(领导管理技能)哈佛商业评论初为领导
哈佛商业评论初为领导
《哈佛商业评论》——初为领导即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。
新角色和想像中的完全不同。
对任何人来说，它都大得难以应付。
而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。
某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的着作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。
在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。
我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。
商业与管理书籍推荐
商业与管理书籍推荐商业与管理是一个广泛的领域，涵盖了各种不同的主题和概念。
对于那些对于商业和管理感兴趣的人而言，阅读相关的书籍是提升自己知识和技能的绝佳方式。
下面是我为您推荐的几本商业与管理书籍，希望能够给您带来启发和帮助。
1.《哈佛商业评论》系列哈佛商业评论是全球最知名的商业管理杂志之一。
该系列书籍涵盖了各种商业领域的核心概念，包括战略管理、领导力、市场营销和创新等。
这些书籍由世界一流的商学院教授撰写，内容深入浅出，适合商业初学者和高级管理者阅读。
2.《从优秀到卓越》- 吉姆•柯林斯这本书是一本经典的管理学著作，作者通过对一些卓越企业的研究，总结了管理成功的关键要素。
柯林斯通过深入的研究和案例分析，揭示了管理者如何通过优秀的领导、团队建设和执行力来实现组织的卓越表现。
3.《创新者的窘境》- 克莱顿•克里斯坦森这本书是关于创新和企业发展的重要著作之一。
克里斯坦森通过研究许多知名企业的失败案例，分析了为什么一些创新企业最终失败，而其他企业则在市场上取得了成功。
他提出了一种创新理论，解释了为什么许多行业领导者往往错失了重大创新机会。
4.《颠覆者的解答：创新和规模在成功时的矛盾》- 克里斯•安德森这本书是关于创业和创新的一本必读书籍。
作者通过研究世界领先科技公司的成功案例，探讨了创新与规模之间的关系。
安德森认为，创新是企业成功的关键，而规模和体制则可能抑制创新。
他提出了一些策略，帮助企业在保持创新的同时实现规模扩张。
5.《高绩效组织》- 安德鲁·勒德斯麦尔这本书研究了一些高绩效组织的特点和成功之道。
勒德斯麦尔通过识别出这些企业的共同特征，并提供了一些实操性的建议，帮助读者打造一个高绩效的组织。
他从领导力、人才管理、企业文化等方面进行了深入的探讨。
以上推荐的书籍只是商业与管理领域的冰山一角，您可以根据自身兴趣和需求进一步探索和阅读。
阅读这些书籍可以帮助您了解商业和管理领域的最新趋势和最佳实践，并提供实用的工具和思考框架，以便在职业生涯中取得成功。
好的领导者,都会先搞明白“追随者”的学问
好的领导者，都会先搞明白“追随者”的学问“领导力不是由行使权力来定义的，而是看你有没有能力增加那些被领导者的权力感。
领导者最基本的工作是造就更多的领导者。
”杰出的早期管理理论思想家玛丽·帕克·福利特（Mary Parker Follett）如是说。
起初，领导力研究者大多把注意力放在领导者身上，比如，领导者的特性、行为或者风格。
不过，也有一些学者致力于发掘领导力的不同方面，如领导者与被领导者之间的关系。
追随者的四种类型最早涉足追随者领域的，是哈佛商学院教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zalez Nick）。
他经过研究发现，追随者要么是积极主动的，要么是消极被动的；要么是顺从型的，要么是操控型的。
积极主动的追随者想要融入，想要出谋划策，想要主动参与，并在领导-下属的交流互动中扮演活跃的角色。
然而，消极被动的追随者乐于默默无闻，一切都由领导者说了算，顺其自然。
从另一个维度上看，操控型追随者愿意进行一场意志的较量，希望能够控制他们的领导者。
而顺从型追随者，乐于遵从领导者的意志，听命于领导者。
考虑到这些层面，扎莱兹尼克将追随者分为以下四种类型：冲动型追随者：既积极又有操控欲，这种人数不多，但不好管理。
他们率直、叛逆，会试图摆脱领导者，按自己的想法行事，即使他们是下属。
同时他们又英勇无畏，擅长冒险。
强迫型追随者：有操控的欲望但是消极被动，想要管理和指挥其领导者，但是又会对自己的想法感到内疚而犹豫不决。
受虐型追随者：积极活跃的顺从者，乐意听从领导者的意志，即使他们发现这么做很难。
榜让型追随者：他们对周边的事情很少关心，也很少作为。
为了保住工作，他们只做本职工作以内的事情。
追随者行为模型“在如此热诚地寻求优秀领导者时，我们往往忽略了这些领导者将要领导的人......公司能否站稳脚跟，部分在于领导者领导的好坏，但是也部分在于追随者能否追随好。
” 1988年，罗伯特·凯利（Robert Kelly）在《哈佛商业评论》发表的一篇文章里如此写道。
哈佛经典管理你的上司
上司和下属的关系其实是两个难免犯错的普通人之间的相互依赖关系，要管好这种关系似乎需要做到以 下两点：第一，深入地了解对方和你自己，特别是个人的优点、弱点、工作风格和需求方面；第二，根据 这一信息建立并管理一种健康的工作关系——这种关系要同时适应两个人的工作风格和特性，照顾到双方 相互的期望，还要能满足对方最关键的需求。
在企业中，对上司－下属关系误读的现象并不鲜见。一方面，有些经理人觉得上司没必要依赖自己，或 者自己不怎么要依赖上司，而没有意识到双方都需要相互协助与合作才能出色地完成各自的工作。而另一 方面，更多的经理人想当然地认定上司会神奇般地知道下属需要什么样的信息或帮助，而且上司也会主动 提供这些信息和帮助。殊不知，大多数上司同我们每个人一样，都不是完人，不可能无所不知、无所不能。 上司们没有用不完的时间，没有百科全书般丰富的知识，也没有超乎寻常的洞察力。他们也会有自己的压 力和担忧。
