绩效管理：概念与特征
人力资源管理概论(人大董克用第三版)第9章绩效管理
第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素 细分为各项指标，即关键绩效指标。
第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即 在各个指标上应该达到什么样的水平。
n 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 n 与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关 n 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 n 绩效既包括工作行为也包括工作结果
绩效的特点：
u 1、多因性：绩效受多种因素共同影响； 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以表示为： P=f ( K, A, M, E )
（六）绩效管理与人力资源其他职能的关系
u 1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效 目标，可以让绩效管理工作更有针对性。
u 2、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作 出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。
u 3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实 现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招 聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减 轻管理的负担。
u 2、多维性：员工的绩效可表现在多方面； 一般来说，可以从工作业绩、工作能力、工作态度三方
面来评价。
u 3、动态性：绩效是会变动的。
人力资源管理概论(人大董克用第三 版)第9章绩效管理
二、绩效管理
（一）绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信
息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保
u 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管 理的一个重要工具。
绩效管理概论
绩效管理概论第⼀章绩效管理概论 [重点章]第⼀节绩效的含义⼀、绩效的汉字解释（了解）⼆、对绩效界定的三种代表观点 P7⽬前对绩效的界定主要有三种观点：⼀种观点把绩效看作结果；另⼀种观点认为绩效是⾏为；再有⼀种观点则强调员⼯潜能与绩效的关系，关注员⼯素质，关注未来发展。
（⼀）绩效是结果这种观点认为，绩效是员⼯最终⾏为的结果，是员⼯⾏为过程的产出。
⽤来表⽰绩效结果的⼀般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，⽬的，⽬标，⽣产量，关键成功因素等。
（⼆）绩效是⾏为主张绩效即“⾏为”的主要是⼀些⼼理学者或组织⾏为学者。
他们认为，绩效是员⼯在完成⼯作过程中表现的⼀系列⾏为特征。
（三）⾼绩效与员⼯素质的关系这种界定实际上将个⼈潜⼒、个⼈素质纳⼊了绩效考评的范畴。
它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的发展。
看重的是⼀个项⽬或项⽬成员在长期内所能给企业带来的价值，即使某些项⽬因为失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了宝贵的经验，为未来的成功打下了坚实的基础。
三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效⽬标进⾏⼀个概括： P9⾸先，企业在市场中⽣存和发展，必须能够不断选择、适应和改善⾃⾝⽣存环境，提⾼⾃⾝的创新和学习能⼒，努⼒进⾏新制度变⾰、新产品开发、新市场开拓的创新活⼒，不断改善⼈⼒资源状况、提⾼⼈⼒资本⽔平的能⼒，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。
其次，企业必须具有⾼效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略⽬标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能⼒、内部运作效率和市场营销⽹络等绩效结果和最终体现。
P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》⼀书中指出要达到最⾼的绩效⾸要⼀点就是要“保持关键性的平衡”，⽽他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员⼯的⾃我实现两⽅⾯的因素”。
P10绩效是指员⼯以⼀定的胜任⼒特质，通过既定或可变的⾏为，达到既定的结果。
9第九章 绩效管理(1)
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第三节 员工绩效考核
一、员工绩效考核循环 二、员工年度目标的分类和权重 三、员绩效考核评估表要素 实务：员工考核评估表设计范本
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第三节 员工绩效考核
一、员工绩效考核循环
员工绩效=能力素质+工作业绩；能力+潜力 目的：员工成长+企业发展，吸引留住人才 程序： 1.个人期望与目标设定（依据上一年度总结，双向沟通） 2.行动指导与培训发展（目标What+行动How to do ） 3.沟通反馈与年中调整（交流沟通指导问题 修正措施） 4.回顾总结与年末评估（期望目标 完成状况改进之处）
快速发展、扩张，关注客户满意、内部流程、员工 成长
成熟
市场增速缓慢，差 异化降低，产能过 剩，
完整体系、指标，员工成长与发展，内部流程严格， 鼓励创新，有效执行。
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第二节 绩效管理体系设计
一、绩效管理循环 二、高绩效管理的特征 三、关键绩效指标
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
培训)
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第二节 绩效管理体系设计
二、高绩效管理的特征 （目标保障） 1.有清晰的绩效等级与绩效分布比例 P210 2.有清晰的评估方法和确切的考核者
（上级考评法、自我评估法、小组评估法、客户评估法、360度评估法）
3.将员工的目标与企业经营目标相挂钩 4.运用SMART法则制定绩效管理目标
仅一个步骤，事后评 价， 员工参与被动， 单纯财务指标
