哈佛商业评论领导力篇
求真、求善与求美的领导力
求真、求善与求美的领导力作者：刘澜来源：《家族企业》2018年第11期我很高兴地得知马奇《论领导力》一书出版中文版的消息。
我在2008年第一次读这本书，几乎是一口气读完，此后多次重读。
关于领导力和管理书籍，我如果不是读了上千本，至少也读了几百本，大多数都不值得再读一遍。
但是这本薄薄的<论领导力》，我多次重读，而且每次重读都有新的领悟——这就是马奇思想的魅力。
马奇的领导力思想是独树一帜的。
我把领导力研究概括为三种范式：科学范式、经验范式、人文范式。
它们的主角不同，分别是学院派、实践者、思想家。
它们的目的不同，分别是求真、求善、求美。
马奇是人文学派的代表人物。
科学范式科学范式是学院派的范式。
他们以实验、调查、统计等科学方法，借用自然科学的套路对领导力进行研究。
绝大多数象牙塔之内的学者都可以归入这一派。
他们也许在学术圈内是知名领导力学者，但对领导力实践几乎没有影响，他们的研究是做给其他研究者看的。
科学范式基本上是在自娱，而且还没有做到自乐。
领导力学者诺瑞亚（Nitin Nohria，从2010年起担任哈佛商学院院长）与同事一起指出：“尽管领导力位于大多数高等教育机构的使命和目的的核心，但在这些学院里关于领导力的严肃学术研究是少之又少。
”科学范式的代表人物之一加里·尤克尔（ Gary Yukl）在自己撰写的领导力教材中也有这样一段灰心丧气的话：“过去几十年中，领导学领域一直陷于争论和混乱之中。
关于有效领导完成了数以干计的实证研究，但大多数研究得到的结果并不显著、不一致，并且难以解释。
”这里的引文照抄了尤克尔教材的中译本，其中“领导学”一词是误译，其实就是领导力。
英文中没有“领导学”这个词，也没有这个学科。
科学范式的窘境也跟这个有关：领导力不是一个学科，而是跨越多个学科的重要现象;而科学范式对学科界限比较看重，对此有些不知所措。
经验范式经验范式是实践者的范式。
市面上绝大多数领导力书籍都是经验范式的产品。
哈佛商业评论最有影响力的30篇
哈佛商业评论最有影响力的30篇1. "The Competitive Advantage of Nations" by Michael E. Porter2. "Disruptive Technologies: Catching the Wave" by Joseph L. Bower and Clayton M. Christensen3. "Blue Ocean Strategy" by W. Chan Kim and Renée Mauborgne4. "The Innovator's Dilemma" by Clayton M. Christensen5. "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail" by John P. Kotter6. "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance" by Robert S. Kaplan and David P. Norton7. "Collaboration Overload" by Rob Cross, Reb Rebele, and Adam Grant8. "Innovation: The Classic Traps" by Rosabeth Moss Kanter9. "The Core Competence of the Corporation" by C.K. Prahalad and Gary Hamel10. "How Resilience Works" by Diane L. Coutu11. "The Five Competitive Forces That Shape Strategy" by Michael E. Porter12. "Radical Innovation Across the Corporate Value Chain" by Vijay Govindarajan and Chris Trimble13. "Competing on Analytics" by Thomas H. Davenport14. "Reinventing Your Business Model" by Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann15. "Building Your Company's Vision" by James C. Collins and Jerry I. Porras16. "The Discipline of Innovation" by Peter F. Drucker17. "What Great Managers Do" by Marcus Buckingham18. "The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer's Michael Dell" by MichaelE. Dell and Joan Magretta19. "Leading the Team You Inherit" by Michael D. Watkins20. "The Breakthrough Imperative: How the Best Managers Get Outstanding Results" by Mark Gottfredson, Steve Schaubert, and Elizabeth Watson21. "Creating Shared Value" by Michael E. Porter and Mark R. Kramer22. "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" by Michael E. Porter23. "Why