2008-01-11 20:10:21
2007-12-26 15:26:51 2007-12-07 23:11:29
2007-12-07 14:35:21
内容Biblioteka 作者星光达我上网就看这篇文章,真的很好.以前当自己还是基层的时候,总希望上 司能重视自己,但是现在自己在管理岗位了,总是希望下属能理解自己, 其实,这些都是现在很多企业职场中上司与下属必须理解的,相互之间的 能沟通\尊重是对方与其自己公事职场长久公式. -星光达
哈佛经理知识修养
哈佛经理知识修养在当今竞争激烈的商业环境中，拥有良好的经理知识修养是每个企业家和管理者必备的能力。
而哈佛大学作为世界顶尖的商学院，被广泛认可为培养出卓越管理者的摇篮。
本文将介绍一些哈佛经理知识修养的核心要点，帮助读者更好地掌握这些知识，提升自身的管理能力。
一、战略思维战略思维是哈佛经理知识修养的基石之一。
战略思维能够帮助管理者看清企业所处的环境和趋势，从而制定长远的发展规划。
在应对市场变化和竞争压力时，管理者需要具备清晰的战略眼光，善于发现和把握商机，并能够合理分配资源以实现企业目标。
二、领导力领导力是哈佛经理知识修养中的另一个重要方面。
哈佛强调的是共同领导，即引导团队成员共同向着共同的目标努力。
管理者需要具备激励团队、激发潜能的能力，培养良好的沟通和协作氛围，并能够以身作则，树立榜样，推动团队取得出色业绩。
三、创新思维创新思维是哈佛经理知识修养中的一项关键能力。
哈佛教育培养学生以开放的思想去发现新的商业机会，思考解决问题的新方法。
在快速发展和不断变化的商业环境中，管理者需要具备创新思维能力，鼓励团队成员积极提出新点子，并通过不断试错和学习来推动创新。
四、团队管理团队管理是哈佛经理知识修养的重要一砝码。
团队是企业的核心竞争力，如何高效地管理团队成为每个管理者的重要课题。
哈佛强调的是赋能型领导，即通过培养员工的能力和发展潜力，实现个人和组织的双赢。
管理者需要具备良好的人际关系和团队建设能力，了解团队成员的个人特点，激发他们的潜力，达到共同成长的目标。
五、全球视野全球视野是哈佛经理知识修养中的一项重要素质。
在全球化的商业环境中，管理者需要具备跨文化交流和合作的能力。
哈佛强调的是培养学生的全球意识，使他们能够在不同文化背景下进行有效的商业决策和合作。
管理者应该关注全球发展趋势，积极拓展国际市场，建立跨国合作伙伴关系，并具备解决多元化问题的能力。
总结起来，哈佛经理知识修养是一个多维度的概念，包括战略思维、领导力、创新思维、团队管理和全球视野等多个方面。
以优势为本培养领导力
以优势为本培养领导力来源：哈佛商业评论成功的领导人有不同的领导风格,如乔布斯（Steve Jobs）的远见创新，唐纳德·特朗普（D onald Trump）的高调张狂，理查德·布兰森(Richard Branson)的天马行空，任正非的纪律严明，李嘉诚的谨言慎行。
成功的领导人也有一个共性：他们都拥有自己的实质内涵（Substa nce）和完整性（Integrity），换句话说，他们都是“真实的领导者(authentic leader)”。
哈佛商学院管理学教授比尔·乔治（Bill George）曾在《哈佛商业评论》上提到，“真实的领导者”是“非表面的优越”，他们本性如此，以致他们并没有需要带有目的性地打动或讨好别人，他们以坚定的自我意识与价值成全了自己的个人魅力和领导风格。
根据比尔·乔治的理念，笔者认为，真实的领导者的核心价值包含三个主要理念：自我意识（Self awareness）、发展和实践固有价值观（Develop & Practice Solid Values）以及由心而导（Lead with heart）。
我们应该强调“优势为本的领导力”（Strength Based Leaders hip，SBL），即领导者需清楚自身优势并对其加以发展，让优势引导工作方向及愿景价值。
“优势为本”的领导者不仅能看清自身的优势，由心而导，更善于了解并发展员工与企业的竞争优势。
他们能据此制定合理的组织发展战略，保持稳定的领导风格，并根据员工的优势进行激励和培养，将他们的优势最大化地转化为企业的内在动力，从而实现组织的共同目标。
然而，“优势为本的领导力”一直停留在概念理论上的研究，欠缺科学的支持。
令人欣喜的是，最近，凯斯西储大学魏德海管理学院(Weatherhead School of Management)一项从神经学角度的研究，已经证实了“优势为本”领导力在企业管理上的成效。
哈佛职业经理人_第五单元 哈佛经理领导权力.doc
第五单元哈佛经理领导权力第一章哈佛经理权力运用(上)——(美)富兰克林·D一个管理人员的任务中最困难而最重要的部分也许是管理他自己，使自己成为下级欢迎而且有权期望的那样一种“上司”。
——(美)哈佛经理不仅仅是一个职位，他更是一个王国权力的化身。
一个君主是否成功并不在于他是否已经取得权力，而是在于他如何巧妙地运用和维护自己的权——编者厂长负责制不等于全厂的事都由我一个人来做，而是要各级人员在分工原则H真正的企业家是这样的人，即使他遇到了某件很棘手的事情，只要正确，就第一章哈佛经理权力运用一、权力运用原则现代组织理论认为，哈佛经理是权力的拥有者，领导是权力化身。
凡是哈佛经理，不论其职位高低，都有相应的、法定的权力。
领导功能发挥得怎样，从一定意义上讲，主要取决于权力运□领导权力的含义凡是哈佛经理手中都有其职责范围内相应的权力，在运用权力的过程中，有的大显神通，有的政绩平平，有的败下阵来，还有少数的滥权犯罪。
可见权力在领导权力是领导活动的基础，没有领导权力，哈佛经理就不能对社会组织、被管理者的行为施加影响，进行控制和指挥，领导活动就无法进行。