注重薪酬挂钩，发奖 金
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
绩效管理概述
绩效管理概述第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不一致学科视角下的绩效➢管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不一致层面上的有效输出，包含个人绩效与组织绩效。
➢经济学，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
➢社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）目前关于绩效的几种观点1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或者“产出”。
代表人：伯纳丁、凯恩。
2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或者“过程”。
代表人：墨菲、坎贝尔。
另外，鲍曼与莫托维德罗提出了任务绩效与周边绩效。
3．统一绩效论，绩效是结果与行为的统一体，把绩效懂得包含“工作结果”与“工作行为”。
➢绩效，是指具有一定素养的员工围绕其任职的职位，为完成或者卓著地完成所负责任，而达到的不一致阶段成果，与在实现过程中的行为表现。
（三）绩效的特性1．多因性，是指员工或者组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。
❖一个员工的工作绩效是激励、能力水平与环境因素相互作用的结果。
2．多维性，是指关于绩效的评价与分析应该从多个角度与方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
❖绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度与工作绩效三个方面。
3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平与环境因素的变化，绩效也是会改变的。
二、绩效管理的内涵与特点（一）绩效管理的内涵➢绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与促进员工达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。
目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高组织绩效水平。
（二）绩效管理的特点1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）2．强调进展（是一个强调进展的过程）3．以人为本（让员工参与组织管理）4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、绩效管理的目的与作用（一）绩效管理的目的1．战略目的2．管理目的3．开发目的4．信息传递目的5．组织维持目的6．档案记录目的（二）绩效管理的作用1．对企业的作用①奠定企业战略目标实现的基础；②增强企业计划管理的有效性；③提供企业价值制造循环的动力；④建设企业文化的有效工具。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力与素养的员工围绕其任职的职位，为完成与卓著完成所承担的职责总目标，所表现出的不一致阶段的有效成果与在实现过程中的有效行为。
2、指通过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中制造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容与标准应该是人所共知的，同时在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其明白自己需要在什么方面坚持下去，什么方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业进展战略、企业目标与企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可同意性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的有关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
1绩效与绩效管理
进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管 理过程。
30 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
*
3.2 绩效管理的特征
绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效 的有力工具。
绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工 行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调 在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过 员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。
基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够 控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求 。
辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，
并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流 过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书）
绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作
做一个客观的评判。（绩效打分、定级）
理者进行绩效评价和监控的重要内容。
路漫漫其修远兮,
吾FA将N上G下而求索
图：工作态度、工作能力与工作结果的关系
二、绩效的性质
（一）多因性 （二）多维性 （三）动态性
路漫漫其修远兮,
吾FA将N上G下而求索
（1）多因性
（讨论：根据自身感受分析影响绩效因素有哪些）
22 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
*
“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
➢ 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA ）、产量、销量、利润等。
