查的目的二、薪酬调查的主要内容三、薪酬调查的渠道四、薪酬调查的范围第五节设计一个合理的工资收入曲线一、年龄收入曲线二、能力工资曲线三、岗位（职务）工资曲线四、生活费用曲线第六节设计工资方案一、选择基本工资制度二、工资方案的主要内容第五章特殊条件下工资的支付第一节加班加点工资一、加班加点的定义二、加班加点工资的计算基数三、加班加点工资的支付标准四、实行计件劳动者加班工资的确定五、正常工作时间跨越法定带薪休假节日等情况下工资支付问题六、法定休息日、法定带薪节日加班工资确定第二节特殊情况下的工资支付一、国家对各种假期的工资支付有关规定二、企业对各种假期规定的案例第六章薪酬的日常管理与维护第一节工资管理目标一、劳动人事管理的三个阶段二、劳动人事管理目标三、工资管理的目标第三节员工的工资定级与增资一、员工工资定级二、员工工资升级或调资第三节采用灵活的工资的支付形式一、谈判工资二、改进工资计发形式第七章小企业薪酬制度设计第一节小企业的特点一、小企业的定义二、小企业的生产特点第二节小企业薪酬设计的原则一、高工资、低福利的原则二、简明、实用原则三、强激励原则第三节建立绩效工资制度一、建立绩效工资制度二、企业案例第四节小企业薪酬确定的程序一、进行薪水调查二、利用岗位评价建立正式的薪水结构三、建立薪酬的动态管理体系第五节建立联股、联利、联心机制第八章经营者年薪理论与操作第一节年薪制的提出一、年薪制定义二、年薪制是制度创新三、经营才能也是生产要素第二节国外企业年薪结构一、概况二、美、德、日企业年薪结构第三节年薪制操作技术一、实施对象二、经营者年薪收入的确定要素和特点三、经营者年薪收入的计算四、企业经营者年薪收入的支付和列支渠道五、关于风险抵押金问题第四节经营者股票期权设计技术一、什么是期权二、上海市期权激励的方案设计三、企业案例：上海仪电控股（集团）公司具体操作办法四、实施难点五、国外期权介绍附录一：日本昭和电工（株）大分石化企业联合体工资规程附件二：有限公司报酬制度附录三：M酒店公司调整员工岗位工资方案（一九九三年）附录四：某汽车集团公司年薪制方案第一章现代薪酬设计概述每当有人知道我是从事薪酬研究，并且工作单位就叫工资研究所时，他们第一时间的反应就是显示出满脸疑惑不解的样子，似乎在说：工资还需要研究？在普通人的眼中，工人干活，老板付工资，天经地义，没有研究与商量的余地。
企业薪酬体系的设计方法
企业薪酬体系的设计方法企业薪酬体系的设计方法在现代企业的日常运营中，薪酬是一项十分重要的考核因素。
企业的薪酬体系含义是较为广泛的，包括岗位工资、固定福利、绩效奖金等多个方面。
企业薪酬体系的设计，不仅是保证员工权益的法律依据，更是吸引和留住人才的重要手段。
下面将从薪酬体系设计方法的角度，讨论企业薪酬体系的设计方法。
一、了解市场行情企业薪酬体系的设计首先需要了解市场行情，明确行业同等职位的工资水平。
市场行情的研究范围不仅是本市场，更应该覆盖更广泛的区域。
同时考虑传统薪酬体系已经不能很好的满足市场的需求，需要考虑引进国际化的薪酬设计理念。
二、制定薪酬政策市场行情研究之后，企业需要制定一份适合本公司的薪酬政策。
制定薪酬政策包括工资总额的确定，薪酬分类及各类别所占比重的确定，一般规定适当的基础工资水平，这些工资水平是物质激励的核心。
除基础工资之外，还需要制定适当的绩效考核、奖惩激励、加班、管理层薪酬等政策，体现全面的薪酬体系。
三、考虑员工需求除了了解市场行情、制定薪酬政策之外，企业的薪酬体系也需要考虑员工需求。
员工需求一般包括薪酬待遇、个人成长及职业发展等方面。
企业需要根据员工个性及职业特点，定制一份符合员工需求的薪酬体系。
四、考虑企业特点企业的性质、管理文化、业务特点等因素决定了企业的薪酬体系的独特性和复杂性。
企业需要在薪酬制度设计过程中考虑企业的特点，融入企业自身特有的管理理念，帮助企业员工形成顺应企业发展的意识。
五、不断优化薪酬体系企业的发展是不断变化的，企业薪酬体系也需要不断优化。
优化的目的是使薪酬体系更加符合企业的现状、员工的需求和市场环境的变化。
这一点需要企业不断关注市场情况、员工需求、和职业特点等方面，定期进行薪酬差距评估与调整，确保企业的薪酬体系始终健康、动态和符合市场需要。
结论企业的薪酬体系的设计是企业重要的管理工作之一。
严谨的薪酬政策设计、突出员工需求、注重职业特点和企业特点因素，以及不断的薪酬体系优化都是企业最基本的薪酬体系设计方法。
以绩效为导向的薪酬制度体系设计
以绩效为导向的薪酬制度体系设计绩效为导向的薪酬制度体系设计一、背景介绍随着经济的发展和企业竞争的加剧，企业对于员工绩效的重视程度也越来越高。
为了激励员工的积极性和创造力，使其能够尽快适应和适应企业环境，实现个人和企业共同发展的目标，建立一个以绩效为导向的薪酬制度体系是必不可少的。
二、薪酬制度设计的基本原则1. 公平原则：薪酬应根据员工的表现和贡献进行分配，避免任意歧视和不公平，使员工感到公平和满足。
2. 激励原则：薪酬应能够激励员工提高工作绩效，促进其积极性和创造力的发挥。
3. 灵活变通原则：薪酬制度应根据企业的具体情况和需求进行调整和变动，以适应不同的员工和岗位要求。
4. 持续改进原则：薪酬制度应不断改进和完善，与企业的发展保持一致，以实现长期的发展目标。
三、薪酬制度设计的具体步骤1. 调研和分析：了解企业的目标和需要，分析企业现有的薪酬制度，并调研同行业中其他企业的薪酬制度，以确定适合企业的制度。
2. 制定薪酬考核指标：根据企业的业绩要求和员工的岗位职责，制定相应的薪酬考核指标，包括个人绩效、团队绩效、部门绩效和企业绩效等。
3. 设置薪酬分级标准：根据薪酬考核指标的权重和员工的绩效水平，设置相应的薪酬分级标准，将员工划分为不同的薪酬等级。
4. 确定薪酬计算方法：根据员工的绩效水平和薪酬等级，确定薪酬计算方法，包括基本工资、绩效奖金、年终奖金等，以激励员工提高工作绩效。
5. 建立薪酬评估体系：建立一个定期的薪酬评估体系，对员工的绩效进行评估和考核，并根据评估结果确定薪酬的调整和变动。
6. 提供个性化福利：根据员工的个人需求和优势，提供一些个性化的福利，如弹性工作时间、培训机会等，以激励员工发挥其个人潜力和创造力。
