【人力资源】人才培养需要弄明白的四个问题精编版
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策随着社会的快速发展和高校人才培养质量的要求不断提高，新时期高校人力资源管理面临着新的挑战。
在这个过程中，高校人力资源管理需要解决四个关键问题：人才缺口问题、员工流动问题、人才激励问题和文化融合问题。
下面，笔者对这四个问题的解决方案进行了分析和总结。
一、人才缺口问题高校是培养人才的地方，但现实情况是，高校在很多职位上都存在人才缺口的问题。
比如，教师队伍中存在着许多年龄大、经验少、学历低的人员，而这些人员缺乏实际教学经验和深厚的学科知识储备，不仅影响了学生的学习效果，也影响了高校发展的质量和速度。
针对这一问题，高校可以采取以下对策：1.优化招聘机制：高校应该根据人才需求，在较早时期就开始招聘计划，缓解人才紧缺情况。
同时，高校还应制定适合本校需求的招聘公告，并在全国范围内进行广泛宣传。
2.创新培训体系：高校应该建立完备的教师培训机制，提升教师的技能和理论知识水平。
通过关注专业技能和学科知识的提升，大力培养这些教师的教学能力，从而缓解人才缺口问题。
二、员工流动问题高校人才流失问题较严重，尤其是优秀青年教师和研究人员的流失，因为他们往往是才华横溢的，而且在未来有着很高的发展潜力。
因此，员工流动可能会给高校带来很大的影响，影响学科建设和高校创新能力。
1.提供发展机会：为了保住优秀人才，高校应该提供发展机会和激励措施，为员工提供升职、加薪、实习等多样化的推进机会，激发其工作热情和创新能力。
2.建立留人机制：高校应该建立留人机制，从员工的角度培养和考虑，关注其工作和生活的质量，营造良好的工作环境和氛围，尽量让员工有更多归属感，减少人才流失。
要实现人才队伍集体创新、集体创造的目标，必须激发每个人的积极性、创造性和主动性。
但由于高校员工激励机制的不完善，教师队伍成员之间的精神状态和工作动力往往会受到很大的影响。
1.完善激励机制：高校应该建立完备的激励机制，包括绩效考核、职务奖励、学术荣誉等多层次和多方面的激励体系，从而激发员工的积极性和创造性。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策高校人力资源管理在新时期面临着许多挑战。
为了满足学校发展的需要，建立合理的人力资源管理体系是必要的。
以下是四个关键问题及对策。
一、人才引进与流动随着国家对高等教育人才的需求不断增加，高校在人才引进方面面临着竞争加剧的局面。
同时，随着人才市场的发展，高校对于培养性人才和新生代人才的需求不断增加。
因此，在人才引进上，高校需要采取灵活多样的政策，吸引人才。
在人才流动方面，高校需要加强与企业、政府等单位的合作，提供更多的发展机会和平台，吸引人才留在校内，同时也要积极引导人才流动，鼓励有实力的教师到外面走走，丰富自身的经验和视野，带回新的思想和能力。
二、教师队伍建设高校教师是教育和科研的主要力量之一，因此对于教师队伍的建设十分关键。
教师队伍不仅需要实力强大的学科带头人，也需要年轻有为的教师和具有创新精神的人才。
为了建立一个强大的教师队伍，高校首先需要改变传统的评聘方式，采用灵活多样的激励政策。
同时，在教师的培训和发展方面，高校需要提供更多的机会和平台，使教师能够提升自身的学术水平和技能，从而提高教学和科研的质量。
三、绩效考核与激励高校的目标不仅仅是在教育和科研方面取得良好的成绩，还涉及到一些管理和社会责任方面的问题。
因此，高校需要建立科学的绩效考核制度，确保绩效考核与高校的发展目标相一致。
在绩效激励方面，除了薪资外，高校还需要通过提供更多的培训机会、职业发展机会和其他福利待遇来激励教职工。
同时，建立以项目为导向的绩效考核制度，鼓励学者去拓展新的研究领域和学术方向，推动高校的学术进步。
四、人文关怀与团队建设在新时期的高校管理中，注重人文关怀和团队建设同样重要。
高校需要营造一种以人为本的管理理念，关注教师和员工的生活和工作，提高他们的工作积极性和创造力。
同时，团队建设也很有必要，培养良好的团队合作精神，发挥职工的协同效应，共同推动高校的发展。
通过以上四个关键问题的分析，我们可以看出，高校人力资源管理的建设离不开科学性和灵活性的深度结合。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策新时期高校人力资源管理涉及众多方面，包括招聘、培训、绩效管理等诸多关键问题，这些问题的处理方式直接影响到高校人才队伍的建设和发展。
本文将就新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策进行深入探讨，以期为高校人力资源管理工作提供一定的参考和帮助。
一、招聘问题招聘是高校人力资源管理中非常重要的环节，因为招聘的质量直接关系到高校的教学和科研水平。
针对招聘问题，需要高校采取科学、公正、公平的招聘标准，实行严格的选拔制度，并支持公开、透明的招聘过程。
高校还应该通过提高招聘人员的专业素养和择优录取的原则，来保证高素质人才的招聘率。
在对策上，高校可以建立健全的招聘流程，并严格执行招聘标准和程序，严防招聘中的弄虚作假行为。
招聘过程中可以加强招聘人员的能力评估和面试流程，以确保录用的人员符合高校的需求和标准。
二、培训问题培训是高校人力资源管理的重中之重，因为学校的师资队伍需要不断地学习和提升自身的能力，以适应时代的发展和变化。
在当前形势下，高校应该注重教师的教学理念更新、教育技术的应用和专业素养的提升，在培训方面应该加强教师的专业发展和能力提升。
为此，高校可以通过建立完善的培训机制和体系，提供多样化的培训内容和形式，满足不同教师的需求。
高校还可以加强教师资格和职称评审工作，以激励和促进教师的专业成长。
三、绩效管理问题绩效管理是高校人力资源管理中的核心环节，是对学校师资队伍能力和贡献的重要评价和激励手段。
在新时期，高校需要建立科学合理的绩效评价体系，从单一的学术评价向学术和专业技能等多方面进行评价，使绩效评价更加全面客观。