绩效管理重点
1.绩效定义：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作2.行为及其结果。
3.绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效、个人绩效。
4.绩效的三个性质：多因性、多维性、动态性。
5.影响绩效的四个因素：技能、激励、环境、机会。
6.绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
7.绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
8.绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
9.战略性绩效管理系统345模型：三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。
四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。
五项关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用。
10.企业在经营过程中遇到的5大障碍：目标模糊、职责不清、流程含糊、执行力差、无法考核。
11.目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
（从哪来、特点：根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标）12.制定目标的SMART原则：S（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标；M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；A（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的；R（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织战略目标的实现；T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。
绩效管理概念概述
绩效管理概念概述(总10页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--第一篇绩效管理概念解读1. 绩效指的是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作结果，工作能力和工作态度就是工作中的行为。
2.绩效包括：组织绩效：指的是组织任务在数量、质量及效率三个层次的完成情况，简单点说就是一个公司在工作数量、质量及效率三个方面的主要工作完成情况；群体绩效：组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。
个人绩效：组织中个人在任务上的数量、质量及效率的完成情况。
3. 绩效的性质：多因性：绩效的多因性是指员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。
多维性：绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。
动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。
4. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。
诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。
备注：影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会5. 绩效管理1) 绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
2）绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。
绩效管理的三个目的：战略目的、管理目的、开发目的绩效管理的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈绩效管理的五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用3) 绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
绩效管理知识点
《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。
绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者既相互区别又相互联系。
区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。
4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。
绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。
绩效管理知识点
绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；l战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
l管理意义1 （1） 绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2） 绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3） 绩效管理可以促进有效的沟通。
绩效管理可以促进有效的沟通。
l 开发意义开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
而出，同时淘汰不适合的人员。
自考《绩效管理》
第一章概论绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系.研究绩效问题必须考虑时间因素。
绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素.2。
多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效.在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面.3。
动态性-—绩效会随着时间的变化而发生变化.在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题.影响绩效的主要因素：1。
技能——指员工的工作技巧与能力水平.2. 激励。