领导权力的作用，集中地讲就是确保领导者和领导集团的领导活动正常进行，以完成历史和人民赋予的在现实的社会活动中，人们往往把权力和职权混为一谈，其实这是不科学的。
所谓职权是指由哈佛经理的地位所决定的、具有强制性的法定权力。
它有明确的范围，与哈佛经理的个人因素无关，权力因职位不同而变化。
但是权力不仅包括职位权力，还包括非强制权力，即哈佛经理的个人因素所决定而具备的影响力，它的含义大于职权。
在实际生活中，有时存在有职无权和无职有权的现象。
从理论上讲，相应的职位有相应的权力，而现实中，职位不一定意味着有实际的权力，权力不一定意味着职权。
所以，职位同权力之间不能划等号，法定权力不等于实谢谢欣赏谢谢欣赏际权力。
要使法定权力成为现实的实际权力，关键在于哈佛经理驾驭和操纵决策有了权就能领导与指挥，其实不一定。
“《哈佛商业评论》重要管理思想”之解读
“《哈佛商业评论》重要管理思想”之解读最近读了《哈佛商业评论》重要管理思想，从中学到了很多思想和理念，文章全面、生动而且条理清楚，让人印象深刻。
该文章分为五个部分，包括“战略篇”、“领导力篇”、“营销篇”、“人力资源篇”及“创新篇”。
涵盖了管理的各个领域，包含了目前最新的管理思想及各种经典管理理论。
以下将我个人读后的一些理解与体会简要总结如下，由于还处于学习阶段，想法可能不够全面且还存在一些问题，只代表个人目前的观点，我也会继续不断学习以能够取得更深入的理解。
一、战略篇战略主线按照波特的“定位、取舍、配称”展开。
恰在最近读过波特的《什么是战略》。
波特的战略理论主要包括：定位-战略就是创造一种独特的定位，涉及各种不同的运营活动。
其实质是存在于运营活动中─选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式；取舍-战略就是在竞争中做出取舍，其实质是选择不做哪些事情。
没有取舍就没有选择的必要，没有选择就没有制定战略的必要；配称-战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
对于定位，其他战略理论也有类似的说法，都是讲企业努力让自己成为有特点的公司，让企业脱颖而出。
让企业更出众的方式主要有：总成本领先、产品差异化、亲近客户、产品领先、卓越运营及打造核心能力。
总成本领先、产品差异化来源于波特的《什么是战略》，认为降低成本及让顾客感到自己的产品比竞争对手更有价值是非常关键时的。
亲近客户、产品领先、卓越运营来源于特里西和维尔斯马的《亲近客户及其他价值原则》。
卓越运营指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品-这与波特的总成本领先是相似的；亲近客户指的是确保每位客户都得到真正想要的东西；产品领先指提供一流的产品和服务-这与波特的产品差异化是相似的。
打造核心能力来源于普拉哈拉德和哈梅尔的《公司的核心竞争力》，核心能力指组织中积累下来的学识，以及核心能力与时俱进的动态能力。
对于取舍，波特在《什么是战略》中阐明了取舍的重要性，而金灿和莫博涅在《价值创新：高增长的战略逻辑》中对如何取舍：确定哪些该淘汰，哪些该降低，哪些该提高，哪些该创造。
初为领导
2011哈佛<<商业评论>>学习计划文章推荐第1期初为领导作者:琳达·希尔（Linda A. Hill）学习导读：当别人的领导绝非易事。
对于绝大部分新经理而言，获得晋升、初次走上管理岗位的兴奋和新鲜之后，他们很快就会发现，作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同。
正如美国某证券公司一位新任分公司经理的感言：“我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子。
可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”所有的企业高管和领袖也都曾经有过初为经理的日子。
他们生命中获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
过去一个世纪里，全世界最聪明的学者一直在研究人何以胜任管理和领导工作，并把自己最了不起的研究成果发表在《哈佛商业评论》上。
这里推荐的是一百年来最值得新经理阅读的十大哈佛文章，其中很多篇文章已经成为管理学、心理学、领导学的经典必读文献，值得每一位有志于管理和领导的商业人士永久珍藏，终身阅读。
本文作者琳达·希尔是哈佛商学院最资深的教授之一，她是哈佛商学院领导力和组织行为学两个学科领域的首席教授。
过去十五年里，希尔教授专注于研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人，《初为领导》一文就是她的主要研究成果。
文章指出，学习管理比大多数新经理预想得还要困难，这个过程充满了痛苦和压力，其主要原因在于，新经理对管理工作有一些错误的期望。
如果他们能够及早认清以下错误的观点，就可以大大提高自己成功的几率。
这些错误观点包括：（一）、误以为自己掌握着重要权力。
管理学派与其代表人物及理论
人际行为学派（20世纪二十年代）代表人物学派早期理论的代表人物有原籍澳大利亚的美国人埃尔顿·梅奥(elton.mayo)，美国的罗特利斯伯格（f.j.roethlisherger）。
后来，则有美国的亚伯拉罕·马斯洛(abraham maslow)、弗雷德里克·赫兹伯格(frederick herzberg)和道格拉斯·麦格雷戈(douglas mcgregor)、原籍德国后来移居美国的库尔特·卢因（kurt.lewin）、主要理论管理理念来源及主要理论这个学派的依据是，既然管理就是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。