四、薪酬制度设计的实施和监督1. 宣传和培训：将薪酬制度的设计和实施情况向员工进行宣传和解释，并进行相关培训，使员工对薪酬制度有清晰的认识和了解。
2. 监督和评估：建立一个监督和评估机制，对薪酬制度的实施情况进行监督和评估，及时发现和纠正问题，确保薪酬制度的有效运行。
现代企业薪酬体系的设计分析
作 。一般 的薪酬 体 系的建 立应 该遵 循 以下几 个 程序 ： （ 一） 企业薪酬管理的基础工作——详实的 岗位 分析 岗位分析是对企业所设岗位的工作内容、 工作方法及需要具有怎样知识经验的工作人员 的具体描述 。员工所从事的岗位的工作内容、 工作要求、工作权利职责等都是与员工薪酬紧 密相联的主要因素，这些因索在企业 中价值越 大， 该 岗位 的工作人 员 的薪酬 也就越 高 ， 反之， 也就薪酬越低。 因此作为基础的岗位分析工作， 其科学 的 制定是 企业薪 酬公 平性 的基本保 证 。 （ 二 ）岗位价值 评估 在具体的岗位描述或工作分析之后 ，对企 业 内部所 有 岗位进 行相对 价值 评估 ，是 实现 薪 酬体系内部公平的关键。因此，根据价值评估 结果 制定 企业 薪酬 的酬 级是 建立 薪酬 体系 的必 要 环节 。 （ 三 ）薪酬市 场调查 企 业要使 自己的 薪酬 体系具 有激 励性 和 吸 引 力 ，实现 薪酬 的外部 公平 ，必 须保 证本 企业 的薪酬 水平 在 同行业 、本 地区 的劳 动力市 场 上 具 有竞 争力 ，这 就需 要薪 酬设计 人 员对 薪酬市 场进行详细调查 。弄清行情，做到知己知彼知 大局 ，才能在人才竞争的战场上取胜。具体的 市场 调查则 需要 调研 人员 根据 专业 的调查 方 案 来实 施 。 （ 四） 薪 酬定位 在完 成上 述三项 工 作后 ，分析 收集 的各 项 薪酬数据 ，结合企业 自身财务等方面的状况 ， 制定符合企业发展 和企业战略需要 的薪酬策 略 ，如 企业 战略 管理上 的领 先策 略 、跟随 策略
一
、
个人劳动的各种形式的价值体现。 （ 二 ）薪酬体系的涵义 薪酬制度体系是企业战略和企业文化的重 要 组 成部 分 ，科学 的薪酬 体 系的建 立有 利 于企 业战略的实施和企业理念的扎根生存。薪酬体 系的基本结构可以分为直接薪酬和间接薪酬， 其中直接薪酬包括像基本报酬工资、激励性报 酬奖金等 。间接薪酬则有像员工医疗保险、住 房公积金、假期 、职务消费等。薪酬体系就是 指薪酬结构 中相互作用、相互补充和相互制约 的各要索的有机统一体。 二 、企业薪酬体系设计的基本原则 企 业进 行 薪酬 设计 的 目的在于通 过 建立科 学合理的薪酬制度 。来调动员工的积极性和提 高员工的绩效 ，进而提高整个企业的绩效，充 分实现企业的经营 目标。因而薪酬体系的设计 则必 须坚 持如 下几 个 原则 ：
现代企业薪酬模式的设计
二 、设计和完善高校后勤 实体薪酬模式 的思考
薪酬 与经验对等 、薪酬与年龄 关联、薪酬取决于个人素质 。结合 我 国企业的实际情况 ，以岗位为主 ，适 当考 虑工龄，并加大按绩效付
及 责任意识 、风 险意识等 都没有予 以考 虑。这种计划经济 时代 “ 大锅
饭 ”式的薪酬模式 ，在 市场经济 日益完 善的企业中 ，已经远远 不能适
有 所 欠缺 。
一
现有 的几种薪酬模式 的分析
薪 酬之 定位 ，是人 力资源 工作 者重 点关注 的焦 点之一 。薪 酬是
调节企业利益与员 工利 益的经济杠杆 ，同时也是企业 由此控制 成本、
推进 企 业 整 体 利 益 可 持 续 发 展 的有 效 手 段 。 纵 观 目前 被 一 些专 家 所 推
合 理 配 置 和 人 才 的合 理流 动 、 树 立 组 织 声 望 等 ， 均 起 着 举 足 轻 重 的 作
力评价与实际 能力相 差甚远 ，同时 能力本 身不可量化的特性 ，会造成
论 资 排 辈 现 象 ，使 企 业 缺 乏 活 力 ；而 能力 与 组 织 的 实 际 需 要 可 能发 生
崇，在 企业也较 为 “ 流行 ”的薪酬 定位模 式，大致有如下几种 ：
１ ．侧 重职 位 的 薪 酬 模 式
此 为 我 国 比较 传 统 的 一 种 薪 酬 模 式 ， 行 政 事 业 单 位 和 许 多 企 业
都沿用这一模式 。这种模 式职位是薪酬 分配的最基本 的因素，它只考 虑员工的资历 、岗位 （ 务 ）、职称等 。然而随着市场竞 争的 日趋激 职 烈和 经营环境 的巨大变 化 ，以职位为侧 重点的薪酬模式面 临着挑 战。 这主要是因为组织 结构 发生变化 ，工作 的灵活性增强 ，企业 中人才的 作用 增大 。这种薪酬模 式对员工 的实 际工作能力、对单位 的贡献 、以
现代企业薪酬设计研究
试论现代企业薪酬设计研究摘要：薪酬管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，合理的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度，增强员工的满意度和对组织的归属感，最终能够极大地提升企业的竞争能力。
关键词：薪酬制度；薪酬管理；人力资源管理作为现代企业人力资源管理的重要内容之一，薪酬管理具有重要的研究意义。
鉴于此，本文对现代企业薪酬制度的管理做了如下深人探究。
一、薪酬管理在现代企业人力资源管理的重要作用在市场经济条件下，企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人才竞争关键在于企业能否留得住人才，进而企业能否留得住人才的关键又在于企业人力资源管理制度尤其是薪酬管理制度合理与否。
可见，薪酬管理是保证企业可持续发展的重要保障，是现代企业人力资源管理的一项十分重要的工作。
二、薪酬管理的内涵与内容所谓薪酬管理是指现代企业的管理者依照一定的规则对本企业员工报酬的考核标准、支付水平及要素构成进行确定和调整的管理过程。
具体来讲，薪酬管理的主要内容包括:第一，在薪酬管理的过程中，企业应该就薪酬体系设计、薪酬结构设计、薪酬调整情况及特殊员工薪酬水平等做出科学的决策;第二，薪酬管理作为一种持续的管理过程，应该坚持就薪酬计划、薪酬预算、薪酬发放等问题积极与员工交流沟通，吸取员工建议;第三，通过各种反馈，评价薪酬系统自身的有效性，并不断予以完善。