对策上，高校可以通过建立绩效考核指标体系、完善绩效奖励机制、开展全员绩效评价等方式，激励教师的积极性和创造性，促进师资队伍的稳定和发展。
四、人才流失问题人才流失是高校人力资源管理的一大挑战，特别是在当前全球化的条件下，因此高校需要采取措施留住人才、吸引人才。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策随着社会和经济的快速发展，高校人力资源管理也面临着许多新的挑战。
新时期高校人力资源管理所面临的关键问题有哪些？又应该如何应对这些问题呢？本文将从以下四个方面进行探讨。
一、人才招聘与留用问题如今，许多高校正面临人才流失的威胁。
一方面是由于竞争激烈，一些人才前往国外高校或公司发展；另一方面，由于高校的福利、薪酬等因素，也会造成部分人才的离职。
因此，高校人力资源管理需要更好地发现、招聘和留用人才，从而促进高校的发展。
针对这个问题，高校应制定更好的人才招聘政策和用人标准，以吸引更多的优秀人才。
同时，应该建立完善的人才流动机制和激励机制，让优秀人才能够留在高校，并充分发挥其才能。
二、绩效评估与薪酬激励问题高校的绩效评估是人力资源管理的重要环节。
通过绩效评估，可以测量员工的工作表现，以此发现和解决潜在问题，进一步提高工作效率和质量。
优秀的绩效评估机制可以激励员工更好地发挥自己的潜力。
高校人力资源管理也正面临着薪酬激励问题。
现实中，高校内部的薪酬标准不够完善，导致工作效率低下和员工流失率的上升。
为了解决这个问题，高校应该建立科学合理的绩效评估机制，引入差异化绩效薪酬制，对优秀表现的员工实行薪酬激励。
此外，还需要通过定期调研、分析和比较，制定更加优化的薪酬政策和标准。
三、员工培训与发展问题为了解决这个问题，高校应该建立完善的员工培训机制，设计和安排多种培训课程和项目，以适应不断变化的职业需求。
另外，针对不同类型和层次的员工，应该制定相应的发展计划和绩效管理措施，鼓励员工不断学习和发展。
四、员工福利与工作环境问题高校的福利和工作环境直接关系到员工的工作积极性和生产效率。
近年来，高校在福利待遇和工作环境方面的改善还需要更进一步的努力。
为了解决这个问题，高校应该使福利待遇与岗位责任和贡献相对应，建立稳定、优良的工作环境，提供丰富的身体文化活动项目，增强员工的归属感和凝聚力。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策随着社会的不断发展和高校人才需求的日益增长，新时期高校人力资源管理面临着诸多新的挑战和问题。
针对这些问题，本文将从四个关键问题入手，提出相应的对策，以期为高校人力资源管理提供一些参考和借鉴。
一、人才引进与留住问题高校人才引进与留住问题是当前高校人力资源管理中的一大挑战。
由于高校人才需求量大，竞争激烈，很多高校都面临着人才短缺、离职率高的问题。
针对这一问题，高校可以采取多种对策。
建立健全人才引进机制，积极吸引国内外人才来校工作。
高校可以提供良好的薪酬福利和职业发展机会，留住优秀人才。
高校还可以加强对人才的培训和关怀，提高员工的归属感和满意度，从而有效留住人才。
二、人才培养与激励问题高校人才培养与激励问题是高校人力资源管理中的另一个关键问题。
随着高校人才队伍的不断壮大，如何有效培养和激励人才成为了一个亟待解决的问题。
为了解决这一问题，高校可以从以下几个方面入手。
建立完善的人才培养体系，通过各类培训和教育活动，提升员工的综合素质和技能水平。
高校可以建立激励机制，通过薪酬激励、职称评定、科研项目支持等方式激励人才，促进其发展和成长。
高校还可以加强对人才的关怀和指导，帮助他们解决工作和生活中的问题，从而激励其积极投入工作，提升工作绩效。
三、组织文化与团队建设问题高校的国际化和社会化程度日益提高，而组织文化和团队建设问题也成为了制约高校发展的一个关键因素。
如何建立健全的组织文化和团队，成为了高校人力资源管理中的一大挑战。
为了解决这一问题，高校可以积极推行团队建设活动，倡导团队合作和共享精神，建立开放、包容、互助、和谐的组织文化。
高校还可以加强对员工的管理和指导，帮助他们解决工作中的问题，提升整个团队的凝聚力和战斗力。
高校还可以加强对团队文化的塑造和宣传，营造良好的工作氛围，促进员工的工作热情和士气，全力投入到工作中去。
四、科技创新与人才交流问题高校的发展离不开科技创新和人才交流。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策新时期高校人力资源管理面临着一系列挑战和问题，为了更好地应对这些问题，高校需要采取相应的对策。
本文将从四个关键问题进行讨论，并提出相应的对策。
首先一个关键问题是高校人才引进与留用问题。
由于高校竞争激烈，许多优秀人才被各个高校争相争夺。
高校需要制定更具吸引力的招聘政策来吸引优秀人才。
高校还应加大对人才的培养和培训力度，提高他们的专业素质和能力，以提升他们的竞争力。
对于留用问题，高校可以建立完善的晋升制度和激励机制，通过提供良好的晋升和发展机会，吸引和留住人才。
第二个关键问题是高校人才流动问题。
现如今，人才流动性越来越大，高校人员的离职率也在逐年上升。
为了解决这一问题，高校可以建立良好的工作环境和文化，提供具有竞争力的薪酬和福利，以增加员工的满意度和忠诚度。
高校还应提供广阔的职业发展空间，鼓励员工探索和发展自己的潜力，以提高员工的工作动力和满足感。
第三个关键问题是高校人才评价与激励问题。
传统的高校人才评价和激励方法往往过于注重学术成果和学术头衔，忽视了其他方面的能力和贡献。
为了更全面地评价和激励人才，高校可以制定多元化的评价指标，包括教学质量、科研成果、社会影响力等，以促进人才的全面发展。
对于激励问题，高校可以通过提供具有竞争力的薪酬和福利，设立奖励制度和荣誉称号，给予员工更多的晋升和发展机会，以及提供公平的晋升通道，激励他们更好地发挥自己的潜力。
最后一个关键问题是高校人力资源管理的信息化问题。