Should Anyone Be Led by You?" by Robert Goffee and Gareth Jones24. "How to Kill Creativity" by Teresa M. Amabile25. "Creating Business Value with Analytics" by Thomas H. Davenport26. "The Hard Truth About Business Model Innovation" by Clayton M. Christensen27. "Leading Change When Business Is Good: An Interview with The Home Depot's Robert L. Nardelli" by Robert L. Nardelli and Noel M. Tichy28. "Harvesting Intangible Assets" by Jeffrey H. Dyer, Paul H. Schindler, and Arch G. Woodside29. "Breaking Down the Wall of Silence" by Jeffrey D. Ford and Laurie W. Ford30. "What Is Strategy?" by Michael E. Porter。
好的领导者,都会先搞明白“追随者”的学问
好的领导者，都会先搞明白“追随者”的学问“领导力不是由行使权力来定义的，而是看你有没有能力增加那些被领导者的权力感。
领导者最基本的工作是造就更多的领导者。
”杰出的早期管理理论思想家玛丽·帕克·福利特（Mary Parker Follett）如是说。
起初，领导力研究者大多把注意力放在领导者身上，比如，领导者的特性、行为或者风格。
不过，也有一些学者致力于发掘领导力的不同方面，如领导者与被领导者之间的关系。
追随者的四种类型最早涉足追随者领域的，是哈佛商学院教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zalez Nick）。
他经过研究发现，追随者要么是积极主动的，要么是消极被动的；要么是顺从型的，要么是操控型的。
积极主动的追随者想要融入，想要出谋划策，想要主动参与，并在领导-下属的交流互动中扮演活跃的角色。
然而，消极被动的追随者乐于默默无闻，一切都由领导者说了算，顺其自然。
从另一个维度上看，操控型追随者愿意进行一场意志的较量，希望能够控制他们的领导者。
而顺从型追随者，乐于遵从领导者的意志，听命于领导者。
考虑到这些层面，扎莱兹尼克将追随者分为以下四种类型：冲动型追随者：既积极又有操控欲，这种人数不多，但不好管理。
他们率直、叛逆，会试图摆脱领导者，按自己的想法行事，即使他们是下属。
同时他们又英勇无畏，擅长冒险。
强迫型追随者：有操控的欲望但是消极被动，想要管理和指挥其领导者，但是又会对自己的想法感到内疚而犹豫不决。
受虐型追随者：积极活跃的顺从者，乐意听从领导者的意志，即使他们发现这么做很难。
榜让型追随者：他们对周边的事情很少关心，也很少作为。
为了保住工作，他们只做本职工作以内的事情。
追随者行为模型“在如此热诚地寻求优秀领导者时，我们往往忽略了这些领导者将要领导的人......公司能否站稳脚跟，部分在于领导者领导的好坏，但是也部分在于追随者能否追随好。
” 1988年，罗伯特·凯利（Robert Kelly）在《哈佛商业评论》发表的一篇文章里如此写道。
是什么造就了领导力
是什么造就了领导者作者:丹尼尔•戈尔曼（Daniel Goleman）【编者按】这篇首次发表于1998年11月的文章是管理学史上的奠基之作之一，也是《哈佛商业评论》百年历史上被重印次数最多的文章之一。
本文作者，心理学家丹尼尔·戈尔曼是“情商”概念之父。
他计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。
而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。
如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。
戈尔曼的理论认为，情商包涵五个要素：自我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能。
如果你想成为一个优秀的领导者，就必须一一培养这五个方面的能力。
一个卓越的领导者必须具备哪些素质？许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。
然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。
本文作者，心理学家丹尼尔•戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence（中文版译名《情感智商》）一书将“情商”的概念介绍给大众。
1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。
戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。
而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。
如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。
戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：1.自我认知自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。
具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。