三、薪酬的功能所谓薪酬指的是员工被企业雇佣之后，为弥补其付出而获得各种形式的经济收人和福利待遇等报酬。
薪酬在现代企业理中具有重要的功能，对企业员工具有重要的激励效应。
薪酬水平的高低、薪酬结构是否合理都是影响员工工作积极性的重要因素，是决定企业能够留住人才、吸引人才的关键。
当员工受到薪酬的激励时，工作积极性会大大提升，进而会取得较好的工作业绩，相应地企业会给员工更高的报酬。
如果员工评价结果是公平的，那么其会感觉的到满意，在今后的工作中他会将满意程度体现在工作中，更加努力地工作，接着取得更好地业绩，形成一个良性的“薪酬一激励”循环。
薪酬设计方案三篇【精选】
薪酬设计方案三篇薪酬设计方案篇1企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。
薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。
如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：第一步：职位分析位分析是确定薪酬的基础。
结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。
它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。
总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。
前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。
公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘________。
薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。
薪酬制度设计的基本原则是什么
其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做"点值"或"点数"，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。
其他制度衔接上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。
比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。
所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。
薪酬制度设计的策略薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。
比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的几层岗位采取市场追随策略。
看了“薪酬制度设计的基本原则是什么的人还看了：1.薪酬制度设计原则(共3篇)2.薪酬制度优化的目的3.薪酬制度的主要形式4.薪酬制度范本5.企业薪酬制度的目标是什么6.蒙牛薪酬水平制度设计
培育管理环境薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。
保证良好的管理环境，如同培育好的土壤:与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。
工作分析工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。
通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。
薪酬制度设计的基本原则是什么
薪酬制度设计的基本原则是什么标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]薪酬制度设计的基本原则是什么薪酬制度是现代企业治理中的一个重要内容。
但是,目前我国很多国有企业的薪酬制度还是计划体制下的等级工资制,很难有效发挥其激励的作用,严重阻碍了国有企业的持续快速发展。
这是爱汇网整理的薪酬制度设计的基本原则是什么，希望你能从中得到感悟!薪酬制度设计的基本原则是什么 1.对内有公平性 2.对外具有竞争性 3.对员工具有激励性薪酬制度设计的程序薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。
培育管理环境薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。
保证良好的管理环境，如同培育好的土壤:与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。
工作分析工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。
工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。
通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。
职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件;工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。
职位评价职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有:排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。
其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做"点值"或"点数"，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。
某公司薪资管理制度
