运营管理考试答案

一.请叙述产业链的微笑曲线理论以及给我们的启示。

经验曲线是一种静态表示，透过微笑曲线，可以表现动态的一面，并能突破经验瓶颈，迅速化内隐知识为外显知识。

如何将研发、生产、营销结合，一直是企业谈论的主题。

透过微笑曲线的认知，可以很快达到需求的知识。

对于企业来说，应该加快产业升级和转型，尽量让在全球产业链分工的“微笑曲线”中占据有利位置。

操作方式如下：1、产品升级或产品下移，产品升级指的是产品从原来低档往中档、中档往高档走的办法，而产品下移，追求的不是提高附加价值，而是创造不同的市场，让营销固定成本往下降，创造规模经济的概念；2、垂直整合，包括向上游的整和和向下游的整和；3、缩短销售渠道，建立直接供销关系，渠道缩得越短，附加价值就越高；4、水平延伸，一种是产品的水平延伸，一种是产品线的水平延伸；5、多元事业，一种是相关产业的多元化，一种是非相关产业的多元化，对于后者，风险较高，在实施时要具备充足的资金和现金流量，要做好亏几年的心理准备；6、生产技术升级，通过研发和自主创新，增加企业生产技术的科技含量。

二.请叙述迈克波特的价值链模型。

价值链是波特为了弥补其以往的竞争战略分析中只考虑市场结构对企业盈利的影响，而忽视企业特点对企业盈利的影响而创立的。

企业是由一系列的作业组成的，每一项作业都要消耗资源，但也要形成“价值”，因此作业链也就表现为“价值链”，企业的经营活动也就表现为价值活动。

企业价值活动包括基本活动与辅助活动，基本活动包括内部后勤、生产、销售、售后服务。

辅助活动包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。

波特认为企业要想获得竞争优势必须要想方设法提高价值，降低成本，审视并调整价值链是一个非常重要的途径，有重构企业价值链、重构上下游价值链、联盟、专一化、寻求战略协同等方法。

其主要缺陷是面面俱到，没有轻重缓急。

很难操作。

三. 精益生产的概念及其核心理念？我国企业应该如何推行精益生产？难点在哪里？是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。

其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位，在企业中开展精益生产培训活动是企业推行精益生产的工作的重点。

1、追求零库存2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。

3、企业内外环境的和谐统一4、人本位主义a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作。

5、库存是“祸根”a库存提高了经营的成本；b库存掩盖了企业的问题。

企业必须有一位强有力的领导人，如首席执行官和受上级管理者支持的部门领导，建立恰当的业绩评估体系，强化精益生产的针对性。

机器经常处于闲置状态、库存量不断上升、生产受到各种瓶颈制约、供应商的零部件经常延迟、缺陷率相当高……在中国，这样的情形无论是在跨国公司的工厂，还是在本土企业的工厂，都并不罕见。

在过去劳动力成本优势巨大、市场竞争有限时，企业还能忍受这种无效率的现象。

然而在如今劳动力成本上升、利润率不断下降的情况下，企业被逼上了华山一条路——以精益生产来提升效率，改善质量。

遭遇哪些瓶颈“pokayoka”是一个日语名词，指通过设计可避免残次品的生产流程缺陷。

虽然丰田汽车以及包括德尔福和Lear公司内的一些大供应商正在把这些方法引入在中国的工厂，但绝大多数中国企业对这些精益生产方法还相当陌生。

例如，中国工厂往往是在产品下线以后再对缺陷产品进行返修或者报废，而不是一开始就力争生产出合格产品。

每个工序的质量控制主要是依靠工人的个人经验，而不是依靠那些已经得到广泛使用的统计工具（如六西格玛），这导致产品的缺陷率很高。

比如一家电信设备制造商近期生产的印刷电路板，只有68%通过了质量检验，远远低于其80%～90%的目标以及世界一流制造商90%的标准。

普通中国工人在专门技能方面尚存在严重的欠缺。

此外，由于中国工厂经常大批量地生产，导致半成品的库存量非常高。

由于存放时间较长，这些半成品易于受损，导致成本增加和交货迟延。

而生产流程中各工序之间缺乏协调，往往也会带来各种瓶颈。

比如一家制造企业，由于上游工序的延误，工人有40%的工作时间是在等待中度过的。

遗憾的是，中国的企业文化常常阻碍了这些问题的解决。

许多中国企业的管理者一看到任何改进的迹象就额手称庆，还不习惯于通过长期艰苦的努力来使精益生产真正产生成效。

同时，中国企业的等级制度森严，这也阻碍了部门之间和上下级之间通过相互协作和联合决策来解决问题。

如果企业能够成功地消除浪费，就将得到巨大的回报。

比如，由于工作程序和设备维修效率低下，一家钢铁生产商的有效开工率只有60%。

如果开工率能达到90%左右的行业标准，它每年的利润就可增加1亿美元。

麦肯锡公司最近对中国30家电子工厂所做的一项调查表明，与世界一流工厂相比，严重的浪费现象和居高不下的产品缺陷率，使这些厂家的利润流失了20%～40%。

如果接受调查的中等企业（按产量排名）能够达到一流企业的水平，那么每年的利润就可以增加大约2500万美元。

精益生产能够降低库存、改善质量，所需投资有限，投资回收期较短，这些对于企业而言都颇有吸引力。

然而要突破瓶颈，中国企业还必须确保具备某些关键要素。

无论是管理人员还是工人，都需要有一种新的知识工具去解决复杂问题，并巧妙地转变自己的工作方式。

企业需要建立更好的体系来设定业绩目标，衡量工人达到目标的能力。

另外，在一个以飞速变化为常规的国家，企业还必须使员工充分认识到进行持续的长期改善的重要性。

如何突破瓶颈在运用精益生产方法的过程中，中国工厂采用的方式与世界其他地方基本相同。

首先，根据客户的要求制定具体目标，确定实现目标的理想生产流程；然后，选择和培训那些能够按要求在车间层面实现变革的管理人员；接下来开展试点工作，以证明精益生产的效能；最后，在整个工厂、业务单元或全公司推广。