哈佛商业评论 pdf
哈佛商业评论 pdf
哈佛商业评论是世界著名的商业期刊之一，其每一期都聚焦于商业领域内最重要的话题，涵盖了管理、领导力、营销和创新等方面。
这份期刊以其高质量的文章、深入的分析和实用的建议而闻名于世。
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对于商学院的学生来说，哈佛商业评论的PDF版本几乎是必备的资源。
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除此之外，哈佛商业评论的PDF版本还为商业人士和研究者提供了一个宝贵的资源。
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可少的资源，它不仅可以为大家带来最新的商业知识和资讯，还可以让大家更加高效和敏锐地应对商业挑战。
女性领导力的问题引发的争议与关注
女性领导力的问题引发的争议与关注一直以来，人们总是喜欢对女性领导力问题小题大做，而就在最近几个月，我们又再次目睹这一现象。
一方面，Facebook首席运营官雪莉-桑德伯格在其新书：Women，Work，中指出，如果女性领导力当真想晋身高层领导之位，就必须更有魄力，恕我直言，她们必须挺身而出，发出自己的声音。
而另一方面，普林斯顿大学（Princeton）教授、美国国务院官员安妮－玛丽-斯劳特在《大西洋月刊》上发表了一篇题名为“WhyWomenstillCan'tHaveItAll”的文章，承认就她自己的经验来说，“挺身而出”并不是问题。
她认为，真正的难题是“作为政府高官，我无法从事我向往的那种工作，无法成为我心目中理想的母亲。
”实现这两个愿望几乎毫无希望。
这一尴尬问题的非同寻常之处，与其说是在于争论的内容本身，还不如说是由此而引发的热情。
这证明贝蒂-弗里丹那本《女性领导力的奥秘》（TheFeminineMystique）问世50年之后，女性领导力与领导力依然是热点话题。
我在《哈佛商业评论》网站上发表了一篇博文，参与这场辩论。
这篇名为“TheAbidingTyrannyoftheMaleModel—AManifesto”的长篇大论，抨击了如今阻碍大多数女性担任高层职务的垄断系统。
这方面的数据令人沮丧。
尽管女权运动进展显著，但迄今为止，在领导力方面，女性的地位仍然远远落后。
桑德伯格与斯劳特之间的论战已日渐明朗，可奇怪的是，女性难以升至高位的原因依然扑朔迷离。
其实对于这些原因，我们多少还算是心中有数，但我们并不知道究竟哪一条才称得上是罪魁祸首。
是工作场所的性质？是女性自身的问题？还是男性的过错？是因为女性领导力要照顾稚龄幼子和年迈双亲吗？是源于美国公共政策的缺陷吗？抑或是领导风格的差异所致？如今，人们普遍承认女性领导力的领导风格与男性截然不同，而且理应如此。
常行博士简介。
西北工业大学理学硕士、美国管理学博士现为北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，首席人力资源专家。
哈佛商业评论经典选集
哈佛商业评论经典选集引言商业评论是一本以商业和管理为主题的综合性杂志，被广大商界人士和企业家所熟知和广泛阅读。
哈佛商业评论经典选集是该杂志的精选文章集，其中包含了众多经典的商业理论和实践案例，对读者提供了宝贵的商业智慧和管理技能。
本文将介绍几篇哈佛商业评论经典选集中的文章，并分析其对商业管理的价值和意义。
文章一：《创新的益处》这篇文章主要讲述了创新对企业发展的益处以及如何促进创新。
它强调创新是企业保持竞争力和长期发展的重要驱动力，通过创造性的产品和服务可以打破市场僵局，提高市场份额。
文章还提到了创新的关键要素，包括技术创新、市场创新、组织创新等等。
通过阅读这篇文章，读者可以了解到创新对企业的重要性，并学习到一些促进创新的方法和策略。
文章二：《领导者的自我改变》本文讲述了作为领导者，在快速变化的商业环境下，必须具备自我改变的能力。
文章强调了领导者应该时刻保持学习的心态，并不断调整和更新自己的领导风格和管理方法。
只有不断改变和适应，领导者才能引领企业走向成功。
文章还介绍了一些自我改变的方法，包括寻求反馈、培养新的技能和经验、与他人分享学习等等。
通过阅读这篇文章，读者可以更好地理解领导者的角色，并提升自己的领导能力。
文章三：《危机管理的重要性》本文讲述了危机管理在企业中的重要性以及如何有效地应对危机。
文章指出，危机是不可避免的，但一个好的领导者可以通过有效的危机管理措施来减轻危机带来的影响。
文章还介绍了危机管理的关键要素，包括危机预防、危机应对和危机恢复。
通过阅读这篇文章，读者可以了解到危机管理的重要性，并学习到一些危机应对的策略和方法。
文章四：《团队合作的力量》本文讲述了团队合作在企业中的重要性以及如何建立高效的团队。
文章强调团队合作是实现企业目标和创造价值的关键因素，通过有效地协作和合作，团队可以更好地应对挑战和解决问题。
文章还介绍了团队合作的关键要素，包括明确的目标、良好的沟通、相互信任等等。
通过阅读这篇文章，读者可以更好地了解团队合作的重要性，并学习到一些团队建设的策略和方法。
哈佛商业评论案例点评3篇
哈佛商业评论案例点评3篇现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。
因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。
下面是带来的一些文章，一起来看看吧!哈佛商业评论过这篇文章之后，我们可以很直观的了解到，现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。
因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。
从这篇文章中，我们可以了解到，在美国和很多资本主义国家中，一生只从事一份工作的人几乎已经不存在了，大部分的人一生都会转换好几份工作。