某公司薪资管理制度一、概述在现代企业管理中，薪资管理是一个至关重要的方面，它直接关系到员工的工作积极性和企业整体的稳定发展。
某公司作为一家发展迅速的企业，为了更好地激励员工，提高工作效率，建立了完善的薪资管理制度。
二、薪资结构1. 薪资组成某公司的薪资结构主要由以下几部分组成： - 基本工资：根据员工的岗位级别和工作年限确定，作为员工的基本生活保障。
- 绩效工资：根据员工的工作表现和个人能力给予一定的绩效奖励。
- 岗位津贴：根据员工的具体岗位给予相应的津贴，以激励员工提升技能。
- 加班补助：对于需要加班工作的员工，按照加班时间和工作量给予相应的补助。
- 其他福利：如年终奖金、节假日福利等。
2. 薪资调整公司定期进行薪资调整，一般每年进行一次。
薪资调整根据公司整体经营状况、行业薪资水平和员工个人表现等因素综合考虑。
三、薪资发放1. 发放方式公司薪资发放采用银行转账方式，确保薪资的安全和及时性。
员工可以指定工资到达的银行账户，也可以选择现金领取。
2. 发放时间公司规定每月底为薪资发放时间，确保员工及时收到工资。
四、激励机制为了激励员工积极性，公司还设置了一些激励机制，如： - 最佳员工奖：每月评选表现优秀的员工，给予相应奖励。
- 岗位晋升：根据员工工作表现和能力，提供晋升机会和薪资调整。
- 培训机会：公司定期组织培训活动，提升员工技能，加强团队合作。
五、薪资管理的效果通过完善的薪资管理制度，某公司员工的工作积极性得到有效激发，工作效率不断提高，员工满意度和忠诚度也得到提升。
公司整体业绩稳步增长，员工稳定性和凝聚力也得到增强。
结语某公司的薪资管理制度不仅为员工提供了稳定的生活保障，还激励了员工的工作热情和创造力，为公司的发展奠定了坚实基础。
公司将持续优化薪资管理制度，不断提升员工福利，共同实现共赢发展。
薪酬设计方案(7篇)
薪酬设计方案(7篇)薪酬设计方案篇一一。
薪水制度一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：（1）固定薪水制依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。
（2）薪水加奖金制除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。
（3）奖金制薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。
（4）钟点计薪制：工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易。
差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。
另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。
此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限，应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。
（5）论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。
二。
奖金制度奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配，应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：（1）固定奖金方式采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。
现代企业薪酬管理制度
现代企业薪酬管理制度随着企业发展的不断壮大，薪酬管理也逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。
一个好的薪酬管理制度可以有效地吸引和留住人才，并激发员工的积极性和创造力，从而为企业创造更高的价值。
本文将介绍现代企业薪酬管理制度的基本原则、流程和实施方法。
基本原则1.公平公正：薪酬管理必须符合公平公正的原则，不会因为个人关系或族群而有所偏袒。
2.灵活多样：薪酬体系应该符合员工的不同需求和能力，满足员工的多种薪酬期望。
3.激励鼓励：薪酬体系必须鼓励员工用他们的技能和才能来提升业绩和创新能力。
4.管理透明：薪酬体系需要透明管理，以便员工对自己的薪酬情况有一个清晰的认识。
流程1.职位评估：职位评估是薪酬管理的基础。
企业需要对不同职位进行评估，以确定每个职位的价值和工作内容。
2.员工绩效评估：企业需要对员工的工作绩效进行评估，以确定员工的能力和贡献。
3.薪酬制度设计：企业需要根据职位评估和员工绩效评估，设计薪酬制度，包括基本工资、绩效奖金、津贴福利和股份激励等。
4.薪酬沟通：企业需要与员工进行薪酬沟通，让员工明确自己的收入情况和薪酬发放方式。
5.薪酬评估和调整：企业需要定期进行薪酬评估和调整，以适应市场薪酬水平和员工个人能力的发展。
实施方法1.建立完善的人力资源信息系统，以便汇总和分析员工信息和薪酬数据。
2.制定完善的职位评估标准，为薪酬制度设计提供科学依据。
3.设计灵活的薪酬体系，包括不同形式的奖励和激励，以满足员工多元化的期望和需要。
4.建立彻底的薪酬沟通机制，使员工对自己的薪酬情况有清晰的认识和理解。
5.定期进行薪酬评估和调整，以保证薪酬体系的有效性和适应性。
总结现代企业薪酬管理制度是企业管理中不可或缺的一部分，它的好坏直接影响着企业的绩效和发展。
企业需要根据自身情况制定符合自己管理需求和员工需求的薪酬管理制度。
在实施过程中，企业需要重视职位评估和员工绩效评估，设计灵活的薪酬体系，并建立彻底的薪酬沟通机制，以保证薪酬管理的有效性和透明性。
浅谈如何设计企业的薪酬体系
浅谈如何设计企业的薪酬体系在现代企业人力资源管理中,薪酬管理是非常重要的内容,建立合理的有竞争力的薪酬体系，充分发挥薪酬体系的双刃剑作用，是一项非常重要的工作。
现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，新型的薪酬管理体系是“以人为本"企业管理制度的重要组成部分。