3。
环境.4。
机会。
（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。
绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
绩效管理的特征：1. 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
（是最核心的目的）2。
绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
3. 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。
（不仅强调绩效的结果,而且注重达成绩效目标的过程）绩效管理的目的：1. 战略目的。
2. 管理目的.（绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工)3. 开发目的。
绩效评价就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法。
是人力资源管理中最具争议的环节.绩效管理系统模型系统指的是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。
企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统。
这三个系统紧密联系在一起，它们共同作用，实现企业的战略目标。
其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方面的各类信息;组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据.绩效管理的过程是一个、两个甚至两个以上构件同时发挥作用的,并随着时间不断变化的一个动态的过程.一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件： 1. 计划绩效-—在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议.绩效计划是绩效管理过程的起点。
阐述绩效管理的概念和特征
阐述绩效管理的概念和特征绩效管理是指组织对员工工作表现进行监督、评估、反馈和改进的一种管理方式。
它通过建立明确的工作目标和评估标准，对员工的工作进行量化和定性评价，以提高员工的工作质量和效率，促进组织目标的实现。
绩效管理的特征包括目标导向性、系统性、连续性和反馈性。
绩效管理的第一个特征是目标导向性。
绩效管理通过设定明确的工作目标，明确员工应该达到的标准和期望。
这些目标可以与个人、团队和组织的目标相对应，有助于激发员工的动力和努力，推动他们实现更高的绩效水平。
其次，绩效管理是一个系统性的过程。
它涉及到整个员工生命周期的各个阶段，包括招聘、培训、绩效评估、奖励和晋升等。
绩效管理需要建立完整的绩效管理体系，包括制定绩效评估标准、建立绩效评估方法和流程、制定奖惩措施等，确保绩效管理的公正性和有效性。
绩效管理的第三个特征是连续性。
绩效管理是一个动态的过程，需要定期和持续地进行绩效评估和反馈。
通过定期的绩效评估，可以及时了解员工的工作表现，并及时给予肯定和指导，帮助他们改进和提升绩效。
绩效管理还需要及时调整目标和计划，以适应组织内外部环境的变化。
绩效管理的最后一个特征是反馈性。
绩效管理需要建立有效的沟通机制，及时将绩效评估的结果和反馈传达给员工。
正面的反馈可以激励员工的积极性，增强他们的工作满意度和归属感；负面的反馈可以帮助员工发现自己的不足并加以改进。
通过及时的反馈，员工可以清楚地了解自己的表现，有助于他们调整工作方向和提高绩效。
绩效管理的实施可以带来以下几个方面的好处。
首先，它能够提高员工的工作动力和积极性。
明确的目标和评估标准有助于激发员工的工作热情和投入，促使他们主动地参与工作并提高绩效水平。
其次，绩效管理可以帮助组织更好地分配和管理人力资源。
通过绩效评估和区分优劣员工，组织可以合理地分配奖惩和晋升机会，提高整体工作效率和绩效水平。
再次，绩效管理有助于改进组织的绩效管理体系和流程。
通过定期的绩效评估和反馈，组织可以及时调整目标和计划，优化绩效管理的流程，提高绩效管理的有效性和公正性。
绩效管理(3)
第九章绩效管理第一节绩效管理概述一、绩效与绩效管理的概念1．绩效的概念目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。
总之，概括而言，对于绩效概念的理解，可以分为以下五种：（1）绩效就是完成工作；（2）绩效就是工作结果或者产出；（3）绩效就是行为；（4）绩效就是结果与过程（行为）的统一体（5）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义，表1中对绩效的主要定义适用情况进行了说明。
表1 绩效定义适用情况对照表2．绩效管理的概念绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团体和个人利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。
可以看出绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。
二、绩效管理与绩效考评1．绩效管理的要求（1）绩效管理必须以组织战略为导向，因而公司、部门及岗位的关键业绩指标应是从组织的战略目标出发，层层分解落实，以保证人人身上有目标。
（2）绩效管理过程应坚持持续的双向沟通，因为成功的绩效管理在很大程度上取决于员工的参与程度。
（3）明确绩效管理的核心目的——不断提高员工的组织的绩效，即提升员工能力。
（4）绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。
（5）重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。
2．绩效管理的意义（1）绩效管理促进质量管理；（2）绩效管理提高员工工作动机水平；（3）绩效管理促进组织内部信息沟通和企业文化建设；（4）绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。
绩效管理的概念及特点
绩效管理的概念及特点
绩效管理是指组织通过对员工或团队的绩效进行监测、评估、反馈和改进，以达到组织战略目标的过程。
绩效管理是一个持续的过程，旨在帮助员工和组织提高绩效，改善工作质量和效率。
以下是绩效管理的几个特点：
1. 以组织战略为导向：绩效管理是以组织战略为导向的，通过确定组织战略目标，将组织的绩效目标分解为各个员工或团队的目标，从而确保员工和团队的工作与组织战略目标保持一致。
2. 强调沟通和反馈：绩效管理是一个持续的沟通过程，需要组织与员工之间进行不断的沟通和反馈。
通过沟通和反馈，组织可以了解员工的工作进展和困难，为员工提供支持和指导，同时员工也可以了解组织的期望和要求，更好地完成任务和达成目标。
3. 关注员工的发展和激励：绩效管理不仅要求组织对员工的绩效进行评估，还要求组织为员工提供培训和发展机会，激励员工提高工作能力和素质。
