某某银行绩效考核项目汇报

目录
一、绩效管理体系概述 二、绩效管理体系内容 三、绩效管理实施障碍分析
全年绩效管理流程分为六个控制点，其中指导与反馈贯 穿在整个过程中，形成完整的反馈控制系统
年初目标设定 一季度控制
年底控制
指导反馈
半年控制
三季度控制
目标修正
绩效管理实施的层级权责分工如下
党委会
绩效管理委 员会
人员
– 党委会成员
–以业绩结果为导 向，加强对高层岗 位的结果控制机制 –根据业绩结果进 行绩效分析指导， 以达到组织绩效提 升效果，而不仅仅 是奖惩手段
主位缺失
标准模糊
过程缺乏
奖惩依赖
全年可分为四个大小循环，每个循环都由绩效管理的四 个阶段组成，在结果导向的同时强调过程控制
控制点1 季度循环
控制点3 半年循环
控制点3 季度循环
2
部门副总经理 部门总经理60％，分管行领导40％
3 处室经理
分管部门领导60％，部门总经理40％
4 处室副经理 处室经理60％，分管部门领导40％
5 一般员工
分管处室领导60％，处室经理40％
考核内容以业绩考核为主，综合评价员工在业绩、态度 和能力三个方面的表现
指标体系
业绩
态度
能力
衡量各岗位员工 工作职责中的关 键部分完成情况
例
财务报告质量
设定基准行为锚定标准，分为优秀、称职、需改进、不称职 四等，进行级别划分
定性指标
定量指标
Baidu Nhomakorabea
利润额
构建工作业绩水平与业绩得分之间的函数关系，给定业绩水 平即可得出业绩得分
定量指标需制定分段函数的三个标准，作为指标计算的 依据
1、挑战值，是被考核者优秀的业绩水平，实现起来有很大挑战。对于 我行而言，挑战值是在基准值的基础上提高一定比例，挑战值的实现是 保证提前实现我行五年规划的基础。
衡量各岗位员工 对待工作的态度 是否端正、积极
衡量各岗位员工 是否具备胜任本 岗位所必须能力
并且在不同的时间分别对业绩、态度和能力进行考核， 权重分布如下
注：能力考核不计指标权重，但为干部选拔、调任提供依据。
关键业绩指标分为定性指标与定量指标两类，通过制定 关键业绩指标，将对部门或岗位的工作要求进行细化和 目标指引
华夏银行绩效管理项目汇报
目录
一、绩效管理体系概述 二、绩效管理体系内容 三、绩效管理实施障碍分析
绩效管理是一个控制系统，包括正反馈系统（激励）和负 反馈系统（约束），为绩效的不断提升提供保证
例
启动
过程
结果
调整
•销售调整 •网络调整
分析比较
•销售分析 •网络分析
测量
•销售记录 •网络信息
绩效管理就是通过绩效计划、实施、考核、结果使用四 个阶段的循环，持续提升组织绩效
拟标准
抓过程
重结果
–从绩效考核到绩 效管理循环
–强调管理者在其 中的主体位置， 使绩效管理成为 管理者的绩效提 升工具
–绩效指标库逻辑 分解，由上至下 再上的充分沟通
–严格的定量、定 性指标计算方式
–科学的计算、归 档方法
–量表的运用
–强调前期计划 –强调过程指导 –强调信息记录 –强调事后反馈 –基层岗位强调行 为规范与过程要求
“制度大于技术－吴敬琏” “能攻心则反侧自消，从古知兵非好战－成都武候祠对联” “不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思”
－－没有科学的绩效管理体系与流程对人性进行控制与把握， 再好的指标体系也不能发挥作用
根据前期访谈和资料分析，项目组认为华夏银行现行绩 效管理体系存在以下几点不足
主位缺失
过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任，实际 上绩效管理是管理者本身最大的天职，而不仅仅是业绩的评价者
2、基准值，是被考核者称职的业绩水平，经过努力能够达到。对于我 行而言，基准值的确定过程应是将董事会下达给经营班子的总目标进行 层层分解的过程，基准值的实现是保证如期实现我行五年规划的基础。
3、底限值，是被考核者不称职的业绩水平，在不作为的情况下会出现 的情况，当重要经营业绩指标（权重排名前三位的指标）低于底限值时， 我行有权对当事人进行处理直至解除劳动合同。
标准模糊
由于绩效评价标准模糊，导致考核人难以公正衡量下属表现，员 工规避责任
奖惩依赖
员工绩效改善依赖于奖惩制度，改善绩效的动力仅仅来自于对惩罚的 惧怕和对收益的偏好
过程缺乏
关注结果而对过程关注不足，依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了 对过程的控制和督导
新华信本次绩效管理体系设计的四个原则如下
建体系
反馈改进
1、指导反馈 2、结果运用 3、确定个人发展目标 4、明确个人改进方向
绩效计划
1、明确岗位职责 2、确定岗位目标 3、制定个人工作目标
人力资源部组织 各部门实施
被评价人沟通确认
绩效考核
1、季度考核 2、半年考核 3、年度考核
绩效实施
1、日常监督与提醒 2、指导与沟通 3、考核信息记录
只有将绩效管理的制度体系和工具技术进行有机结合才 能发挥最大作用
控制点4 年度循环
绩效管理绝不仅仅是公司高层或人力资源部的工作，而 是各级管理者天然的职责与每个员工应尽的义务
–高级管理层： 体系的推动者 最终的决策者
–部门总经理与室经理层： 绩效管理的执行者
–部门总经理与室经理层： 团队绩效提升的责任人
–一般员工层： 个人绩效提升的责任人
人力资源部： 制度的制订者 技术的传播者 工作的组织者
– 绩效管理体系决策权、修订权 – 部门绩效考核结果决策权 – 经理及以上绩效申诉的决策权 – 绩效考核整体最终结果决策权
– 部门绩效管理工作实施 – 日常指导与管理信息记录 – 处室绩效提升辅导 – 员工绩效提升辅导
– 处室绩效管理工作实施 – 日常指导与管理信息记录 – 基层员工绩效提升辅导
– 全行绩效管理工作推动 – 绩效管理技术推广 – 全行绩效管理辅导
– 处室经理绩效考核结果建议权 – 基层员工绩效考核结果审核权 – 基层员工绩效申述处理决策权
– 基层员工绩效考核结果建议权
– 绩效管理体系提案、执行监督权 – 绩效考核结果审核权 – 绩效考核结果调整的建议权 – 绩效申述建议权
绩效考核关系体现直线负责制
序号
被考核人
考核人
1 部门总经理 行长60％，分管行领导40％，
– 行长 – 副行长 – 行长助理（在总
行工作）
执行层1
– 各部门总经理 – 各部门副总经理
执行层2 人力资源部
– 各处室经理 – 各处室副经理
– 系统规划室 – 薪酬人事室 – 干部人才室
责任
– 干部队伍绩效管理推动
– 绩效管理体系的推动 – 绩效管理体系实施监控 – 部门绩效提升辅导
权限
– 干部人事变动决策的最终审定权