结全本区实际,就设计企业薪酬体系的基本程序以及企业薪酬体系设计中应该注意的问题，谈一些自己的看法，。
一、设计薪酬体系的基本程序薪酬体系的建立是一项复杂而庞大的工程，不能只靠文字的堆砌和闭门造车的思考来完成薪酬体系的设计。
我认为设计企业的薪酬体系应该遵循以下几个基本程序：1、合理而详尽的岗位分析。
岗位分析是企业薪酬管理的基础。
岗位分析也可称为工作分析或岗位描述，即根据企业发展战略的要求，通过采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段，对企业所设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应该具备的知识、能力、技能、经验等进行详细的描述,最后形成岗位说明书和工作规范。
岗位分析是一项基础工作，分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力和合作来完成.员工的工资都是与自己的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连的.因此，科学而合理地分配薪酬必须同员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。
这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的,它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段. 2 求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。
这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段.2、公平合理的的岗位评价。
岗位评价是在对企业中存在的所有岗位的相对价值进行科学分析的基础上，通过分类法、排序法、要素比较法和要素点值法等方法对岗位进行排序的过程。
岗位评价是新型薪酬管理体系关键环节,要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度地调动员工的工作主动性、积极性和创造性，在设计企业的薪酬体系时就必须进行岗位评价.3、薪酬市场调查。
公司薪酬的管理制度方案（精选10篇）
公司薪酬的管理制度方案公司薪酬的管理制度方案薪酬包括哪些内容一、基础工资基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。
基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础的基础工资和以能力为基础的基础工资。
在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式。
在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。
二、绩效工资绩效工资来自于英文中的merit pay的概念，但在中国更为确切的应该为绩效提薪。
绩效工资是根据员工绩效考核的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工优良表现的一种奖励。
但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久的增加部分，而只是一次性的奖励。
三、奖金奖金也称为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。
奖金可以与员工的个人业绩挂钩，也可以与他所在团队的业绩挂钩，还可以与组织的整体业绩挂钩，这分别称为个体奖励、团队奖励和组织奖励。
但需注意的是，奖金不仅要与员工的业绩挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于两者的乘积。
四、津贴津贴往往是对员工工作中不利因素的一种补偿，它与经济学中的补偿性工资差别相关。
比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。
但津贴往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬中所占的比例往往较小。
五、福利福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业的薪酬设计中占据了越来越重要的位置。
在中国企业市场化改革的初期，为了改变企业局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变为给予员工的货币报酬。
公司薪酬的管理制度方案（精选10篇）为了保障事情或工作顺利、圆满进行，就常常需要事先准备方案，方案是在案前得出的方法计划。
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公司薪酬体系方案
公司薪酬体系方案公司薪酬体系方案7篇为了确保事情或工作有效开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。
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公司薪酬体系方案1一、薪酬组成为：基本工资+考核工资+工龄工资+福利二、基本工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
基本工资的用途：保险的缴纳基数加班费的计算基数；事病假工资计算基数；外派受训人员工资计算基数；其他基数。
三、考核工资是根据公司组织结构图，每位员工由其直接或间接上级对其考核。
考核内容包括：岗位职责、操作标准、规章制度。
具体参照《物业公司考核管理办法》。
四、工龄工资：员工工龄工资每年50元，以实际到岗时间核算。