这个学派把社会科学方面已有的和新近提出的有关理论、方法和技术用来研究人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。
这个学派的学者大多数都受过心理学方面的训练，他们注重个人，注重人的行为的动因，把行为的动因看成为一种社会心理学现象。
其中有些人强调处理人的关系是管理者应该而且能够理解和掌握的一种技巧；有些人把"管理者"笼统地看成是"领导者"，甚至认为管理就是领导，结果把所有的领导工作都当成为管理工作；还有不少人则着重研究人的行为与动机之间的关系，以及有关激励和领导问题。
所有这些，都提出了对管理人员大有助益的一些见解。
例如马斯洛的"需求层次理论"；赫茨伯格的"双因素理论"；布莱克和穆顿的"管理方格理论"。
社会合作系统学派 20世纪30年代代表人物巴纳德主要理论组织是一个社会协作系统，这个系统能否继续生存取决于（1）协作的效果（2）协作的效率（3）协作目标能否适应协作环境2. 指出正式组织存在的三个条件（1）有一个统一的共同的目标（2）其中每一成员都能够自觉自愿德为组织目的的实现做出贡献（3）组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统。
哈佛管理培养领导个人魅力的六条法则
哈佛管理培养领导个人魅力的六条法则 一：沉稳（1）不要随便显露你的情绪。
（2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇。
（3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。
（4）不要一有机会就唠叨你的不满。
（5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。
（6）讲话不要有任何的慌张，走路也是。
二：细心（1）对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。
（2）对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。
（3）对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。
（4）做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。
（5）经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。
（6）自己要随时随地对有所不足的地方补位。
三：胆识（1）不要常用缺乏自信的词句。
（2）不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。
（3）在众人争执不休时，不要没有主见。
（4）整体氛围低落时，你要乐观、阳光。
（5）做任何事情都要用心，因为有人在看着你。
（6）事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。
四：大度（1）不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手。
（2）对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。
（3）在金钱上要大方，学习三施（财施、法施、无畏施）。
（4）不要有权力的傲慢和知识的偏见。
（5）任何成果和成就都应和别人分享。
（6）必须有人牺牲或奉献的时候，自己走在前面。
五：诚信（1）做不到的事情不要说，说了就努力做到。
（2）虚的口号或标语不要常挂嘴上。
（3）针对客户提出的“不诚信”问题，拿出改善的方法。
（4）停止一切“不道德”的手段。
（5）耍弄小聪明，要不得！（6）计算一下产品或服务的诚信代价，那就是品牌成本。
六：担当（1）检讨任何过失的时候，先从自身或自己人开始反省。
（2）事项结束后，先审查过错，再列述功劳。
（3）认错从上级开始，表功从下级启动。
（4）着手一个计划，先将权责界定清楚，而且分配得当。
（5）对“怕事”的人或组织要挑明了说。
99个好习惯习惯从细节做起好习惯带来好心情好习惯造就好生活1. 从容从大方开始2. 培养自信的语言3. 让你的笑容像阳光一样4. 积极表露你的热情5. 让表达自己成为一种习惯6. 让你肢体语言更有感染力7. 谈吐讲究“不凡”8. 站坐走要“有形”9. 让你的行动更干练10. 用知识来武装自己11. 用音乐来熏陶自己12. 让自己的穿着大方得体13. 时时注意自己的形象14. 做个懂得静修的人15. 关键时刻要放松16. 紧张的时候深呼吸17. 别为小事生气18. 学会控制自己的情绪19. 让自己冷静而不狂躁20. 及时给自己减压21. 悲观时，进行自我暗示22. 自觉保持谦逊23. 人生不时要冒险24. 用变通打破困境25. 让自己充实起来26. 虚心接受别人批评27. 偶尔吃亏心要宽28. 时时提醒自己要从容29. 经常进行自我对话30. 定期进行自我评估31. 每天自省一小时32. 进行适当的自我肯定33. 正确认识自己的缺点34. 做你害怕的事35. 每天晨炼半小时36. 养成用早餐的习惯37. 吃饭只吃八分饱38. 要养成吃鱼的习惯39. 蔬菜水果天天吃40. 充分利用纤维食品41. 多喝水，再多喝一点儿42. 常喝绿茶。
哈佛商业评论-伟大的领导不需要经验
伟大的领导不需要经验发现：最好的领导者倾向是不具有大量经验的行外人。
研究：gautam mukunda研究政治、经济和军队领导者，把他们分成了两组：“精挑细选型领导者”，是事业正常前进的行内人；以及“非精挑细选的领导者”，就是几乎没有经验的行外人，也非通过侥幸事件得到工作的人。
那时他对比两类人的效益；例如，他查阅了过去60年里历史学家对美国总统的排名。
