呼叫中心绩效与绩效管理的概念

第一章 呼叫中心绩效与绩效管理的概念第一节 绩效的概念一、什么是绩效绩效，是基于外界环境和组织能力条件下，考察主体经过努力所产生的对所在组织有益的行为和结果。

这个定义中有三个要点。

首先，绩效产生于一定的环境和条件之下，特别是一定的组织能力条件。

其次，绩效是努力后所获得的，而不是偶然因素或者其他外因主导的结果。

我们有必要区分工作结果和绩效，譬如在资源丰富、组织能力强大的公司，销售员获得1000万的订单，和同类型但是资源有限、组织能力薄弱的公司的销售员，获得同样的工作结果，其难度和对企业的价值差异甚大。

这也是绩效评价倾向于运用相对比较法剔除这种外因影响的原因。

最后，绩效是对组织有益的行为和结果的总和。

组织总是只愿意为有益于自己的部分付酬，这也就是俗语所说的“只认功劳，不认苦劳”。

所以对绩效的认定，一定要从组织的目标和需要出发，而不仅仅看被考察对象本身的努力。

而且，绩效表现为行为或结果，或两者的总和。

比如服务业组织或者员工的绩效形式上就是客户享受服务的过程，当过程结束、消费行为结束，该绩效就是在该过程中的行为。

大多数绩效都会有直接结果，而且都直接或间接的存在结果性的评价指标和方法。

从绩效的定义可以知道：绩效评价需要尽可能剔除环境、组织能力等客观因素；依据组织实际情况，设定过程性(行为)和结果性指标；评价的依据之一是对组织的贡献。

二、绩效的内涵1. 绩效的认识关于绩效的内涵，目前有两类成熟的认识：第一类是层次说；第二类是类型说。

(1) “层次说”认为绩效存在于不同的层次上。

国内企业和学者大多认同两个层次的说法，认为绩效存在于组织绩效和个人绩效；国外进一步细化，在组织和个人之间，分离出了过程、职能及团队绩效这一层级。

这种认识的好处在于能够适用于特殊的组织呼叫中心绩效管理与数据分析实际情况。

比如需要鼓励团队协作，集体主义企业文化的公司，可以设置针对职能部门的绩效考核，然后将部门绩效和个人绩效相关联，这样就会有效防止员工“抬高自己，损害他人/部门/公司”的工作行为。

(2) “类型说”主要是针对绩效是结果还是行为来开展的。

不论是结果说还是行为说，双方都对对方的观点持有异议。

早期认为绩效是结果的居多，这也契合实际中的多数情况。

然而，这一观点还是受到很多人的质疑。

这些质疑，可以概括为以下三点：① 许多情况下，员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，也可能是与工作的人无关的其他因素在起作用，如销售人员所在的区域不同，绩效很有可能受到影响；② 有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员，不能说警察抓的犯人多，绩效就好；③ 单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短期利益行为、同事之间互相竞争、不顾及组织整体利益的行为等。

从绩效的内涵可以知道：组织需要按照绩效的层次和类型，依据组织的实际情况，制定个性化的、切合实际的绩效方案，有效地反映和评价被考察对象的绩效。

2. 绩效的含义绩效通常包括两方面的含义：一方面是指员工的工作结果，也就是员工所完成工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。

(1) 从企业管理的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面。

组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现不一定能保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。

(2) 从经济学的角度看，绩效是员工对组织的承诺。

一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。

绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。

当员工完成了他对组织的承诺时，组织就实现其对员工的承诺。

这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则。

第二节 绩效与管理的关系绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。

在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(key performance indicators，简称KPI)和平衡记分卡表示。

2第一章 呼叫中心绩效与绩效管理的概念绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环分为四个环节，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，是难以控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性、积极性提高了，组织和员工就会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平也会逐渐得到提高。

因此，绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平，进而提升个人和组织绩效。

绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理的目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩、指出不足，对对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发，提高能力素质、改进工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

从绩效管理循环模型可以看出，绩效管理要获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，即目标管理环节、绩效考核环节和激励控制环节。

(1) 目标管理的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制订环节需要解决的主要问题。

(2) 绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，将导致激励对象错位，整个激励系统就不可能发挥作用。

(3) 在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。

目标效价是指目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值是指个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面的可能性都非常大，期望值才足够高。

3第二章 绩效管理在现代人力资源管理中的地位与作用第一节 绩效管理与人力资源战略现代人力资源管理已经远远超出了传统人事和劳资管理的范畴，它已上升到战略层面，传统的以管理事务和管住人为主要内容的管理模式已经完全不能适应现代企业的发展需要。

这就要求企业以系统性、前瞻性的思维做好人力资源管理工作，把人力资源管理作为企业战略的重要组成部分，真正成为实现企业战略的驱动力。

一、绩效管理在人力资源的地位现代人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动。

人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。

确立绩效管理在企业人力资源管理中的核心地位是我国近30年来企业改革得出的经验，是推进人力资源管理改革的必然路径。

事实上，现代企业的人力资源管理工作必然是以绩效管理为核心的，因为业绩是任何一个企业生存的根本，没有了业绩，企业也就失去了存在的理由。

首先，组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础。

其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平、公正性，上述各个环节的工作都会受到影响，而绩效管理落到实处也将对上述各个环节起到促进作用。

绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行。

通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平，带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。

组织和个人绩效水平将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造。

因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统则是人力资源管理部门的一项战略性任务。

6呼叫中心绩效管理与数据分析二、绩效管理对于企业的价值无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。

绩效管理对于处于成熟期的企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平地评价员工的表现，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。

上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据，这种认识是片面的。

绩效管理对于企业的价值主要体现在以下方面。

1. 保证企业战略和经营目标的实现企业一般会有清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制订出企业年度经营目标。

企业管理者将企业的年度经营目标向各个部门分解成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标，成为每个岗位的关键业绩指标。

通过实施绩效管理，企业管理形成并运行四个机制：(1) 目标共识机制，通过在绩效管理实施过程中的充分讨论和沟通，直线经理对企业战略和目标达成共识。

(2) 目标传达机制，帮助经理们在组织中沟通战略和目标，用明确的任务和量化的指标将企业的目标具体化，并传达给每一名员工。

(3) 压力传导机制，通过关键绩效指标和工作目标的层层分解、设定，实时跟踪员工绩效完成情况，促进员工绩效的提高，使企业经营管理目标得到层层落实。

(4) 目标引导机制，将员工的行为与企业战略目标相联系，使各层级员工明确企业对其绩效期望，从而有效地引导员工行为。

这四个机制的形成和运行保证了将企业战略和经营目标有效传递、分解、落实到每一名员工身上，使企业战略切实得以执行。

2. 绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理促进组织和个人绩效的提升主要表现在以下两个方面：(1) 绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力的方向。