五、福利是公司为员工提供的除工资之外的待遇，福利主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：1.节日津贴：逢春节、中秋节发放实物或过节费。
2.劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的'劳动保护用品。
3.保险：公司为正式员工所投保险主要有养老保险、医疗保险等，公司根据国家要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。
4.试用期员工不享受各种福利。
工龄不足一年则发放一半。
六、其他1.新进员工试用期薪酬规定：新进员工试用期间按拟聘任岗位对应的试用工资的发放，试用期间不享有福利，不参与考核。
2.离开公司人员薪资规定：辰兴物业服务公司辞职应办理辞职手续，以批准之日作为薪资截止日。
未办理辞职手续离职者不予发放工资。
七、由于考核的需要，员工当月工资于下月10日发放。
公司薪酬体系方案2一、调薪的目的1、规范公司员工的调薪制度，提升员工工作的积极性、责任感，凝聚员工劳动奉献的价值观，促进公司长期稳定发展。
2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能投身企业的发展，推进公司发展战略的实现。
现代企业薪酬设计研究
岗位薪酬能 的功能主要体现在 ：能够维持和保 障员 工基本生活和学习的需求 、 激励员工的工作积极性 ； 实现 企业的保值增值 、 促进企业 的可持续发展 ； 实现社会 劳动 力资源的再配置 ， 使劳动力供求和流向逐步趋向平衡 。
２２ 岗位 薪 酬 设计 概 述 ．
结合工作实践 ， 在传统级别工资制度改革的基础上 ， 对企 岗位薪 酬设计 是 以科 学规 范 的岗位管 理体 系为基 业薪酬设计诸方面提出 自己的新构想 。 础， 通过科学 的岗位评价 、 员工 能力评定 以及 市场薪酬调 查， 考虑企业实际经营状况及支付能力等 因素 ， 针对不 同 １ 岗位薪酬设计的理论概述 岗位序列分别设计 岗位 薪酬结构 ， 确定 岗位薪酬。 最终确 薪酬理论的早期发展 ， 与经济理论有更紧密的联 系 ， 定的岗位薪酬方案应该体现岗位价值 、员工能力 与岗位 如生存工资理论 、 际生产力工资论 、 力资本论 、 边 人 谈判 的匹配以及员工在岗位上所作的贡献 。 工资理论 等 ，这些理论主要从社会宏观层面讨论人力资 影 响岗位薪酬设计的 因素有内部 、外部和个人 三个 源投入产 出及人力资源的市场价格确定等 问题。 方面 。 内部 因素主要是 管理者需要考虑企业经营状况 、 负 真正开始涉及 薪酬实务 和设计 的理论源于美 国管理 担能力 、 企业文化和薪酬政策等 ， 外部 因素包 含地 区及行 学家泰罗的科学管理理论。科学管理理论 中不仅涉及 到 业差异 、 人力资源市 场的供求关系 、 社会 经济环境 、 现行 工作岗位 或岗位 的管理 ，还 涉及运用 岗位分类和工作评 工资率以及与薪酬相关的法律法规等 ，个人 因素则涉及 价的方法 ， 讨论企业薪酬设计 的具体操作问题 ， 初步将岗 到员工个人 的资历水平 、 工作 岗位 、 个人工作能力 和工作 位与工资分配联系起来 ００ ２ 世纪五六 十年代 的需 求层 次 表 现 等方 面 。 理论 、 双因素理论 、 期望理论 和公平理论等激励理论从 心 ２ 岗位 薪 酬 设计 思 路 及 基 本 流 程操 作 ． ３ 理学和行 为学角度分析了员工需求和薪酬 的激励作用 。 ２３１ 岗位薪酬设计思路 ＿ ． 随着人力资源管理的兴起 ，薪酬设计与 岗位和员工 ①以岗定薪。 首先根 据岗位性质划分岗位类别 ， 明确 的关系更加 紧密和直观化 ，主要体现在薪酬体系设计 系 岗位序列并设计相应 的薪酬模式 ； 其次在岗位分析 、 岗位 统化 、 科学化 和民主化 方面 ， 使企业 的最终 目标 、 薪酬设 评价和员工能力评定的基础上 ，结合市场调查和企业实 计初衷能为管理者和员工共 同体会 。 际经营情况 ， 可以实施以岗位工资为主 、 能力工资为辅 的 结构 ， 采取一 岗多薪制度 。 ２ 岗位薪酬与岗位薪酬设计 ②进行市场薪酬调查 ，参考企业实际的收入状况决 ２１ 岗位 薪 酬 概 述 ． 定薪酬水平 ， 确保企业薪酬水平 的竞争性 ， 同时又要控制 岗位 薪酬 ， 概括讲 ， 就是员工在 岗位上 因提供劳动和 薪酬总额 ， 确保企业经济成本的负担能力 。 劳务而获得 的报酬 。 它一般 由岗位工资 、 绩效工资 、 奖金 、 ③量化业绩 考核 ， 将薪 酬与考核结果紧密联 系， 增大 福 利 和 其 他项 目组 成 。 个人收入与个人业绩 的联系 ，使薪酬 的激励作用得 到充
现代企业薪酬管理制度设计方法研究——以A公司为例
提高 ， 水材料成为 冶金 、 净 化工 、 电、 热 制药、 造纸 、 印染 、 品等 食 行业 的必备水 处理材料 ， 司规模 由最初的 ３人扩展到现在 的 公
（ ）装卸工工资 ＝ 际装卸货物重量 ×每吨货物装卸单价。 ３ 实
１ Ａ公 司及 其薪 酬制 度简 介
１ １ Ａ公 司 简介 ．
Ａ公 司是河南省 的一家销售净水材料 的公 司， 公司经 营 该 的产品包括 活性碳 、 净水 剂 、 滤料 、 塔器填料 、 管道等系列 产 品。
该 公司成立 于 ２０ ０ ３年 ， 由于 国 家 对 环 境 保 护 的重 视 程 度 日益
该 公司薪酬管理制度没有完整 的体 系 ， 没有有效的薪酬预
算 与控 制措 施 ， 造成薪酬管理费用增 长幅度远远大于企业销售 业绩 的增长幅度 。
１２ 公 司薪 酬 制度 简介 ．
附表
Ａ公 司销售 人员工资计算方法
注 ：． １ 管理工资 ＝销售利润 ×１ （ ％ 只有 当公 司销售额 达到 １０ ０ ０元时才能得到 ） ０ ，０ ；
销售人员 的工资方式复杂一些 ， 如附表所示 。
４ ５人 ， 现仍 处 于成 长 阶段 。公 司 的 主要 业务 是 销售 ，５中有 ２ 公 司 薪酬 管理 制度 中存在 的 问题 ４ ２ Ｏ人从 事销售工 作 ， 总公 司下设不 同的分公司 ， 分公 司主要负
