工程项目公司直营管理模式(参考模板)

湖南万源建设工程有限公司

工程项目直营管理模式

一、总则

第一条为了高规格规范工程项目的管理，充分创造最大的公司品牌效应，争取项目效益最大化，使公司在市场利益、声誉达到双赢。同时明确项目与公司之间的“责、权、利”关系，根据公司的实际情况，结合本行业的特点，制定并全面实行工程项目公司直营管理模式。

二、目的

第二条降低公司的管理成本和日常管理开支，降低公司风险。提高公司管理效益，避免公司效益及品牌损失，打造高质量产品，使公司及全体员工达到名利双收。

三、工程项目承包方式

第三条工程项目管理实行以公司领导为指挥长并委派项目经理为主要责任人的公司直营管理，项目集体由指挥长、项目经理、总工程师及其他部门成员组成。严格控制项目安全目标、进度目标、质量目标、成本目标，项目

实行月薪制。

第四条项目直营利益分配：由指挥长根椐项目进度及效益设立项目节点奖和年终奖。奖金由指挥长结合项目规模大小及产值利润率在施工节点及年终考核兑现。

第五条项目承包方式为公司直营管理（指挥长、项目经理负责执行），项目部负责进度、质量、安全及文明施工、资料、协调等的承包管理方式，其中材料、分包队伍、利润由公司及项目协商安排，项目部负责全面的项目施工管理。

四、项目部的组成

第六条根据所承包工程的具体情况，公司任命公司领导层中具备条件的人为项目指挥长，委派项目经理，并由指挥长及项目经理组建项目经理部。公司在项目部配置会计、预算、技术、材料管理员，其它人员由公司选派或由项目经理根据工程需要进行选聘。公司对其它管理人员及分包队伍有委派权及决定权。工程施工中为维护企业信誉和品牌，项目管理及运行全程接受公司监督、管理。公司对项目的检查与监管力度与其他项目管理模式一致，如项目管理过程中出现问题或事故，公司按照相应的管理制度给予处分或罚款。

第七条工资制度：

（一）工资组成：基本工资、保险费、培训费、差旅费、生活费、交通费、电话费组成。

（二）为维护公司利益，由公司和项目部共同承担风险，对项目管理人员采取月薪+项目考核制奖金制度。月薪每月15日按时发放，月薪数额保密，考核的效益奖金公开。

（三）工资由项目管理费中支出，资金由公司利润分红中支出。每施工节点及年终由指挥长安排预算部及财务共同做出节点或年终利润，结合项目经理对各位管理人员的考核结果，决定奖金发放的额度。

五、项目部的运行机制

第八条指挥长职责：

（一）公司及指挥长参与招标及施工合同的签定。根据施工合同的约定及公司对项目部的要求，制度出本项目部的安全目标、质量目标、进度目标、成本目标、文明施工目标。严格项目部内部分工，明确各岗位责任。

（二）公司委派的指挥长对该项目的生产经营管理工作全权负责，并由项目经理协作代表公司履行施工合同规定的全部工作内容。

（三）指挥长是目标成本的管理者、决策者、负责人

，对所承包工程项目的工期、安全、质量、文明施工、物资使用、债权、债务责任成本控制及最终结算等负管理和行政责任。

第九条项目经理职责：

（一）按照公司制定的成本目标、编制本项目的责任目标，搞好经济核算，严格控制成本，保证效益目标的实现。

（二）负责项目的管理、协调、验收、结算等一切事务，并制定有效措施。

（三）对公司安排的施工队伍进行有效管理，从而降低项目及公司的风险。

（四）根据工程使用材料的情况，提前向公司申请材料的采购及进场，完善材料采购及材料审批手续。

第十条认真完成自己的工作，接受考核。工作过程中始终贯彻成本意识，对人员、机械、材料、施工方法等进行全方位跟踪监督，争取最高的项目效益。

六、工程资本运作

第十一条工程所有投资及各项支出均由公司承担，工程款回收指挥长及项目经理负责，工程款由公司统一支配。

第十二条工程施工过程中的设计变更、调概、索赔等二次经营产生的纯效益，在公司盈利的情况下，公司占所得利润的70%（含经营成本），项目经理部占30%

（由项目指挥长进行分配）。

第十三条项目中生产经营过程中使用的非生产经营支出均由公司负责。

第十四条工程生产经管过程中，所有剩余物资、材料均由公司统一处理。

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