这是一种趋势，也是一种现实。
但是，千万不要误以为频繁的转换工作就是值得提倡的。
因为很多人频繁的转换工作是因为做了错误的职业生涯规划，没有正确的找到自己的定位。
但是有一种比频繁的换工作意义更加重大的是转变职业，这些转变职业的人就是像作者所说的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳进不同的轨道、让策略浮现。
体验不同的生活，不断的挑战自己，实现自己的不同价值。
就像文章中提到的作者、MartinCrampon和LizBrown一生换了很多的职业，在不同的领域实现自己的价值，在不断的探索中，找到自己的正确定位，找到真正适合自己的位置。
其实，我们在自己的职业生涯中，如果发现现在的职业也许不是真正适合自己的，那么就应该及时的找出自己的问题，及时果断的转变自己的职业，这是对自己负责任的表现，这样才能更好的贡献自己的价值。
就像以前看过一篇文章，是关于美国前国务卿赖斯。
她的一生转变几次职业。
她说，“我坚信，人不应沉湎于过去。
无论你以前当过什么，都不要老想着回到以前的那个自己。
转变也许你会发现一个全新的，更加完美的自己。
”那么，如何转变呢?首先，必须确定志向，志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。
俗话说：“志不立，天下无可成之事。
别人为什么要接受你的领导
即使没人向他们说明情况，他们也能敏感地觉察环境中的信号，感觉到正在发生什么事情。 罗氏公司(Roche)的 cEO 弗兰茨·胡沫(Franz Humer)就是一个典型的“感应器”。他善
于察觉气氛和环境的变化；他能领会微妙的暗示，感觉到缺乏洞察力的人所察觉不到的舆论 倾向。胡沫说，他的这种技能是在他 20 多岁当导游时学会的。当时，他负责 100 来号人的 旅游团。他解释说：“这种工作没有工资，只有小费。很快，我就知道对每个旅游团该采取 什么做法。最后，我能预测自己从各个旅游团可以拿到多少小费，误差不会超过 10％。” 事实上，感觉敏锐的人很容易就能揣测出别人隐藏在心里的感受，他们能很准确地判断拉天 系、套近乎有没有用。这个揣摩过程很复杂，而且正如经历过这种情况的人都知道的那样， 最终的结果总是令人难忘。
我们对领导力的研究始于 25 年前，一直是循着 3 条主线展开：第一条主线，作为学术 研究人员，我们仔细研究上个世纪所有关于领导力的主要理论，以形成我们自己的领导力模 型(参见副栏“领导力理论的简短回顾”)；第二条主线，作为咨询顾问，我们通过世界范 围内成千上万名高级管理人员的研讨会以及对几十个客户的观察来检验我们的理论；第三条 主线，我们自己作为高级管理人员，在自己公司中验证我们的理论。
显露弱点 当领导人显露其弱点时，他们是在毫无保留地向我们展示最真实的自我——包括所有的 疮疤。这可能意味着他们会承认自己任每周一上下容易睥气急躁，或者自己有点缺乏条理， 甚至有点腼腆。这样的坦诚大有好处，因为人们需要看到领导人勇于承认自身的某些缺点， 才会心甘情愿地投人到某项工作中去。暴露自身弱点可以建立信任，从而有助于吸引大家同 上一条船。事实上，如果高级管理人员想显示自己在所有的事情上都非常完美，那就说明他 们凡事都无须别人帮忙。他们并不需要追随者。他们等于向大家表示，自己完全可以单枪匹 马来完成工作。 除了建立信任和营造合作气氛外，显露弱点还能加强追随者和领导人之问的团结。以我 们在一家全球管理咨询公司认识的一位资深高级管理人员为例。他由于疾病的原因，身体颤 抖得很厉害，尽管如此，他还是同意做一次重大讲话。结果，那些平时很爱挑毛病的听众们 起立鼓掌，对这种勇敢展现自己虚弱一面的举动表示敬意。他在讲话中大胆承认说：“我跟 你们一样，是不完美的。”承认不完美非常有效，因为它更突出了人类真实的一面。理查德·布 兰森(Richard Branson)——维珍集团(Virgin)的创始人——是一位杰出的企业家，也是英 国的一一位英雄人物(事实上，维珍品牌跟他个人有非常密切的关系，以致继任就成了重要 问题)。布兰森特别善于显露自己的弱点。他在接受公开采访时经常表现得局促不安，笨嘴 拙舌。这是一个弱点，但这也是真实的理查德．布兰森。这正好说明显露弱点的好处——可 以向你的追随者表明，你是一个真实的人，一个可接近的人。 显露弱点的另一个好处是，它为领导人提供了一种宝贵的保护。人性就是这样的，如果 你不显露一些弱点，观察家们就可能会为你搞出一些弱点来。名人和政客们都知道这一点， 所以他们经常故意留点把柄让公众去议论，因为他们很清楚，如果不这样，报纸就会捏造出 一些更糟糕的东西来。黛安娜王妃(Princess Diana)生前曾将自己的饮食失调症公布于众， 但是她死后的声誉却一点没受影响，事实上甚至比生前还高。 尽管如此，卓越的领导人都懂得，暴露自身弱点必须非常小心。他们有选择地承认某些 弱点。知道哪些弱点可以外露是一门非常高超的艺术。这里的指导原则是永远不要暴露致命 的缺点，即那些会危及你职业角色核心部分的弱点。比如一家人公司新上任的财务总监，他 不能突然承认其实他从来就不懂什么是贴现现金流量。领导人只能显露某一个——甚至是几 个无关紧要的缺点。这种自我招认有时反而有助于转移注意力，使人们不去注意他的主要弱 点。 另一个大家所熟知的策略是挑选一种从某种崽义上可能被认为是优点的弱点，比如说自 己是个工作狂。当领导人显露这些有限的缺点时，人们会觉得这没什么大不了的，对领导人 也就没什么害处。然而，这里有一个重要的告诫：如果人们认为领导人所显露的弱点并不真 实，那他就别想得到任何人的支持。相反，他将受到嘲笑和鄙视。我们在研究中多次看到某 个 CEO 总是假装健忘，以此来掩饰自己的前后态度不一甚至不诚实。这佯做无疑会疏远追随 者，因为他们会准确地记得发生过的事和领导说过的话。 感应灵敏 具有感召力的领导人多靠直觉来判断该在什么时候显露弱点或与众不同之处，我们称他 们是优秀的“情景感应器”(Sltuation sensor)，我们这么说是指他们能收集和解释软数据。