他发现非精挑细选的领导是最有作为的——也最没作为——然而高度精挑细选的领导排在以上两者之间。
挑战：寻找一个有长篇的、令人钦佩的简历的领导是浪费时间么？经验是平凡业绩的预告吗？Mukunda教授捍卫你的研究。
Mukunda：我为这些数据的含糊不清感到震惊，但是他们证明了我所怀疑的：如果你选择一个能把工作做好的行内人，大多数时候这个人不会表现得任何与其他任何有大量经验的候选人不同。
这些行内人——我叫他们“精挑细选的领导者”可能是好，但是他们可能不会很聪明。
就是这些非精挑细选领导者，这些没有大量经验的行外人，他们表现得最好。
HBR：所以公司应该总雇佣没有经验的行外人？Mukunda：不，因为那些人也非常可能出丑。
虽然最好的领导者——乔布斯，林肯是非精挑细选的，让他们如此成功的东西，比如他们差异思考的能力和未被迫使用某种方式做事，经常导致可怕的结果。
非精挑细选的领导者是高风险、高回报的。
精挑细选领导——像汤姆·库克和奈维尔·常博览——有深的知识并能在稳定情况下非常有效。
但是他们通常不能适应极端、突发变化或者不能让现状终止，而这点行外人做起来很顺手。
HBR：为什么在领导者面临变化时经验和知识会成为缺点呢？Mukunda：因为比起其他富有经验的人，他们是绝对的阻止你遇到任何不同情况的人。
精挑细选的领导者经常会做基本上一样的决定。
尽管那都是好的决定，但是他们的领导也没有开创力。
想想托马斯·杰斐逊。
根据我的理论，他绝对是个精挑细选的。
管理思想史名词解释和填空
名词解释：.决策理论学派：是以社会系统论为基础，吸收了行为科学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。
5.柔性组织：就是指企业经营管理无论是在管理体制上还是在机构的设置上都具有较大的灵活性，对企业的经营环境有较强的应变能力。
6.效价：是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程序的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。
7.PDCA循环：戴明博士最后提出了PDCA循环的概念，所以又称为“戴明循环”。
PDCA循环是任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。
P—计划，D—执行，C—检查，A—行动（或处理）。
8.企业再造：是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以及在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。
9.正式组织：指为了有效地实现企业目标，依据企业成员的职位、责任、权力及其相互关系进行明确划分而形成的组织体系。
10.权变学派：在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用、“最好的”管理理论和方法。
11.企业文化：一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及物质形态。
12.看板管理：采用逆向思维的方法，从结果入手，即从最后一道生产工序开始往前推，每一道工序都把后一道工序看成自己的用户，按照用户的需要进行生产，而用户把自己的需要详细地写在一块醒目的板上，这样就可用看板来控制整个生产过程。
13.行为科学：利用许多学科知识来研究人类行为的产生、发展、变化的规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥、调动人积极性的目的。
14.目标管理：是使管理人员和广大职工在作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。
14.学习型组织：是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，符合人性的，能持续发展的组织。
哈佛商业评论领导力篇
领导者应该做什么领导（leadership）与管理（management）不同，但是不同的原因与大多数人所认为的并不一样。
领导既不玄妙也不神秘，它与"超凡魅力"（charisma）或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。
领导不是少数人的专利。
领导未必优于管理，也未必可以取代管理。
确切地说，领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。
在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。
真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。
管理与处理复杂情况有关。
管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。
如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。
好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。
相比之下，领导与应对变革有关。
近年来领导变得如此重要的部分原因是，现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。
要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大变革就变得越来越有必要。
更多的变革总是需要更多的领导力。
处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导行为的特征。