责销 售工作 ， 财务 、 人事 、 服、 客 运输 部等 统归 总公司管 理 。公 司的管 理模式处 于从宽泛式 管理 向规范 化管理 转型 的特 殊时 期， 各项规 章制度有待完 善。该公 司的组织结构见下图 １ 。 ２ １ 薪酬管理制度不完善 ．
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国有企业薪酬制度设计摘要企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，员工整体满意度及企业内部管理公平性等一系列问题，对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。
如果薪酬制度设计不合理，操作不当，不仅会阻碍薪酬杠杆作用的发挥，甚至会适得其反，造成人才流失，影响企业核心竞争力。
本文主要围绕中国国有企业薪酬制度设计中存在的一些问题，以目前国内外已有的薪酬管理理论为研究基础，从现阶段问题入手，通过对薪酬制度设计原则与设计步骤的分析与思考，建立合理的薪酬制度，从而解决问题。
关键词薪酬制度；国有企业；设计一、国有企业薪酬制度设计中存在的问题1.薪酬制度结构单一，科学性差，薪酬和福利呈倒挂状态在国有企业改制过程中，低薪酬和高福利倒挂的局面有了一定程度的改善，但至今仍是普遍存在。
一些企业忽视了间接经济报酬、非经济报酬如让员工体会到工作的挑战性、趣味性、成就感和责任感之类的“精神薪酬”对激励员工的重要作用，设计的薪酬制度科学性较差，考核措施没有落到实处，大大挫伤员工的工作热情。
2.平均分配造成的分配“不公平”，优秀人才流失在现今改革过程中，由于企业没有形成一套较为科学的绩效评价体系，不能全面反映职工在不同劳动岗位上的差别，无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的作用，工作努力程度和薪酬不成正比。
这种分配形式与劳动力市场价格严重脱节，失去竞争力，使企业内部产生“劣才驱逐良才”的结果，优秀人才“受气”受压制，他们或流失或被“挖走”，最终将使企业失去效率和活力。
3.垄断行业国企员工收入过高2006年，第一财经日报一篇题为《电厂抄表工年薪十万火电业补贴繁多成本高》的报道将垄断性行业的工资秘密公布于众，随着“晒工资”风潮的助力，垄断国企员工的收入问题一下子被推到风口浪尖。
有统计表明，电力、电信、石油等行业职工的平均工资是其他行业职工平均工资的2到3倍。
可见垄断行业国企员工收入必须合理调节。
二、薪酬制度设计原则1.公平性原则(1)内在公平。
内在公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度制定以后，首先要让企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，与其所得薪酬是公平的。
(2)外在公平。
这是企业在人才市场加强竞争力的需要，它是指与同行业内其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，也才能留住现有的优秀员工。
为了达到外部公平，管理者要进行多形式的薪酬调查。
2.竞争性原则根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提出较高的薪酬水平，无疑会增加企业对人才的吸引力。
但是企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置，要视该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。
3.经济性原则企业的薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才，为此一些企业不惜一切代价提高企业的薪酬标准，这种做法也是不可取的，一方面除了高薪以外，吸引优秀人才的条件还有很多；另一方面，也是最主要的方面还要计算人力成本的投入产出比率。
因此薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内。
4.激励性原则一个人的能力是有差别的，因而贡献也是不一样的，如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样，表面上看是平等的，但实质上是不公平的。
因此要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。
5.合法性原则薪酬设计当然要遵守国家法律和政策。
这是最起码的要求，特别是国家有关的强制性规定，在薪酬设计中企业是不能违反的，比如国家有关最低工资的规定、有关职工加班加点的工资支付问题等等，企业必须遵守。
6.战略性原则这一原则要求我们一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。
三、薪酬制度设计步骤薪酬制度设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。
建立这样一套薪酬体系，是企业人力资源管理的当务之急。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：1.岗位评估（1）岗位评估内容：进行薪酬调查，对所调查的职位进行岗位评估。
内容包括每一职位的名称、职位设置的目的、职位职责、任职者基本素质要求等。
（2）岗位评估原则：岗位评估是岗位而不是岗位中的员工，要让员工积极地参与到岗位评估中去，让他们对岗位评估的结果产生认可，同时岗位评估的结果应公开。
（3）岗位评估方法：常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排序法、评分法和因素比较法。
其中分类法、排序法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
2.薪酬调查（1）企业什么时候需要进行薪资调查：到底调到什么水平，市场行情是个什么水平，这就是我们做薪酬调查的起因。
从实践看，建议只在调薪的时候、企业结构重组、遇到待定的问题时才考虑薪酬调查工作。