随着信息技术的快速发展，高校需要将人力资源管理与信息技术相结合，实现信息流通和管理。
高校可以建立和完善人力资源信息系统，通过数据分析和决策支持，实现高效的人力资源管理。
高校还可以利用互联网和社交媒体等渠道，拓展人才招聘和管理的渠道，提高工作效率和管理水平。
新时期高校人力资源管理面临着一系列挑战和问题，需要采取相应的对策。
高校可以通过加强人才引进与留用、优化人才流动、改进人才评价与激励机制、加强人力资源管理的信息化建设等方式，提升人力资源管理水平，适应新时期的发展需要。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策随着经济社会的发展，高校人力资源管理也面临许多新的问题。
本文将从四个方面探讨新时期高校人力资源管理的关键问题及对策。
一、人才引进问题高校的师资力量是保证教学质量和学术水平的关键。
然而，当前高校师资队伍存在着“老龄化”、“不均衡”、“流失大”等问题。
对此，高校应该采取以下对策：1、建立全面、科学、长效的引才机制。
包括加大高层次人才引进等方面的投入，建立灵活的制度政策体系，打造以人才为核心的创新型组织文化，提高高校的知名度和美誉度。
2、加强高校与企业的合作，提高毕业生的职业竞争力。
高校可以和企业合作开设双证课程，同时，改进教育教学方式和方法，注重培养学生的实践能力和创新能力。
二、员工激励问题高校人才的流动性大，员工留存成为问题。
高校应该采取以下对策：1、建立适合高校的管理体制和激励机制。
包括建立分层次的职业发展通道，提高职工待遇，建立严谨、公正的考核评价机制等。
2、设立适当的福利保障制度。
包括完善医疗、养老、住房等方面的福利制度，确保员工福利待遇能够保障其个人生活质量，增加员工对高校的归属感和认同感。
三、企业文化建设问题高校人力资源管理中，建立良好的企业文化是提高员工的归属感和凝聚力的重要手段。
高校可以从以下方面加强企业文化建设：1、加强员工的精神文化素质建设。
高校应该充分发挥教育的作用，开展多种形式的文化传承和交流活动，推动员工的文化素养和价值观念升华。
2、建立高效的沟通机制和公开透明的制度。
包括加强老师和学生之间、学院与学生之间的沟通，增加员工对高校决策过程的了解，提高员工的参与感和自我规范能力。
四、广泛校企合作问题校企合作是高校人力资源管理的重要一环。
高校可以通过合作来培养高素质的人才，提高科研成果的转化效率，促进校企共同发展。
具体对策如下：1、建立校企合作机制，明确各自的职责和合作方式。
高校可以与有自身特色和需求关系密切的企业开展校企合作，通过共享资源、技术合作、人才交流等方式实现互利共赢。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策人力资源管理是一个非常重要的领域，随着各行各业的不断发展，人力资源管理也在不断的进步和完善，为企业的发展提供更好的保障。
在新时期，高校人力资源管理也面临着很多的挑战和问题，因此需要有相应的对策和措施来应对。
本文将对新时期高校人力资源管理的四个关键问题进行浅谈，并提出相应的对策。
一、人才引进问题针对以上问题，需要进行如下对策：一是完善招聘程序和流程，加强对面试流程的监管，确保公平公正，严格把关；二是提高薪酬待遇水平，根据人才的实际贡献和市场价值进行相应的激励；三是加强对外宣传和品牌建设，提升高校的知名度和影响力，以吸引更多的人才。
在高校中进行人才管理，往往需要考虑到人才的特殊性和复杂性，因此需要有相应的管理措施和方法。
目前在高校人才管理方面存在的问题主要有：一是高校人才管理的制度和政策不够完善和健全，导致管理效率低下；二是高校人才管理缺乏灵活性和针对性，往往出现一刀切的情况；三是高校人才管理过程中，缺乏正反馈机制和评价体系，难以提高员工的积极性和工作热情。
针对人才管理问题，需要采取如下对策：一是建立完善的人才管理制度和政策，形成具有高校特色的管理模式；二是探索灵活和可操作性强的人才管理方式，采取针对性的措施解决问题；三是建立正反馈机制和评价体系，激励员工的工作热情和积极性。
三、激励机制问题在高校中，往往有一大批高学历和高素质的人才，如果不能很好的激励他们，很容易出现员工流失和工作积极性下降的情况。
当前高校中激励机制存在的问题主要包括：一是激励政策不够完善和科学，不能真正地激发员工的工作热情和创造力；二是激励形式单一，往往容易出现一成不变的情况；三是激励措施不够具有针对性和适应性，不能满足员工个性化的需求。
针对以上问题，需要进行如下对策：一是建立科学合理的激励政策和体系，采取差异化的激励方式，以此激励员工的工作热情和创造力；二是多种激励形式相结合，以满足员工不断变化的需求；三是建立个性化的激励措施，根据员工的特点和需求，量身定制激励措施。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策随着社会的不断发展和高等教育的普及，高校人力资源管理面临着许多新的挑战和问题。
在新时期，高校人力资源管理需要面对新的形势和需求，以适应社会发展的要求。
本文将从四个关键问题出发，分析当前高校人力资源管理面临的挑战，并提出相应的对策。
一、人才招聘与培养高校人力资源的核心是人才，而人才的招聘和培养一直是一个关键问题。
随着社会的不断发展，高校需要不断扩大人才队伍，吸引更多优秀的人才加入到高校中。
高校需要注重对现有人才的培养和发展，提高教职员工的素质和能力。
对于人才招聘问题，高校可以加大对外招聘的力度，积极争取社会上的优秀人才加入到高校中。
高校可以通过建立良好的职业发展通道和培训机制，激励教职员工不断提升自己的能力和素质。
高校可以与企业合作，开展校企合作人才培养计划，使教职员工更好地适应社会的需求。
二、激励与激励机制高校人力资源管理中的激励机制是促进人才队伍发展的重要一环。
在现实中，高校的激励机制存在着不少问题，比如激励方式单一、激励措施缺乏灵活性和针对性等。
为了解决这些问题，高校可以引入多元化的激励方式，比如绩效工资、职称晋升、奖金激励等，以满足不同教职员工的需求。