一些成功的企业甚至还把精益生产举措与企业总体业绩管理体系结合起来。

填补专业知识的缺陷只注重对生产体系进行完善的做法，尽管在斯图加特和底特律等地非常有效，但在深圳和上海则很有可能达不到预期的效果，因为在那里，生产流程中的各道工序都不够明确，了解和改善这些工序所需的技能也非常缺乏。

如何迅速弥补专业知识上的差距？一个有效的办法是利用外来专家。

中国大陆的企业可以到日本和中国台湾地区，通过当地的行业协会或其他行业和个人关系网招聘退休的工程师，这是一个具有很高价值的、潜在专门知识的来源。

上海芯片制造商中芯国际（SMIC）的创始人张汝京，就主要通过在以前任职公司的个人关系来招聘工程师。

此外，还可以利用猎头公司或者广告方式从中国台湾地区、新加坡及韩国等地招聘技术专家，那里的技术专家队伍日益壮大，其中不少人愿意来中国大陆工作。

以亚洲浆纸业有限公司（APP）为例，这家印尼的联合企业进入中国后，成为大陆最大的造纸企业，旗下造纸厂的经理多数是台湾人。

另外，如果对于开发新流程或新产品有帮助的话，工厂的设备供应商有时也会愿意与制造商密切合作，供应商的技术人员可以经常去制造商的工厂里消除设备和生产流程中的缺陷，为制造商的员工提供宝贵的在职培训。

欧洲的一些设备制造商，如达涅利钢铁设备制造集团（Danieli＆C.OfficineMeccaniche）和西马克•德马格公司（SMS Demag）通过与中国钢铁企业共同设计最新设备，将炼钢技术传授给后者的员工。

然而这并不能解决全部的专业知识问题，因为一线工人的知识基础经常接近于零，而且人员流失率很高。

因此，与日本或意大利等地的工厂相比，中国工厂的培训课程必须大大简化，培训频率也要大大提高。

如果说其他国家的培训通常在教室进行的话，中国工人则更容易从工作间的实际操作中学到东西，这就要求经验丰富的培训讲师卷起袖子亲历亲为。

在中国推行精益生产，另一个挑战是：怎样把不同部门召集在一起去共同解决问题？中国企业等级森严，跨职能部门的决策往往是由总经理或其他高级管理人员来制定，但这种决策方式在车间的日常运营中并不可行。

以工厂中一个常见的情形为例：机械工程师、电气维修工和机器操作工必须一起了解如何拆卸某个设备，共同找到问题的根源。

在中国的工厂里，精明的培训讲师可以借助中国人非常看重的“面子”，来打破这三个部门之间的隔阂——当受人尊敬的培训讲师开始拆卸机器时，在一旁观看的工人很快就会加入其中。

即使这种参与和部门等级格格不入，但为了保住自己的面子并表示对培训讲的尊敬，他们还是会这样做的。

可喜之处在于，尽管中国工人的技能水平普遍较低，但他们的求知欲却非常强烈，因为他们知道，练好技能才能找到好的工作。

在中国，每年新增或减少的制造业就业岗位超过40％以上，而在北美地区这一数字还不到20％，因此中国工人拥有强劲的学习动力。

建立业绩文化中国企业的高管人员和班组领导往往把主要精力放在应急救火上，很少有时间去运用系统的管理工具。

在某种程度上，这种业绩管理的缺失与文化有关。

中国工厂森严的等级制度使得工人不愿意对管理人员提出质疑，而管理人员也认为解决车间里细枝末节的问题有损自己的尊严。

而且，中国人一般不会与自己的同事去开诚布公地谈论个人业绩。

然而精益生产的一项重要内容，就是工人和管理人员通力协作，共同发现问题，采取规范的整改措施。

显然，在中国的工厂里，这是一个很大的问题。

为了改变这种情形，企业必须有一位强有力的领导人，通过制定明确的目标并由下属承担个人责任来实现这种转变。

这个角色通常是首席执行官，也可以是一位受上级管理者支持的部门领导，他必须建立业绩评估体系，强化精益生产的针对性。

在日本和美国的工厂里，管理人员经常会选择一些业绩指标（如缺陷率），来定期检查每个工人是否达到了目标。

然而在中国，工人更愿意接受一种针对群体而非个人的业绩评估体系。

因此一种更为有效的评估模式应该是：将每个工人的薪酬与整个班组的业绩挂钩，比如薪酬总额的20％根据班组完成目标的情况浮动。

一些企业在这方面采取了更大的力度，如宝钢集团将一般工人工资的40％、管理人员工资的70％与业绩挂钩。

但这种方式的缺陷是，如果企业选择的业绩目标不恰当，评估则可能会失败。

这在中国非常普遍。

比如一家跨国电缆制造商的中国工厂，车间工人奖金的50％与生产的产品件数挂钩，结果造成了生产过剩、各种成品的库存大量增加、库存时间长达20～70天等问题。

针对这种现象，管理人员大胆地引入了新的激励措施——将奖金与一系列经过平衡的指标挂钩，包括产品质量、清洁度及日常生产目标等。