两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，努力确保这些员工各尽其职。
但是，领导和管理完成这三项任务的方法各不相同。
公司管理复杂情况的第一步是做计划和做预算——为将来（通常是下个月或者下一年）设定指标或目标，制订完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。
与此形成对比的是，领导一个组织进行建设性的变革始于确定方向——制定未来（通常是遥远的未来）的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。
做计划本质上是演绎性的，目的是要产生有序的结果，而不是变化。
确定方向更具归纳性，领导者广泛收集数据，从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联。
管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，具体做法是：创立组织结构，并按实现计划的要求设立一系列工作岗位；为这些工作岗位配备称职的人员；与这些人员就计划进行沟通；下放权力让员工执行计划；以及设计执行计划的监控系统。
人管理者到领导者的蜕变历程
系列 访 谈 和 研 究 的成 果 显 示 ：优 秀 的 管
负 责 一 块 规 模 不 大 但 蒸 蒸 日上 的 业 务 。 公 司 希 理 者 要 成 为 称 职 的 领 导 者 ， 必 须 在 领 导 重 心 与
核 心 技 能方面 做 出一 系列调 整 ，必须经 过 重重 风暴 ， 涉 过条 条 险滩 ， 最终 才 能实 现质 变 。
管理
从管 理者到领导 者的 蜕变历 程
据《 哈佛 商 业评 论》 报道 ， 哈拉 尔 德 （ 化名 ）
是 一 位 颇 具 潜 力 的 职 场 高 管 ， 在 欧 洲 一 家 知 名 杂 问 题 或 危 机 中 跳 出 来 ， 依 赖 经 验 丰 富 的 团 队 去 驾驭 整体 、 放眼 全局 ， 从 而 进 入 一 个 更 高 的 领
过 程令 许 多人饱 受艰 难 和挫 败 。 常言 道 ， 高 处 不
胜寒 ， 但 “ 寒 从何 来 ， “ 寒” 在何 处？ 为此 ， 我们访问了 ４ ０余 位 高 阶 管 理 者 ， 既 包 括 潜 力 无 限 的 管 理 人 才 与 高 级 人 力 资 源 专 家， 也 有 首 次 成 为领 导 者 的 人 。
我 把 这 一过 程 总 结 为 “ ７种 质 变 ” ： 从 专 才
到 通 才 、 从 分 析 者 到 整 合 者 、 从 战 术 家 到 战 略
家、 从 泥 瓦 匠到 建 筑 师 、 从 被 动 者 到主 动 者 、 从
急 先锋 到外 交 家、 从 践行 者到 倡导 者 。 而 哈 拉 尔 德 像 很 多 职 场 新 星 一 样 ，在 经 历 这 些 蜕 变 的 过 程 中麻 烦 不 断 。 究 竟有 哪 些麻 烦？ 我 们 不 妨 跟 随 哈 拉 尔 德 逐 一 去 探 个 究 竟 ，看 他 如何 应 对突 如其 来 的意 外 、 如 何 妄 自揣 测 、 如何 在 自 己的 时 间与 想 象 力被 侵 蚀 时 拼 命 反抗 、 如 何 无 知 无 畏 地 做 决 定 、 又 如 何 从 种 种 昏 招 中 学 习并成 长 。 从 专 才 到 通 才
成功领导和管理的要素哈佛大学的经验
成功领导和管理的要素哈佛大学的经验哈佛大学名誉校长内尔·陆登庭北京大学教育学院阎凤桥译Title: Distinguished Features of A National Leading University and Elements for Successful Leadership and Management: Harvard ExperiencesAuthor: Neil L. Rudenstine, President Emeritus of Harvard UniversityAbstract: The remarks have been organized into two main parts. The first part contains a few points related to the current quality of higher education and research when viewed from an international perspective. The ways in which most higher education systems are structured and financed are highlighted. The prospects for future development and change in higher education are stressed.In the second part, the author describes the special purposes and most essential characteristics of major universities of international standing. A university can be only as great as the absolute quality of its faculty evaluated by international standards.第一，我衷心地感谢教育部长陈至立女士邀请我参加那个重要的“中外大学校长论坛”。
修炼你的真诚领导力(哈佛商业评论文选)word07版
修炼你的真诚领导力何谓卓越的领导者？在过去的50年里，为了确定做越领导者的管理风格、特征和性格特点，研究人员做了1，000多项研究。