高校可以建立一套科学的绩效考核体系，以客观的数据评价教职员工的表现，从而激励他们去提高绩效。
高校还可以通过提供良好的工作环境和个人发展空间，激发教职员工的工作热情和积极性。
三、组织文化建设高校的组织文化对于人力资源管理起着关键的作用。
很多高校存在着组织文化淡化、个性化发展不足等问题。
这些问题不仅会影响高校的整体形象，还会影响到教职员工的工作积极性和团队凝聚力。
为了提升组织文化建设，高校可以健全组织文化建设机制，积极培育和践行高校的核心价值观和文化理念。
高校可以注重提升组织中的沟通效率，建立开放、包容的组织氛围，让每一位教职员工都能够感受到组织的温暖和力量。
高校还可以通过开展各类文化活动，增强员工的归属感和凝聚力，促进组织建设的不断深化。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策随着社会的发展和经济的不断进步，新时期高校人力资源管理面临着一系列新问题。
本文将从四个关键问题出发，探讨如何应对挑战并提出对策。
新时期高校人力资源管理面临的首要问题是高校师资队伍的构建和管理。
随着高等教育的普及和高校数量的增加，如何培养和吸引优秀的师资成为亟待解决的问题。
对策之一是制定科学的人才引进政策。
高校需要结合自身发展需求，有针对性地引进各个学科领域的优秀人才，注重选拔有发展潜力的青年教师。
对策之二是完善师资培养机制。
高校应加强对青年教师的培养和引导，建立良好的导师制度，提供各种培训和培养资源，帮助他们不断提升专业能力和教学水平。
新时期高校人力资源管理还面临着高校学生就业问题。
随着高校毕业生人数的不断增加，就业竞争日益激烈，如何促进高校毕业生就业成为摆在高校面前的一大难题。
对策之一是加强就业指导和培训。
高校应建立健全的就业指导系统，提供就业相关的培训和指导服务，帮助学生了解就业市场，提升就业竞争力。
对策之二是与企业建立紧密联系。
高校应积极与企业进行合作，了解企业的需求，开展实习和就业推荐，为学生提供更多就业机会。
新时期高校人力资源管理还面临着高校教职工激励问题。
在高校内部，教职工之间的工作动力和积极性对于高校的发展至关重要。
对策之一是建立激励机制。
高校可以设立各种激励措施，如奖金、晋升机会、学术交流等，为教职工提供充分的激励。
对策之二是加强沟通和互动。
高校应建立良好的沟通渠道，与教职工保持密切联系，及时了解他们的需求和意见，为他们提供更好的发展机会和工作条件。
新时期高校人力资源管理面临着师资队伍构建和管理、学生就业、教职工激励以及组织和文化建设等四个关键问题。
针对这些问题，高校应采取相应对策，建立有效的管理机制，为高校的持续发展提供有力支持。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策【摘要】在新时期高校人力资源管理中存在着一些重要问题，包括人才引进和留住难题、人事管理体制不够灵活、员工培训和发展不足以及人力资源信息化水平较低。
针对这些问题，可以采取建立完善的激励机制、优化人事管理流程、加强员工培训与发展以及提升人力资源信息化水平等对策。
通过这些对策的实施，可以有效解决高校人力资源管理中的困难和挑战，提升人才队伍的素质和竞争力，推动高校事业的发展和进步。
在新时期的高校人力资源管理工作中，关注和解决这些关键问题，实施相应的对策非常重要和必要。
【关键词】高校人力资源管理，新时期，问题，对策，人才引进，人才留住，激励机制，人事管理体制，灵活，员工培训，员工发展，人力资源信息化，总结。
1. 引言1.1 背景介绍在新时期高校人力资源管理中，面临着诸多挑战和问题。
随着社会经济的快速发展和高校规模的不断扩大，高校人力资源管理的工作也变得日益繁重和复杂。
为了更好地适应当今时代的要求，提高高校人力资源管理的效率和质量，需要认真审视存在的问题，并积极采取有效的对策措施。
在这个背景下，本文将结合实际情况，从人才引进和留住难题、人事管理体制不够灵活、员工培训和发展不足、人力资源信息化水平较低等四个关键问题出发，探讨新时期高校人力资源管理的现状和存在的问题，并提出相应的对策建议。
通过分析和研究，希望能够为高校人力资源管理工作的改进和提升提供一些参考，进一步推动高校人力资源管理工作的发展和完善。
2. 正文2.1 新时期高校人力资源管理存在的问题人才引进和留住难题。
随着社会竞争的激烈化，高校面临着人才流失的问题。
一些优秀的人才往往被其他单位挖走，而高校的吸引力相对较低。
这给高校的教学科研工作带来了一定的困难。
人事管理体制不够灵活。
传统的人事管理方式往往较为官僚化，流程繁琐，效率低下。
在新时期，高校需要更加灵活和高效的管理体制来适应快速变化的环境。
员工培训和发展不足。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策随着社会经济的发展和教育水平的提高，高校人力资源管理面临着一系列新的问题与挑战。
本文将从四个关键问题着手，探讨新时期高校人力资源管理的对策。
高校人力资源管理面临的第一个关键问题是人才流失。
由于市场竞争的加剧和各行业技术的不断发展，高校的教师、研究人员等高层次人才面临着更好的发展机会和更高的薪资待遇，使得高校人力资源管理面临着人才流失的压力。
为了解决这一问题，高校可以采取以下对策：一是提高待遇和福利，为人才提供更好的工作环境和发展空间，如增加薪资、提供丰厚的奖励制度和培训机会；二是加强对人才的挖掘和培养，建立健全的人才发展体系和晋升机制，为人才提供足够的晋升和发展空间；三是加强高校与企业的合作，为人才提供更多的发展机会和工作岗位，促进人才的流动和交流。
新时期高校人力资源管理的第二个关键问题是人才培养与就业的矛盾。
随着高校扩招政策的实施和高等教育的普及，高校毕业生数量呈现井喷式增长，但市场对于人才的需求并未相应增加，导致了就业压力增大和供求不平衡的问题。