（2）薪资调查应掌握的原则：一是在被调查企业不知情的情况下获取薪资息；二是调查的资料要准确；三是调查资料要随时更新。
（3）薪资调查的渠道：一是企业之间的相互调查；二是委托专业机构进行调查；三是从公开的信息中了解。
3.薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
在薪酬定位上企业可以选择领先策略和跟随策略。
薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最宜采用高薪策略，他们多处在企业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
因此，薪酬定位必须充分考虑公司的实际情况和薪酬影响因素。
4.薪酬结构设计许多公司在确定人员工资时，一般都要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。
在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。
(1)职位工资由职位等级确定，它是一个人工资高低的主要决定因素。
职位工资是一个区间，而不是一个点。
企业可以从薪酬调查中选择一个数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。
(2)相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来)，因此技能工资有差异。
所以同一等级内的任职者，基本工资未必相同，这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
(3)绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业创造的经济价值相联系。
绩效工资可以是短期性的，如销售奖励、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股票期权等。
薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
5.薪酬的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。
目前大多数企业财务或计划部门在做此测算，为准确起见，最好有人力资源部做此测算。
人力资部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中，即时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一，从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。
世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。
人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司薪酬制度思想。
为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整作了规定。
依照上述原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。
员工对薪酬向来是既患寡又患不均。
四、对国有企业薪酬制度的完善1.创新薪酬制度，从等级工资制到绩点薪酬制度绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘既为每位员工每月的货币薪酬。
与传统等级工资制相比，绩点薪酬制度具有两大方面优势：一是工作的关注点从产出转移到以完成工作所投入的知识、技能和能力作为依据。
这样能鼓励员工自觉掌握新的技能和知识，也使员工勇于接受挑战性的工作。
二是绩点薪酬制度是依据企业的业绩确定基本薪酬率，把个人利益与整个公司的利益联系在了一起。
2.建立科学的绩效考核体系为实现薪酬的公平和激励机制，必须建立符合实际的，可操作的科学的考核体系，严格实行全面考核。
在建立绩效考核评价体系时，不仅考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，还要考核职工的实际劳动贡献，正确区分劳动差别。
为此，特建绩效考核指标表，如下表所示:人力资源部绩效考核指标表3. 调节收入过高现象，完善信息披露制度目前，国企收入过高现象主要集中在垄断企业。
调节过高收入，关键是要加快垄断行业改革，根本问题是要取消行政保护，并对垄断行业进行综合治理。
在监督机制上，要建立严格的信息披露制度。
垄断行业要向全社会公开披露经营班子和全体员工的收入，增加透明度和监督力度。
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素。
薪酬管理则是食业人力资源管理的核心内容，在企业激励的诸多方法中，薪酬制度是一种非常重要的、最易运用的方法。
企业必须充分利用好这一有效的管理手段，一定要懂得如何激励员工，调动员工的积极性和创造性。
当前，间接经济报酬和非经济报酬如员工内在价值和创造潜力的挖掘作，工作的挑战性，趣味性等“精神薪酬”变得越来越重要。
作为管理者，在设计薪酬和福利的同时，更多地结合考虑员工的培训和开发投入，通过增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，创新工作模式，使员工的工作更具挑战性和趣味性，更有成就感和责任感，为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时问等是非常重要的。
参考文献[1]林筠、桂勇，企业薪酬制度改革现状研究，企业天地，2006，6， 26—30[2]成化，薪酬的最佳方案，中央编译出版社，2007，4[3]谢绍丽，国有企业薪酬制度设计，山东电力高等专科学校学报，2005，8(2)[4]陈萍，国有企业薪酬制度改革的思考，经济理论研究，2009，(2)国有企业薪酬制度设计学院：会计学院学号：200716111075班级：07级会计2班姓名：王亚娣。