然而，这些研究者都没有将一个理想的领导者形象清晰地描述出来。
不过，也幸亏他们没有做到这点，否则管理者就会去争相模仿，给自己戴上假面具，不但失去自我，也很容易被别人一眼看穿。
模仿他人只会使自己变得不真实。
你可以从他人的经历中吸取经验，但如果完全模仿他人，那绝非成功之道。
人们信任你是因为你率直真诚，而不是因为你是另一个人的翻版。
安进公(Amgen)的cE0兼总裁凯文•沙拉尔(Kevin Sharer)曾在20世纪80年代担任杰克•韦尔奇(Jack Welch)的助手，他因此获得了非常宝贵的经验，同时也发现GE内部个人崇拜造成了不好的影响。
“每个人都希望成为杰克，”他解释说，“其实领导力可以有多种表现。
你应该坚持真实的自我，而不是去效仿他人。
”过去5年，人们对领导者愈来愈不信任。
很明显，在21世纪，我们需要新型的商业领袖。
2003年，本文作者之一比尔•乔治在《真诚领导力：再探创造持久价值的法宝》(Authentic Leadership：Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value)一书中，号召新一代领导者进行“真诚的领导”。
真诚的领导者会热切追求自己的目标，坚持自己的价值观，他们在管理中既用脑子去思考，也用心去感受。
他们懂得与人建立长期且有意义的联系，并严格要求自己，以达到目标。
他们对自己始终有着清醒的认知。
《真诚领导力》一书的读者中不乏CE0，他们都表示，自己也迫切希望成为真诚的领导者，只是不知道该如何去做。
为此，我们对“如何获得并保持真诚的领导力”这一问题开始了探究。
我们采访了125名企业领导，研究他们如何培养自己的领导能力。
在领导力发展这一领域中，我们的研究是有史以来规模最大的深度研究项目之一。
我们的采访对象坦率地与我们讨论了发掘自身潜力的过程，也诚恳地与我们分享了自己的人生体验、个人奋斗历程，以及过去的成功和失败。
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《哈佛商业评论》——初为领导即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。
新角色和想像中的完全不同。
对任何人来说，它都大得难以应付。
而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。
某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的著作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。
在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。
我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。
首先，我追踪调查了19位新经理在第一年的工作情况，目的是了解他们鲜为人知的个人体验：他们觉得最难的是什么？他们需要学些什么？他们如何着手学习？他们依靠哪些资源来帮助转型、掌控新的任务？我在1992年出版的第一版《上任第一年》(Becoming a Manager)中，对自己最初的研究进行了描述。
从那时起，我一直在研究人们成为上司时所经历的个人转型。
我撰写了有关各种职能和行业领域新经理的案例研究，为企业和非营利性组织设计并指导了新经理领导力培养计划。
如今，企业变得越来越精简，越来越具有动态性——不同业务部门携手合作为客户提供一体化产品和服务，企业与供应商、客户以及竞争对手建立一系列战略联盟——新经理说现在的转型比以往任何时候都要难。
我必须强调的是，这些新经理所面对的困难很正常，并非例外情况。
他们并不是在运转不良的企业里丁作，且无所适从的经理，而是面临普通适应问题的普通人。
他们中的大部分人都能够挺过转型期，并学会扮演自己的新角色。
不过想一想，如果他们在转型期不那么伤痕累累，他们的效率会提高多少。
为了帮助新经理们通过第一次领导力考验，我们需要帮他们了解自身角色的实质，即管理他人究竟意味着什么。
大多数新经理认为自己既是管理者也是领导者，他们说着领导者常说的话，他们肯定也感受到了领导工作的重负。
但是，他们其实并没有明白其中的真谛。
为何学习管理如此困难新经理在上任后会有许多新发现，其中之一是，虽然从定义上讲他们的新职务属于工作的延伸，但实际情况要比预期的艰难得多。
他们会很惊讶地发现，作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力与新职位的要求有一定的差距。
在之前的工作中，他们的成功主要取决于个人的专长和努力。
而作为管理者，他们要负责为一个团队安排日程并领导实施。
对于过去只顾把自己业绩干好的他们而言，往往还没有为此做好准备。
我们以刚才提到的某证券公司新任分公司经理迈克尔•琼斯(Michael Jones)为例（文中人物均为化名）。
迈克尔已经做了13年经纪人，业绩非常突出，是所在领域里最积极进取、最具创新力的专业人士之一。
在他的公司，新任分公司经理一般都是依据个人能力和业绩，被一层层提拔上来的，因此，当区域总监要他考虑转到管理岗位时，没有人感到奇怪。
他也坚信自己知道如何成为一位有效的管理者。
事实上，他曾经多次说过，如果让他做主管，他愿意而且能够将分公司打理得井井有条，并改善经营状况。
然而，上任后一个月，他时常感到非常恐慌，因为实施自己的想法比他想象的要困难。
他意识到，他已经放弃了自己的“安全毯”(security blanket)，没有后路可退。
虽然迈克尔对自己的反应颇感吃惊，但其实这很正常。
学习当领导，是一个通过实践学习的过程。
课堂上无法教授这种技艺。