为了解决这一问题，高校可以采取以下对策：一是加强与企业的联系与合作，了解市场需求，调整专业设置和课程体系，提高人才培养的针对性和实用性；二是加强学生就业能力的培养，提供更多的实践机会和实习岗位，加强学生的实际操作能力和创新能力；三是加强就业指导和择业辅导，为学生提供职业规划和就业指导，增强他们的就业意识和竞争力。
高校人力资源管理面临的第三个关键问题是组织管理与文化建设的匹配问题。
高校作为特殊的组织类型，具有自己独特的文化和管理模式，但随着社会发展的变革，高校人力资源管理需要与现代化管理理念相匹配。
为了解决这一问题，高校可以采取以下对策：一是加强组织结构的优化和调整，打破学科壁垒和行政部门的隔离，推行横向沟通和跨学科合作；二是加强管理者的培训和引进，提高他们的管理能力和水平，推行科学管理和团队合作的管理模式；三是加强文化建设和文化认同，建立和传承高校的特色文化，凝聚团队力量和凝聚力。
人才队伍建设应把握好的四个问题
2009年5月第22卷第3期胜利油田党校学报Jour na l of t he Par t y Scho ol of Shengl i O i l f i el dM a v．2009V01．22N o．3人才队伍建设应把握好的四个问题徐庆兰1，张永利2(1．胜利石油管理局油区保卫处，山东东营257001；2．胜利石油管理局海洋钻井公司，山东东营257055)【摘要】经济全球化步伐的加快，人才竞争出现了“国内竞争国际化、国际竞争国内化”的局面。
面对这种人才大竞争、大流动的趋势，企业要想在新一轮的竞争中获得主动，就必须下大本钱、大力气。
培养造就一支具有创新精神和创业能力的多门类、多层次的人才队伍!本文从人才工作理念、人才培养、人才激励、人才环境四个方面，探讨了新时期人才建设的方法与规律。
【关键词】人才；理念；培养；激励；环境【中图分类号1C962【文献标识码】A【文章编号11009--4326(2009)03一0058一02一、积极探索人才工作的新理念实施人才强企战略，必须坚持解放思想、实事求是、与时俱进的思想路线，以巨大的勇气突破传统思维定势，进一步更新观念和理念，一切丁作都要体现时代性，把握规律性，富于创造性。
要树立“人才资源是第一资源”的理念。
人是生产力中最活跃的因素，人力资源是我国的第一资源。
无论是知识创新、理论突破、科学发现、技术发明，无一不是以人才为载体的。
国无人才无以立国，围无强才无以强国，唯有人才资源得到有效开发。
各方面的英才不断涌现，让最活跃的因素最大限度地活跃起来，我们的事业才能始终充满生机和活力。
只有下大力气做好人才的培养、吸引和使用工作，造就一支数量充足、结构合理、素质较高的人才大军，才能为企业的可持续发展提供可靠的智力支持和人才保证。
《管子权修》有云：“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。
一树一获者，谷也；一树十获者，木也；一树百获者，人也。
”意思是从长远来考虑，投资于人是最合算的。
企业人才培养的四大问题及解决思路
企业人才培养的四大问题及解决思路在企业管理实践中，“人的问题”似乎总是个问题，虽然此类问题比如青黄不接、人岗不匹配等被很高频地提及，但雷声大伴随的是雨点小，人才培养往往是口号很响，行动缺失。
从资源配置和培养实施来看，各公司老板都会强调人才的重要性，事实却恰恰相反：几乎每家企业均设立人事、招聘、薪酬等专职岗位，再大的企业会考虑设置绩效类专职岗位，而培训岗位往往是和其他岗位合并，比如合并称为招聘培训专员。
对于大多数企业来说，能配备专职培训专员已经是足够重视了，至于培训管理团队，则被很多人都任务那是大型企业的独特标志，作为小企业，没那能力也不需要。
“重视”与现实，形成鲜明的反差。
很多企业尽管设了培训专员，但工作内容不外乎老三样：收集培训需求、联系外部讲师、组织内训或自己授课。
毫无疑问这样的配备很难做好人才培养，针对国内大多数企业的人才培养现状，我们有必要系统思考业务导向的人才培养如何落到实处，能够有效支撑公司业务的发展，不仅要做业务规划、业务变革，还要有效实现人才供给。
本文开始我们通过系列文章，以实操的角度、按照多个专题深入探讨国内企业如何开展人才培养。
在探讨人才培养体系完善之前，我们不妨先来审视下企业人才培养方面常犯的问题，以及由这些问题引出的企业改善的需求。
按照谦启咨询服务过的客户的人才培养的实践，我们认为有四个问题值得重点关注：问题一：将人才培养等同于培训谦启咨询曾经主持过多次HR研讨，讨论为什么人才培养不到位，不少HR认为资源有限是导致人才培养薄弱的重要原因，而深入分析会发现对人才培养缺乏系统认识才是根本原因。
单纯的培训只能传授有限的理念、知识、技能，而这些知识技能只有被培训者充分理解、消化，并应用到工作中去，才会带来业绩的提升，个体学习者相应的才算是真正实现了能力提升。
很不幸的是，一般只有悟性较高、很用心的员工才能凭一己之力实现这一过程，完成从知识技能到业绩突破的过渡，更多的人则需要借助外力。
人力资源开发培育存在的问题及对策
人力资源开发培育存在的问题及对策人力资源开发培育是一个组织提升员工素质和能力的重要手段，对于企业的发展至关重要。
然而，在实施人力资源开发培育过程中，常常会遇到一些问题。
本文将讨论人力资源开发培育存在的问题，并提出相应的对策。
人力资源开发培育存在的问题主要包括以下几个方面：1.培训内容与业务需求脱节。
在培育中，有时培训内容可能与企业实际的业务需求不符合，培训的知识和技能无法直接应用到工作中。
这导致培训效果不佳，浪费了时间和资源。
对策：首先，人力资源部门应该与各部门密切合作，了解各部门的具体需求和要求，制定符合实际的培训计划。
其次，培训内容应该与员工的工作实际相结合，提供实际操作的机会，让员工能够将培训所学应用到工作中。
2.培训方式单一。
在传统的培训方式中，通常以面对面的讲解和示范为主，忽视了其他多样化的培训方式和渠道。
这使得培训缺乏足够的互动性和参与感，难以激发员工的学习积极性。
对策：人力资源部门可以引入更多多样化的培训方式，如团队合作项目、在线学习平台、实地考察等。