《哈佛商业评论》读后感
《哈佛商业评论》读后感《哈佛商业评论》是一本极具影响力的商业杂志，它汇集了来自世界各地的商业精英和专家学者的观点和见解，涵盖了商业管理、市场营销、领导力、创新等多个领域的内容。
作为一名专业读者，我对这本杂志产生了浓厚的兴趣，通过阅读《哈佛商业评论》，我不仅获得了关于商业管理的新知识，还深刻地理解了商业世界的运作规律和成功之道。
在《哈佛商业评论》的文章中，我印象最深刻的是关于领导力和创新的内容。
领导力是商业成功的关键因素之一，一位优秀的领导者能够激励团队成员，制定正确的战略方向，推动企业持续发展。
通过阅读《哈佛商业评论》中关于领导力的文章，我学到了如何成为一名卓越的领导者，如何建立有效的沟通机制，如何培养团队的合作精神，如何应对挑战和危机，这些都是我在实践中可以借鉴和应用的宝贵经验。
创新是企业发展的动力源泉，只有不断创新，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
《哈佛商业评论》中的创新文章涵盖了创新理念、创新方法和创新案例，通过这些文章，我了解到创新并不是一种奇迹，而是一种方法，一种思维方式，只要我们不断思考、不断尝试，就能够实现商业的创新和突破。
在实际工作中，我会积极借鉴这些创新理念，不断探索新的商业模式和产品服务，提升企业的竞争力和市场份额。
除了领导力和创新，《哈佛商业评论》还涉及到市场营销、人力资源管理、战略管理等多个领域的内容，每一篇文章都充满着商业智慧和实用价值，让我受益匪浅。
通过阅读这些文章，我不仅扩展了商业视野，还提升了自己的商业素养和综合能力，让我更加深刻地理解商业管理的本质和要义。
总的来说，读完《哈佛商业评论》给我留下了深刻的印象，它不仅是一本商业杂志，更是一本商业圣经，它汇集了世界各地最优秀的商业智慧和管理经验，为我们指明了前进的方向。
作为一名专业读者，我将继续关注《哈佛商业评论》，不断学习和成长，为自己的事业发展打下坚实的基础。
愿我们在商业的征途上不断前行，不断创新，不断超越，共同实现商业的辉煌和成功！。
“《哈佛商业评论》重要管理思想”之解读
“《哈佛商业评论》重要管理思想”之解读最近读了《哈佛商业评论》重要管理思想，从中学到了很多思想和理念，文章全面、生动而且条理清楚，让人印象深刻。
该文章分为五个部分，包括“战略篇”、“领导力篇”、“营销篇”、“人力资源篇”及“创新篇”。
涵盖了管理的各个领域，包含了目前最新的管理思想及各种经典管理理论。
以下将我个人读后的一些理解与体会简要总结如下，由于还处于学习阶段，想法可能不够全面且还存在一些问题，只代表个人目前的观点，我也会继续不断学习以能够取得更深入的理解。
一、战略篇战略主线按照波特的“定位、取舍、配称”展开。
恰在最近读过波特的《什么是战略》。
波特的战略理论主要包括：定位-战略就是创造一种独特的定位，涉及各种不同的运营活动。
其实质是存在于运营活动中─选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式；取舍-战略就是在竞争中做出取舍，其实质是选择不做哪些事情。
没有取舍就没有选择的必要，没有选择就没有制定战略的必要；配称-战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
对于定位，其他战略理论也有类似的说法，都是讲企业努力让自己成为有特点的公司，让企业脱颖而出。
让企业更出众的方式主要有：总成本领先、产品差异化、亲近客户、产品领先、卓越运营及打造核心能力。
总成本领先、产品差异化来源于波特的《什么是战略》，认为降低成本及让顾客感到自己的产品比竞争对手更有价值是非常关键时的。
亲近客户、产品领先、卓越运营来源于特里西和维尔斯马的《亲近客户及其他价值原则》。
卓越运营指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品-这与波特的总成本领先是相似的；亲近客户指的是确保每位客户都得到真正想要的东西；产品领先指提供一流的产品和服务-这与波特的产品差异化是相似的。
打造核心能力来源于普拉哈拉德和哈梅尔的《公司的核心竞争力》，核心能力指组织中积累下来的学识，以及核心能力与时俱进的动态能力。
对于取舍，波特在《什么是战略》中阐明了取舍的重要性，而金灿和莫博涅在《价值创新：高增长的战略逻辑》中对如何取舍：确定哪些该淘汰，哪些该降低，哪些该提高，哪些该创造。
领导者必须具备决策力和执行力
领导者必须具备决策力和执行力每一个在团队中工作过的人都会遇到这样的事情，一个极其聪明的而且有着许多工作技能的管理人员，在被提升到领导岗位后，却遭遇了无情的失败。
与此同时,他们也看到，一个并不特别聪明技能（手艺)也一般的管理人员，在被提升到类似的领导岗位之后，却能一路扶摇直上。
我相信，诸如此类的“趣闻轶事"都在支持着这样一个广为流传的信念：确定一个人是否是领导人的“合适人驯，与其说是一门科学,不如说是一门艺术。
毕竟，那些最优秀的领导人的个人风格往往并不相同：有些领导人温和稳重,以理性分析见长；有些领导人则有胆有识，敢于承担风险。
而且非常重要的是,不同的情势往往需要不同风格的领导人.例如，大多数处于兼并期的组织往往需要有一个敏感的谈判高手来掌舵;而那些处于转型期的组织则需要有一个强有力的权威人物。
然而，是否有这么一些共同点，是那些优秀领导者所都具备的?——我发现,大多数有效率的领导人都具有这样的特征:他们都具有很高的情商；有灵活多变的领导风格；能将自己的特色转化为资本的能力；能面对不确定市场果敢决策的能力;以及高效人士的行动力（执行力）。
情商领导：要智商，更要情商让我以一个例子作为开始。
一个化妆品公司的经理感到非常沮丧,因为他为了得到手下员工的销售业绩数据而不得不等上两个星期。
最后,他找到了一种自动系统，该系统每天下午5点都向他的每一个销售员发出一个“嘟嘟”提示声。