它主要的获取途径是在职体验，尤其是负面的体验——由于新经理的能力无法达到工作要求，因此必须通过不断尝试和犯错来取得进步。
大多数明星员工个人都很少犯错，对他们而言，这也是一项新体验。
此外，很少有管理者明白，在他们紧张犯错的时候，他们也在学习。
这种学习是一个逐渐递增的过程。
很少有管理者明白，在他们紧张犯错的时候，他们也在学习。
随着该过程慢慢展开，随着新经理抛开赖以取得早期事业成功的思维方式和习惯，一种新的职业身份开始显现。
他开始采用新的思考方式和行为方式，并且发现新的方法来衡量成功，获得工作满足感。
并不令人感到惊讶的是，这种心理调整相当费力。
正如一位新经理指出的：“我从来都不知道升职会如此痛苦。
”痛苦，而且压力巨大。
新经理会不可避免地思考两个问题：“我会喜欢管理工作吗？”以及“我能胜任管理工作吗？”当然，这些问题不可能马上得到解答，答案只能从经验中找寻。
而且，通常伴随这两个问题而来的还有一个更加令人不安的问题：“我会变成什么样的人？”新经理的错误观点做别人的老板绝非易事，但我不想把这种事讲得很恐怖。
我在研究中发现，由于新经理对自己的角色存在一些错误看法，往往使得转型过程变得更困难。
对于当经理究竟意味着什么，他们的某些想法还是正确的。
可是，由于这些想法过于简单和不够全面，他们会产生一些错误的期望，而且还想尽力使其符合管理工作的现实情况。
如果新经理能够承认下列错误的观点——其中有些错误观点几乎人人赞同，差不多变成了神话——就可以大大提高自己成功的几率。
（关于各种错误观点和现实情况的比较，参见下面“为何新经理不明白”）为何新经理不明白刚刚踏上领导岗位的管理者通常都不能成功扮演自己的新角色，至少最初是这样，因为他们并不理解当老板意味着什么，而是持有一些错误的观点。
因为这些错误观点太过简单且不够全面，新经理往往忽视一些关键的领导职责。
管理者掌握着重要权力当要求他们描述自己的角色时，新经理通常都会将重点放在老板职位所赋予的权力和特权上。
他们想当然地认为，这种职位赋予了他们更多的职权，从而使他们拥有更多的自由和自主权，能够开展那些自认为对企业最有益的活动。
用一位新经理的话说，他们将不再“因为其他人种种不合理的要求而不胜其烦”。
一位沮丧的新经理说：“当经理可不是当老板，其实是当人质。
”抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。
那些我研究过的新经理们说，他们并没有获得新的权力，而是发现自己陷入各种互相依存的关系之中。
他们没有自由自在的感觉，反而觉得被束缚住了手脚，如果他们已经习惯了过去当明星员工时拥有的相对自由，就更是如此。
他们陷入了一张关系网中，其中不仅涉及下属，还涉及上司、同级管理者和企业内外的其他人。
所有这些人都会向他们提出各种苛刻而且常常相互冲突的要求。
结果，他们的日常工作变得压力重重，忙碌不堪，而且支离破碎。
“事实是，一切都不受你控制，”一位新经理说，“只有当我关起门的时候，才能感觉到手里的控制权。
但是，这时我又感到自己并没有做我应该做的事——和我的员工在一起。
”另一位新经理说：“很没面子的是，我可能会因为自己的手下而丢了饭碗。
”最有可能让新经理的日子变得一团糟的是那些在他正式职权之外的人，例如，外部供应商或另一个部门的管理人员。
萨莉•麦克唐纳(Sally McDonald)是某化学品公司里一颗冉冉升起的新星。
当她接手某个产品开发经理的职位时，信心十足。
她的个人业绩无可挑剔，对公司文化有深刻的理解，还参加过领导力开发培训课程。
三个星期过后，她沮丧地说：“当经理可不是当老板，其实是当人质。
企业里有很多恐怖分子都想绑架我。
”只有当新经理抛开权力神话，接受必须应付各种依存关系这一现实时，他们才能成为有效的领导者。
正如我们已经看到的那样，这意味着他们不仅需要管理直接下属团队，而且还要管理该团队运作的环境。
除非他们能够识别团队所依赖的关键人物，并与之建立有效的关系，否则团队将缺乏开展工作所需的资源。
即使新经理明白这些关系的重要性，他们也会经常忽视或忘记这些关系，而将注意力放在他们认为更紧迫的任务上，即领导那些最靠近自己的人：他们的下属。
当新经理最终接受自己作为关系网建立者的角色后，经常会感到力不从心，无法满足该角色的诸多要求。
此外，以相对弱势的身份与其他各方交往是一件累人的事情，而这也是身处企业等级制度底层的新经理常常遭遇的困境。
然而，管理各种依存关系会带来巨大的回报。
威诺纳•芬奇(Winona Finch)在美国一家大型传媒公司负责业务开发时，为了推出公司旗下一份美国青少年杂志的拉美版，她专门制订了一份业务方案。
在该项目获得临时性通过后，芬奇要求管理该项目。
她和她的团队面临着许多障碍。
公司高管层不青睐国际项目，而在得到最后注资之前，芬奇还必须与占据20%拉美市场的地区分销商达成协议——对一份尚未经过考验的刊物来说，争夺稀缺的报摊空间可不是一件轻松的事。
为了控制成本，她的项目将不得不依靠公司旗舰女性杂志西班牙语版本的销售人员，这些人习惯于销售不同类型的产品。
尽管在建立新企业的过程中必须处理大堆的琐碎事务，但是两年前做过代理经理的芬奇明白，她必须花时间和精力管理与上司和同级管理人员的关系。
例如，每两个星期她就收集整理部门各主管的管理记录，然后交给总部的高管传阅。
为了强化和该女性杂志的交流，她发起了定期召开的拉美业务会议，以便负责该青少年刊物和女性刊物的世界各地高层管理人员可以讨论地区战略。
尽管她以前有过一些经验，芬奇仍然会面临新经理都会遇到的一些压力。
“那种感觉就好像一年365天都在参加期末考试。
”她说道。
不过，杂志新版本如期出版发行，超越了业务方案的预期。
权力源自管理者的职位请不要误解我：尽管各种依存关系会束缚新经理的手脚，但是他们确实握有一定权力。
问题是，他们中的大多数人错误地认为，他们的权力基于自己的正式职权，而这一职权来自他们自己目前在企业等级制度中的高级职位，至少，相对一般员工来说如此。