通过提供不同的培训方式，可以满足不同员工的学习需求，提高培训的效果。
3.培训资源不足。
有些企业在人力资源开发培育方面投入不足，导致培训资源匮乏，难以满足员工的需求。
同时，一些企业在培训师资方面也存在问题，培训师的专业水平和教学能力有待提升。
对策：企业应该加大在人力资源开发培育方面的投入，提供足够的培训资源。
可以与专业培训机构合作，引入优质的培训师资，提高培训的质量和效果。
同时，企业还应该建立健全的内部培训机制，培养和挖掘内部培训师，并提供相关的培训和支持。
4.培训效果难以评估。
在很多情况下，企业难以准确评估人力资源开发培育的效果。
缺乏有效的评估机制和工具，难以确定培训的实际效果和投入产出比。
对策：企业应该建立科学的培训评估体系，通过不同的评估方法和工具，对培训进行全面的评估。
可以通过问卷调查、面试、实际操作等方式，收集员工的反馈和培训效果的数据，从而更好地评估和改进培训的效果。
人力资源管理中应该如何有效培养人才
人力资源管理中应该如何有效培养人才在当今竞争激烈的商业环境中，人才已成为企业取得成功的关键因素。
有效的人才培养不仅能够提升员工的个人能力和绩效，还能够增强企业的核心竞争力，促进企业的持续发展。
那么，在人力资源管理中，应该如何有效培养人才呢？一、明确人才培养目标首先，企业需要明确人才培养的目标。
这需要结合企业的战略规划和业务需求来确定。
例如，如果企业的战略目标是在未来几年内扩大市场份额，那么培养具有市场营销和销售能力的人才可能就是重点。
如果企业致力于技术创新，那么培养具备研发能力和创新思维的人才则至关重要。
明确的人才培养目标能够为培养计划提供方向和重点，确保培养出来的人才能够真正满足企业的发展需求。
同时，目标也应该具有一定的前瞻性，考虑到行业的发展趋势和未来可能的变化。
二、进行人才评估与选拔在确定了培养目标后，接下来要进行人才评估与选拔，以确定哪些员工具有培养的潜力。
评估可以从多个方面进行，包括员工的工作绩效、专业知识和技能、学习能力、沟通能力、团队合作能力等。
除了传统的绩效评估和上级评价外，还可以采用 360 度评估、心理测评等工具和方法，以更全面、客观地了解员工。
在选拔过程中，要注重公平、公正、公开的原则，为每一位员工提供平等的机会。
对于被选拔出来的员工，要与他们进行充分的沟通，让他们了解企业对他们的期望和培养计划，同时也要了解他们的个人发展需求和职业规划，以便更好地制定个性化的培养方案。
三、制定个性化的培养计划每个员工都有其独特的优势和不足，以及不同的职业发展需求。
因此，制定个性化的培养计划是非常必要的。
培养计划可以包括内部培训课程、外部培训课程、导师辅导、工作轮岗、项目实践等多种方式。
例如，对于缺乏管理经验的员工，可以安排他们参加管理培训课程，并为他们配备导师进行一对一的辅导；对于技术型员工，可以提供参与前沿技术项目的机会，让他们在实践中提升技术能力。
在制定培养计划时，要充分考虑员工的学习风格和节奏，合理安排学习内容和时间。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策新时期的高校人力资源管理领域面临着诸多挑战和机遇，随着社会的不断发展和高校的不断壮大，人才的引进、培养和管理成为了高校管理者们的重要任务。
在面对这些任务时，高校人力资源管理者们需要认识到新时期的特点，把握新时期的发展趋势，针对新时期的问题提出对策，积极推动高校人力资源管理工作的发展。
本文将从新时期高校人力资源管理的四个关键问题出发，结合理论和实践，提出相应的对策，以期为高校人力资源管理者们的工作提供一些启示和参考。
一、人才引进与培养问题在新时期，高校人才引进与培养面临着以下几个关键问题：1. 人才供给不足：当前，高校的发展速度远远大于人才的供给速度，因此高校在引进与培养人才方面存在一定的困难。
2. 人才培养质量不高：在高校培养的人才中，存在着一部分人才的素质和能力并不高，这使得高校的人才培养质量成为了一个不容忽视的问题。
针对以上问题，高校人力资源管理者们可以从以下几个方面着手：1. 加大人才引进力度：高校可以采取灵活多样的方式，在国内外广泛招聘优秀的教师与管理人才，并且提供多种激励政策以增加人才的引进。
2. 优化人才培养机制：高校可以不断完善培养机制，加大教学科研投入，提高培养质量，并鼓励具备创新潜质的学生们积极参与科研和创新实践。
二、激励机制问题在高校，人才激励机制一直是一个备受关注的问题，新时期的高校人力资源管理也面临着一系列激励机制问题：1. 激励机制不够灵活：目前，高校激励机制普遍存在着条条框框，缺乏灵活性的问题，这使得一部分优秀人才的激励难以落实。
2. 激励机制不够合理：高校激励机制设计不合理，使得优秀人才的努力得不到应有的回报，导致人才流失问题严重。
1. 完善激励机制：高校可以结合实际情况，对激励机制进行全面梳理，解决激励机制不合理的问题，使得激励机制更加合理、适应多样化的人才需求。
2. 设立激励政策：高校可以设计多种激励政策，如薪酬激励、晋升机制、项目奖励等，以调动人才的积极性和创造性，促进高校的各项事业快速发展。
人才培养需要明确的问题
人才培养需要明确的问题目前，人才竞争已经成为企业竞争非常重要的一个方面，也正是因为这样，很多顾问现在经常会听到企业的老总说，我最重视的就是人才。
而对于人才的培养，对于企业培训也日趋重视。
企业需要的人才来源，通常有造血和输血两种方式。
企业创建初期往往依靠输血的方式解决企业发展的人力资源瓶颈。
但企业发展到一定规模时，完全依赖行业中挖人的输血模式必然走进死胡同。
从长远看，从输血到造血是企业发展的必由之路。
一、明确选材的目的人力资源体系建设强调选用育留4个相互作用的环节。
本文重在育而非选。
从目的性来看，选材是为了用还是为了育，会让选材标准有很大不同。
如果是为了来之能用，那选材的维度会更注重对象的匹配度，即被考察对象的知识维度和技能维度是考察的重点;而为了造就明日之才，选材的维度必然应该更侧重被考察对象的素质维度。