这种自动化短信以数字方式每天提醒着他手下的每一个销售员，及时录入当天的拜访次数和销售额.这个系统缩短了销售成果的反馈时，将其从以前的两个星期缩短为几个小时。
这个事例告诉我们，那些受内心成就感激励的人们具有某种共同特质：他们总是在不断地提高自己的业绩目标,并且还喜欢作记录。
而当一个领导者达到了必要的情商指数后,他就懂得如何用自我激励去激励别人……情商与智商，差一个字,意义却大相径庭。
智商讲究的是一个人的智力程度,是知识掌握理论学习的能力反映.而情商包括自我意识、自我控制、自我激励、移情能力以及社交能力等。
刘澜对话领导力中的价值观
刘澜对话领导力中的价值观与尼廷?诺瑞亚（Nitin Nohria）教授相识在2010年6月，以“畅想领导力的未来"为主题的第三届“哈佛商学院年度领导力论坛”上，我是应邀参会的唯一来自中国的领导力学者。
他是论坛的发起人之一，那时他已经被任命为哈佛商学院第十任院长，即将于7月1日正式上任。
诺瑞亚当选院长不太寻常。
他是印度人,在印度获得化学工程的学士学位后才赴美留学，在麻省理工学院斯隆管理学院获得博士学位，之后一直在哈佛商学院任教。
他的主要研究兴趣为领导力，这个领域往往不被看做一门严谨的学科。
实际上，从2008年开始的哈佛商学院年度领导力论坛，也是诺瑞亚试图为领导力“正名"的努力之一。
另一位哈佛商学院的领导力教授告诉我说，诺瑞亚当院长意义重大，因为曾经有人说过在哈佛商学院30年内不会有研究领导力的人当上院长。
诺瑞亚当选院长的时机也不寻常。
第一届领导力论坛召开在两年前，是哈佛商学院百年校庆之际，也是金融风暴最猛烈的时候,当时的院长杰伊？莱特(Jay Light）教授不得不承认，金融风暴是包括商学院在内的集体领导力的失败。
6月10日，在这次论坛的第一天,理查德？特德罗（RichardTedlow）教授说自己加入哈佛商学院的时候，学院的使命是培养总经理，而现在学院网站上写着的使命是“培养对世界产生影响的领导者"。
他问诺瑞亚：“这句话是不是应该改为‘培养对世界产生好的影响的领导者’？比如安然公司的前CEO杰夫？斯基林，也是哈佛商学院毕业的MBA，在我看来显然对世界产生了影响，但我不认为培养这样的领导者是哈佛商学院的使命.”诺瑞亚当时没有当众回答，但他心里应该是赞同的。
2008年10月,他和拉凯什？库拉纳（Rakesh Khurana)教授在《哈佛商业评论》上联名发表文章，呼吁建立职业经理人的道德守则,把管理发展为像医学、法律那样的专门职业（profession).在这篇文章的启发下,哈佛商学院学生发起了“MBA誓言”活动:MBA学生在毕业之前，效仿医生的“希波克拉底誓言”，宣誓把雇主和社会的利益置于个人利益之上。
是什么造就了领导者-丹尼尔·戈尔曼
是什么造就了领导者1995年，丹尼尔·戈尔曼在Emotional Intelligence一书中最早提出“情商”（emotional intelligence）这个概念；1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版发表文章，将这一概念引入商业领域。
我们将在下面向读者呈现这篇经典文章。
戈尔曼在对近200家全球性大公司的研究中发现，尽管传统理念中的一些领导者必备素质（比如聪敏、坚韧、果敢、远见等）确实皆为成功要素，但仅此并不足够。
真正有效地领导者，还需具备发达的情商，这就涵盖了自我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能等各方面的素质。
尽管上述种种素质听来似有偏“软”之嫌，也与商业环境相去甚远，但戈尔曼发现，情商与商业之间的相关性问题上始终存在争议，而戈尔曼的这篇文章却一直是这方面的权威参考：文中介绍了情商的各个组成要素，并详细论述了我们该如何辨识潜在领导者身上的情商素质，情商与业绩之间有怎样的关联，为什么会存在这样的关联，以及如何通过学习提高情商等。
要成为卓越的领导者，除了出色的智商和专业技能，还得有高情商。
【正文】每位商界人士都听说过这样的故事，说某某高管聪明绝顶、技能出众，但在被擢升到领导岗位之后，却把企业搞得鸡飞狗跳。
当然，另一个版本的故事大家也屡见不鲜了，说某个智商和技能远非出类拔萃，但还算过得去的人，有幸晋升为领导后，却一鸣惊人，从此飞黄腾达。
此类轶闻佐证了业界的一个普遍看法：找寻“可造的领导之才”是一门艺术而非科学。
毕竟，杰出领导者的风格各异：有些人行事内敛、长于分析；有些人行事高调、豪情万丈。
况且，不同情境之下也需要不同的领导风格。
比如企业并购大多需要一位机敏的谈判家来掌舵，而扭转企业颓势则需要一位更强势的权威人物来领导。
然而，我还是发现最高效的领导者都有一个重要的共性，即他们的“情商”都很高。
当然，我并不是说智商（IQ）和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是晋升高管职位的门槛。
哈佛商业评论最有影响力的三十篇文章
哈佛商业评论最有影响力的三十篇文章《哈佛商业评论》是世界上最有影响力的商业杂志之一，其所刊登的文章不仅对商业领域产生了深远的影响，更对全球范围内的经济、管理和创新等方面做出了巨大贡献。
其中，对于商业管理及创新领域有深刻影响的三十篇文章，无论是对于商业精英、管理者、创业者还是普通读者，都具有非常重要的价值。
一、《哈佛商业评论》对商业管理及创新领域最具影响力的三十篇文章1.《哈佛商业评论》对商业管理领域有着深远的影响力，其所刊登的文章涉及的主题非常广泛，包括管理、领导力、创新、营销等方方面面。
2.在现今商业环境中，随着全球经济的发展和竞争的日益激烈，商业管理领域对于企业的长期发展至关重要。
3.在这个背景下，值得一提的是，《哈佛商业评论》刊登的三十篇最具影响力的文章，它们对于商业管理及创新领域产生了深刻的影响。
4.这些文章不仅对商业管理者和领导者产生了指导作用，更对普通读者提供了宝贵的经验和知识。