换言之，考察一个主管是否值得作为经理培养，其是否掌握了经理所需要的专业知识不是很重要，但是否有经理的思维格局却很重要。
因为前者可以通过培训和挂职锻炼等技术手段在短期内大幅度提高，但后者却很难。
某企业属于消费品行业，在每个省都设有办事处，参加训练营的人员由省办老总书面推荐，总部在顾问公司的配合下筛选。
某省办老总向总部推荐了两个业务骨干A和B，但私底下给顾问公司打电话表示，希望A能选上而不要选B.理由是什么呢，因为A不但业绩好，而且执行力强，对于领导交代的工作能坚决贯彻执行;而B，虽然业务完成情况也很好，甚至好过A，但管理难度大。
老总说，B工作过程中总是有自己的想法，如果个个都像这样，这个办事处还怎么管理?这位老总说的确实没错，评价一个基层员工，除了业绩等客观指标外，团队协作精神、执行力等主观素质也是很重要的。
如果是评选优秀员工，在业绩差距很小的情况下，A无疑比B更合适。
但骨干训练营的目的是什么呢?是企业花大量资源来培养未来的管理干部。
把A和B放到省办老总的位置去评价和衡量，执行力固然依旧重要，但分析和变通的能力却更为关键。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人才培养需要弄明白的四个问题对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提。
为了实现快出人才、多出人才，企业开始不遗余力地将大量资源投入到人才培养上，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的，各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。
与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。
与国内培训市场以及企业内部培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养效果却并未得到有效提升，人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足企业快速发展的需求。
究其因，企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同，比如有些企业把人才培养与课堂培训划上了等号，企业投入了大量的金钱、时间、人力去听了各种课程，但培训效果是千篇一律的“三动”现象：听听感动，想想激动，回去不动。
企业业绩的改善取决于大批合格胜任的员工，特别是一大批素质优良的中高层技术与管理人才。
如果认为培训能够改变业绩，那么就等同于认为培训能够造就出一大批优良的中高层管理或技术人才，这个逻辑显然看起来就是很荒谬！企业所需的人才培养绝对不是简单地做课堂培训，培训只是企业人才培养的一个方法、一个工具。
企业如果不能改善人才培养的理念和方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营之所需，人才市场依然是供不应求。
基于此，我们不能简单地把企业人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是改善企业过去经营过程中暴露出来的人力资源数量与质量的短板、盘点与掌握企业现在既有人力资源的现状，发展出未来企业经营所需的人力资源数量与质量。
企业的人才培养工作是一个系统的工程，必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发的活动。
在我们系统地构建企业的人才培养体系的过程中，把握好以下四个方面，或许可以帮助我们很好地设计、推动、改善企业的人才培养工作。
培养目标从哪来在设定企业人才培养具体的目标时，我们必须结合企业的实际人力资源情况与未来发展需求，通过一些既定的程序进行分析，从而得出企业具体的人力资源差距，针对这些差距去设定人才培养的目标。
①人力资源结构盘点。
包括不同时期公司甚至每个部门人员的学历、司龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋势，从整体与局部分别掌握公司人力资源数量的各项特征；②人力资源效率效益盘点。
包括不同时期公司以及每个业务部门的人均销售额、人均利润；也包括支持性部门的服务比例（如每一个财务人员服务于多少人，服务比例反映的是职能工作效率）、公司及各部门管理跨度与管理幅度的变化趋势。
通过对公司人力资源效率效益盘点，我们可以从宏观上去评价公司近几年不同类别岗位员工的工作效率，从而推断出员工能力的升降。
③既有关键人才的能力盘点。
我们可以通过岗位素质模型测评或者简单运用360°能力评价，来定性评价既有关键人才，包括中高级技术与管理人才，依次判定他们实际工作中各项能力表现是否胜任。
④评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与质量需求的差异。
通过解读企业长期的战略与短期的年度规划，以此判定出企业未来对各类人力资源数量与质量的需求。
再将未来需求与既有的现状进行点对点的评估，找出企业未来人才培养的需求。
比如，通过了解企业未来战略规划得出企业未来需要大批量的、高端的研发工程师，而企业既有的研发岗位人力资源数量和能力都达不到需求，那么未来几年企业人才培养的一个重点工作就是大批量培养企业的研发工程师。
在进行盘点之后，就可以根据存在的差距设定人才培养目标。
例如，一家企业通过对销售队伍过去连续三年的人力资源盘点发现：销售人员数量基本上没有增加、人员基本上没有流动、人均销售额三年基本上也没有变化。
为此，该企业在后续营销队伍的人才培养方面定下以下发展目标：■持续引进外部销售人才，并切割既有销售人员的市场区域，实行“赛马”机制；■强化既有销售人员的营销能力，建立与营销人员职位等级晋升的能力指标以及对应培训项目，改变过去由单纯的业绩表现决定职位晋升；■实现内部人员互相调配，变化原有人员市场区域与客户群体。
培养的核心对象是谁很多企业都有做人才培养体系的需求分析，然后把大量的资源投入到了广大基层员工身上，结果发现效果并不理想。
最明显的证据就是：企业的业绩表现在较长时间后并未实现大幅增长。
像这样的问题在很多国内企业都是比较常见的，那么问题到底出现在哪里呢？俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。
”任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。
打蛇打七寸，培养中高层人才才是人才培养的关键所在。
这其实是由于企业四个生命周期的发展需求所决定的。
创业期明晰高层产权，注重中基层成长；成长期关注制度与流程建设、股权改制，提升中层能力；成熟期再造流程与制度，防范大企业病；衰退期善用高级人才变局，靠文化稳定军心。
可见在企业发展的四个阶段中，中高层人才的能力提升与发展时企业永续经营的前提。
创业期，为了迅速打开市场，对企业中基层人才需求很明显。
成长期为何要提升中层能力呢？首先看看成长期要做的正确事情有哪些？对于单纯的OEM企业（(原始设备制造商，OriginalEquipment Manufacturing)，俗称贴牌、代工生产，如果要进一步做大，必须快速提高产能，并且进一步生产更高品质产品，如此需要解决生产现场很多浪费的问题，解决浪费，就必须依靠制度，包括手册、程序文件、具体的岗位作业指导书以及具体的工作流程去规范，所以需要管理者提升能力，从系统以及细节处去规范工作行为，避免浪费，股权改制我们可以理解为规范公司治理结构，引入董事会、监事会等诸多高级管理人才来避免一个人做决策时可能会出现的重大失误；同样的ODM（原始设计制造商，Original Design Manufacturing）的企业以及OBM（原始品牌制造商，Original Brand Manufacturing）的企业在成长期，分别需要在研发、营销方面去提高效率、效益，如营销方面就需要进一步扩大市场占有率，这个时候渠道建设、经销商运营效率的提升都是需要做到管理的精细化，所以无论是ODM还是OBM，同样的需要中层能力的提升以及制度与流程的建设去规避重复的问题反复出现，股权改制防止出现一个人决策时出现的重大失误。
成熟期与衰退期更需要中高层人才发动管理变革，来实现企业的永续经营。
因此，无论什么样的企业，无论企业身处哪个阶段，培养未来企业所需的人才的最该做的事情就是必须培养现在所有的中高层人才。
否则企业后继绝对无力。
我们可以想象一下：如果上级没有能力获得继续升迁，他带出来的下属可能优秀、可能得到提升吗？企业的中高层管理人才与技术人才，才是企业人才培养的核心对象。
培养的重任谁来担当国内的企业只要提到人才培养，第一个跳出来做代言的人肯定是该企业的人力资源部成员。
认为他们可以通过专业的培训管理、制定与执行公司调岗与轮岗计划来实现人才培养。
问题是企业的人力资源部能否担当企业人才培养的全部工作吗？2005年8月，美国FastCompany杂志（《Fast Company》是与《财富》和《商业周刊》齐名的美国最具影响力的商业杂志之一）封面上的大字标题就是“我们为什么讨厌人力资源部？”，文章列出了四项理由：一是人力资源工作者不懂企业商业运营模式包括企业业务运营的各项流程。
二是人力资源工作者重过程、轻价值。
他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。
三是人力资源工作者重规章、轻变通。
员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。
他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。
四是人力资源工作不被公司一把手看重。
一个既不懂企业业务运营流程，也不被公司领导所重视的人力资源部，能做好企业内部人才培养工作吗？上述四条罪证很明显说明：人力资源部并不能承担企业人才培养的管理职责，充其量，人力资源部只是企业人才培养的组织者而已，并不能真正承担指导员工能力提升的职责。
真正指导各级人才能力发展的，就是员工的直接上级主管；能够协助企业做好人才培养的人就是企业各个部门、各个领域的中高级人才，特别是中高级管理人才。
这一点我们可以通过德鲁克对管理者工作职责的定义来体会：首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。
他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。
其次，管理者从事组织的工作。
他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。
第三，管理者还必须激励员工，和员工沟通。
第四，管理工作的基本要素是建立衡量标准。
同时，和其他方面的工作一样，他和下属、也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。
最后，管理者必须培养人才。
上述管理者的五项工作内容每个项工作都是可以用来支撑企业的内部人才培养。
当然如果要想让管理者愿意去承担企业的人才培养的职责，企业的最高负责人就应该随时随地按照这个思路来做。
从上到下、一级一级地影响下来，最终为企业建立起优质的人才梯队。
内部学习氛围怎么营造企业内部人才培养需要好的文化氛围，当管理者能够并且愿意承担指导下属的职责时，还要被指导人能够全心投入、并接受这些指导。
杰克韦尔奇曾经说过：你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。
如果一个企业没有崇尚学习的文化，人人都反对学习的话，那么我们培养人才的目标仍然会落空，企业发展到最后也会后继无力。
所以在构建人才培养体系的同时，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。