二、对于《哈佛商业评论》最具影响力的三十篇文章的深入解读1.《哈佛商业评论》所刊登的文章通常关注当下最新的商业趋势和管理实践，提供了丰富的案例分析和实用的管理理念。
2.这些文章不仅可以帮助管理者更好地理解和应对商业挑战，更为普通读者提供了对于商业管理及创新领域的深入了解。
3.其中，最具影响力的三十篇文章涉及的主题涵盖了领导力、创新、战略管理、营销等多个方面，为读者提供了全面的管理知识和实践经验。
4.这些文章所提出的观点和理念，不仅在当今商业环境中具有重要意义，更对未来的商业发展具有重要的指导作用。
在《哈佛商业评论》所刊登的三十篇最具影响力的文章中，有一篇名为《领导力的新范式》的文章，由罗伯特•格林利夫撰写。
这篇文章探讨了在当今不断变化的商业环境中，领导者需要具备的新型领导力素质和能力。
格林利夫认为，传统的指挥和控制式的领导模式已经不再适用于当今复杂多变的商业世界，而是需要一种更加开放、灵活和敏捷的领导方式。
他提出了领导者需要具备情感智慧、团队建设能力和变革管理能力等新型领导力素质。
变革的力量-领导力 EMKT
应麦肯特盛情之邀，约翰〃科特博 士于 2002 年 5 月首次来华演讲，台北、 深圳、上海三地共计 300 多名中、高层 管理者相与赴会。约翰·科博士正在进行激情演说！
学员评价（摘录）（Feedback）
希望能不断指导。 ——博时基金董事长
激发了全体人员的参与观，效果非常好！
进一步体会到了领导与管理的区别，并了解到了变革与领导力的关系。 ——麦当劳华中区总经理
讲师介绍 （About Instructor）
刘平（Shelley Liu）
刘平（Shelley Liu），现任麦肯特企业顾问公司资深顾问和分公 司总经理。武汉大学工学硕士和工商管理硕士（MBA）,并在美国 IAAPA 管理学院进修高级管理课程。美国领导力研究中心(CLS)、美国阿拉莫 学习系统（ALAMO）和爱立信中国学院等认证高级讲师，情境领导、变 革的力量－领导力和领导者之剑－有效问题分析和决策制定等国际知 名课程资深认证讲师； 并学习和认证多个知名培训项目， 比如 RCC(国际 注册企业教练)和 PDP（职业动态评量系统）等。
课程目标（Objectives）
帮助中高层带领部属适应市场变化及企业变革 了解变革与领导力的关系，成功推动企业变革 区别领导和管理的不同，帮助您在企业经营中恰当运用管理和领导两种艺术 创造组织内充分的领导力，帮助企业适应变革 了解杰出领导者的领导行为 掌握激励员工、整合相关者的有效方法实施变革和变革管理
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2001 年 10 月出版的《商业周刊》，在对 504 位企业负责人的问卷调查中，科特教授 更被评选为“领导大师第一人”（Number 1 Leadership Guru）。 此外，科特教授于 1990 年 5 月发表在《哈佛商业评论》的《领导者应该做什么》一文，乃是本课程的核心理论基 础，目前又被 2004 年元月中文版的《哈佛商业评论》荣誉评选为“管理史上的奠基之作” 中八篇文章之首，与“竞争战略之父”迈克〃波特、“现代管理之父”彼得〃德鲁克等管 理大师并驾齐驱。 【科特教授思想对中国企业经理人的意义】 】 1.中国人一向对“领导”和“管理”的概念及目的区分不清，对于名词认识不清，自然 扮演不好对应的内涵。 企业经常由于缺乏领导而绩效无法展现时， 误认为管理出问题， 而用更多管理制度因应，自然无法切中核心问题。 2.中国人想到 “领导” 时， 多半想到高阶经理人， 但是新经济使未来不确定性大大增加。 因此，只靠首席执行官的愿景式（visionary）领导是不够的，必须同时实行释放潜能 式（unleashing）领导，要求各阶层人员都能具备领导力。 3.中国企业少有可长可久的企业文化，因此，当强人退休后，企业随之走向败亡之路， 所以有 “富不过三代” 之说。 科特教授有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系， 值得我们深思反省。 4.中国企业变革大部分是自上而下由管理的心态执行结构及体制的改变，其主要目的为 追求经济绩效,很少由领导的心态来鼓励全员参与文化的改变，追求组织能力，因此变 革的成本很高而只能达成短期成效。 5.正如科特教授所说：“变革的中心议题是改变人的行为”。在我执行多次科特教授录 像课程《变革的力量——领导力》和《企业文化与经营绩效》培训课程中，感受到企 业内的职业经理人（尤其是高阶主管），几乎都是通过“目睹——感受——改变”， 很少是通过“分析——思考——改变”（更不是“命令——接受——改变”）的过程 来改变自己的行为。作为一名专业的促导者（facilitator），我认为成人教育和培训 的目的不同之处，也是大学教授和促导者核心能力不同之处，即大学教授以严谨的学 术理论教导学生分析——思考，其目的是传授知识；促导者通过各种活动及工具，促 使学员目睹——感受，其目的是改变学员的行为。 在外界环境和市场需要相对稳定的时代，稳定和效率决定了企业的成败，在变化 快速的不确定年代，无论企业、政府及社会，对领导能力的需求更加殷切。随着企业 经营环境走向自由化和全球化，使得企业所面临的最大考验和挑战，不再是稳定和效 率，而是改变的能力和速度，因此，企业文化和变革成为决定企业经营成败的最关键 问题，然而变革不会自然发生，它有赖于高层主管认真而持久的推动，这就是领导的 功能。
领导者的情绪胜任力
领导者的情绪胜任力看“市场”一、情绪胜任力是最根本的领导力影响别人的过程叫“领导”，影响别人的能力叫“领导力”。
领导者作为组织内外部沟通的最重要联系人，是组织风险和组织职责的首要承担者，优秀的领导者总是尽可能通过魅力因素，包括人格魅力、精神感召、情绪掌控等，而不是通过职位权力与奖惩权力对追随者产生影响。
善于识别和控制自己和他人情绪的能力越来越成为领导者不可或缺的核心技能。
戈尔曼（Goleman）等人2002 年在《Primalleadership》一书中，明确提出了领导者的情绪胜任力理论。
他们认为领导者的情绪胜任力可以划分两类：个体胜任力和社会胜任力，个体胜任力包括自我意识和自我管理能力，社会胜任力包括社会意识和关系管理能力，每种能力都包括不同方面的具体能力。
戈尔曼1998 年于《哈佛商业评论》上发表的一篇名为《是什么造就了领导》一文，被认为是第一个把情绪智力应用到商业背景中的人。
他指出，高智商、高技能的管理者被提升到领导岗位时，可能会失败，而普通智商和技能的管理者，被提升到同一个岗位却有可能成功的原因，是由管理者的情绪智力不同所引起的。
因为，情绪智力对于管理有效是必不可少的。
领导的智力、技术、果断和有远见等都是成功所需要的，但并不充分，只有情绪智力才是辨别领导力的关键要素。
领导层次越高，情绪智力的重要性在增加，而专业性技能的重要性在减少。
一位明星领导和平庸的领导相比较，90% 的差别要归因于情绪智力，而不是知识技能。
不过，情绪智力可以预测工作和领导能力的个体有效性，却不能保证个人能够表现出较强的环境适应性或者学习能力，也不一定能够在各种形势下和实践中表现出所需要的情绪能力或技巧。
而“情绪胜任力是建立在情绪智力基础上，导致工作中杰出绩效的习得的能力”，它能够帮助学习与工作相关的实际技能，而且已经把情绪智力转换成了实际的工作能力。
情绪智力是潜在的能力，情绪胜任力则是可以习得的工作技能，情绪智力高，不见得就能表现出情绪胜任力，只有通过训练，才能展现出情绪胜任力。
哈佛商业评论-初为领导
《哈佛商业评论》——初为领导即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。
新角色和想像中的完全不同。
对任何人来说，它都大得难以应付。
而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。
某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的著作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。
在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。
我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。
BANI领导力
林光明 | 文过去十年，我们已经从VUCA环境跨入BANI环境，即从易变性、不确定性、复杂性、模糊性的VUCA，进入到脆弱的、焦虑的、非线性和难以理解的BANI。
应对BANI环境的领导者特别需要具备韧性、同理心、学习敏锐度和洞察力。
BANI领导力林光明（Jack Lim）：励衿领导力咨询公司董事总经理；前光辉国际领导力咨询大中华区总经理、美世咨询人力资本咨询大中华区总经理ichael是一家中等规模上市医药公司的免疫事业部总经理，近五六年过山车一般的经历是其从业二十多年最具戏剧性的几年。
他医学院毕业后做过医生，看到同行前辈辛苦到老，收入甚至不及自己的子女，加班压力大不说，偶尔还得应对M 医闹。
后来，Michael抓住机会，转向了著名的某外资医药公司，从销售代表一路做到了大区总监。
八年前，他加入一家新上市的医药公司。
和当年入行初期不同，作为外资销售经理的他风风光光，收入、地位以及对于前途的憧43BANI领导力而代之的，是一个由美国人类学家、未来学家吉米斯·卡西奥（Jamais Cascio）于2018年提出的新概念——BANI。
BANI是Brittle（脆弱的）、Anxious （焦虑的）、N o n l i n e a r （非线性的）和Incomprehensible（难懂的）的首字母缩写，表明了人们对现实世界的普遍感知。
关于这四个方面各自反映了什么，吉米斯·卡西奥解释如下。
Brittle （脆弱的）脆弱指一个看似强大的系统容易突然崩溃。
脆弱往往源自系统过于依赖单一的资源，当资源不再可行的时候导致系统崩溃，如房地产投资领域的次贷危机、能源危机等。
同样地，个人若过于依赖单一技能，在该技能被替代或者不再有价值的时候，也会带来危机，比如被机器替代的高速公路收费员。
Anxious （焦虑的）焦虑指一个人感受到无助（Helplessness），无论选择什么，做什么，结果都是没用的。
焦虑和抑郁、恐惧、被动等负面情绪相关。
《哈佛商业评论》重要思想导游图
———创新篇
促进客户价值的实现 尊重客户对价值的看法 《如何定价》2005年2月号 客户是谁
《促进销售更要促进消费》 2002年11月号
铺设渠道
《营销无界》2005年9月号
如何沟通
《新媒体时代的五条营销法则》2003年5月号
营销是什么
《企业是什么》2005年12月号 《营销短视症》2204年1月号
区隔市场
《重新找回市场的细分的价值》2003年5月号
《价值创新：高增长的战略逻辑》2005年4月号 《“画”出企业的未来》2002年9月号 《蓝色海洋战略》2004年12月号
创造
《战略困扰你？把它绘成图》2004 年4月号
学习与成长 增加 减少
客户
卓越经营
产品领先
战略转型
《寻找战略适应力》2003年10月号
《哈佛商业评论》重要思想导游图
核心能力
《公司的核心竞争力》2004年1 月号
———战略篇
动态能力
进入陌生 的市场
利用内部隐形资产渐进式转型
《找到你的下一个核心业务》2007 年5月号
《审计你的组织能力》2005 年12月号
靠大举并购转型
在变革中保护自己
《领导者变革生存之道》2002年9月号
成功变革路线图
《领导变革转型为何失败》2007年2月号
《少一点领导》 2005年5月号 《第五级领导力：谦逊与坚毅的胜利》 2005年8月号
从创新到创收
向知识要创意
《创新的现实途径》2004年1月号
《创新的法则》2005年2月号
从创意到创新
《从创新到创收》2004年1月号
正确的商业化途径
7个创新机会
根据创新类型建组织