通过为员工提供发展空间和激励，组织可以激发员工的工作热情和创造力，提高整体绩效。
4. 强调持续改进：绩效管理要求组织不断监测和评估员工的绩效，并根据评估结果进行反馈和改进。
通过持续改进，
组织可以不断完善工作流程和管理制度，提高工作质量和效率。
5. 重视目标和结果：绩效管理强调目标和结果导向，要求员工明确自己的工作目标和职责，并以达成目标为依据进行绩效评估。
通过重视目标和结果，组织可以更好地衡量员工的工作成果，实现组织的战略目标。
总之，绩效管理是一个以组织战略为导向、强调沟通和反馈、关注员工的发展和激励、强调持续改进、重视目标和结果的过程。
通过实施有效的绩效管理，组织可以提高员工和团队的绩效，实现组织的战略目标。
绩效管理
1 基本简介1.1 什么是绩效管理绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。
但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
目前，国内关于绩效管理的理论研究与实践经验都已有了一定的积累。
复旦大学公共绩效与信息化研究中心十年来专注于中国政府绩效管理方面的研究与实践，理论研究水平国内领先。
江苏南通、上海杨浦等国内政府绩效典型案例均是与复旦大学公共绩效与信息化研究中心共同合作成果。
[1]2 影响因素影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
护理绩效管理
护理绩效管理一、绩效管理概述1.绩效是指工作中员工的工作效果、效率、效益及其相关能力和态度的总称。
绩效是一个社会经济学的概念，指的是社会经济学管理活动的结果与成效。
2.绩效管理是指组织管理者与被管理者就工作行为和工作结果达成一致，是调动员工积极性的一个重要方法，有利于组织目标实现相互沟通的过程。
通过绩效计划制定、绩效考核评定、绩效应用来提升绩效目标的持续循环过程，它是一个综合的管理体系，是人力资源管理的核心所在。
3.绩效管理基本流程绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密相连，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。
4.护理绩效管理是指护理管理中的一项重要工作内容，是护理管理者与护士之间就工作目标及如何达成工作目标形成的一个努力的过程，也是护理管理者与护士之间不断交流沟通的过程。
有效的护理绩效管理能够引导护理部、科室及护士之间不断改进自己的行为，发挥主观能动性，不断提高工作效率，不断提高护理专业技术和服务水平。
二、护理绩效管理方法1.护理绩效管理基本原则护理绩效管理需要获得的信息包括被评价人员在工作中取得的成果、成本投入、经济效益和社会效益等。
绩效管理基本原则为：标准基于工作的原则、标准公开化原则、标准化原则、激励原则，即公开化原则、面谈反馈原则、公平及公正则等。
2.绩效评价表法是指管理部门运用一定的量化指标及评价标准，为实现其绩效目标，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所采取的综合性评价方法。
根据评定指标，对护士的具体工作进行判断并记录。
评价指标有2种：①与工作相关的指标，如工作质量、工作数量;②与个人特征相关的指标，如积极性、主动性、适应能力、合作精神等。
4.交替排序法把同一护理单位根据某一种或多种绩效特征要素将所有护士进行排序，排出从绩效最好者一直到绩效最差者，因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易，因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一。
绩效管理系统关于绩效的三个重要特点
绩效管理系统关于绩效的三个重要特点绩效管理系统:关于绩效的三个重要特点根据上面对绩效内涵的解释，可以看到绩效具有多层性、多因性和多维性三个重要特点。
1.多层性绩效具有多层性是研究者们的共识，对绩效层次的划分也没有什么异议。
因为绩效存在于组织中，而组织是具有层次的，通常被划分为组织、部门和员工个体三个层次，相应地绩效也就体现为组织绩效、部门（团队）绩效和员工绩效（也称个体绩效或岗位绩效）三个层次。
绩效的多层性是其在纵向上所体现出的主要特征。
绩效的三个层次既有差异，又密切相关，其中员工绩效是基础，部门（团队）绩效建立在员工绩效基础之上，组织绩效建立在员工绩效及部门（团队）绩效基础之上；部门（团队）绩效是员工绩效的整合与放大，组织绩效是员工绩效及部门（团队）绩效的整合与放大。
员工绩效整合之后形成部门（团队）绩效，部门（团队）绩效再整合产生组织绩效；组织绩效带来组织的辉煌，组织辉煌之下辐射出团队成就，而团队成就再辐射出员工成功，员工成功则表现为员工绩效，如图所示。
图1-1绩效层次图绩效的多层性体现了绩效在纵向上的脉络结构，覆盖了企业组织的所有方面。
不同层次的绩效有各自的特点和不同的影响因素，组织效益的实现以绩效在这三个层次上的实现为前提，忽视任何一个层次都将带来绩效的失衡。
很多企业绩效不理想，往往是因为这三个层次各自关注的绩效的焦点和方向发生了偏离，这也是在当前我国绩效管理实践中经常容易出现的问题。
2.多因性国外对绩效影响因素的研究早期集中在个体绩效上，其中一些研究将个体绩效看做是个人能力与动机的函数，认为如果把个人能力和动机作为输入，就会产生绩效的有效输出。
霍兰德（Holland，1989)明确提出，“个人可能达到的绩效等于能力乘以动机”。
坎贝尔（1993)认为绩效由认知能力、程序性知识和技能、动机（选择性行为）共同决定。
在坎贝尔模型中，主要考虑的是个体可控因素对绩效的影响（如能力、动机），而将环境因素假定为静态因素，考虑较少。
简述绩效管理的特征
简述绩效管理的特征
绩效管理是一种管理方式，旨在为组织的员工制定、监控和评估工作目标和绩效。
它具有以下特征：
1. 目标导向性：绩效管理根据组织的目标和战略，制定明确的工作目标和绩效指标，以确保员工的工作与组织的整体目标相一致。
2. 定期评估：绩效管理需要定期对员工的绩效进行评估和反馈，以确保员工能够持续改进和发展，并为员工提供明确的任务完成情况。
3. 双向沟通：绩效管理应该是一个双向的过程，包括员工和管理层之间的沟通和反馈。
员工需要了解他们的绩效如何被评估，以及他们需要做什么来改进他们的绩效。
4. 奖励和激励：绩效管理应该通过奖励和激励来鼓励和回报员工的优秀绩效，以提高员工的动机和工作积极性。
5. 绩效改进：绩效管理旨在通过识别和解决绩效问题来改进员工和组织的绩效，以提高整个组织的效能和竞争力。
6. 管理发展：绩效管理不仅仅是评估和反馈，还应该包括员工的发展计划和培训机会，以提高员工的技能和能力，符合组织的未来需求。
7. 系统化：绩效管理应该被视为一个系统，包括确定目标、监
控绩效、评估和反馈、奖励和激励等一系列步骤，以确保绩效管理的有效运行。
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（ 4）市场力。可以用《利润及利润分配报表》中的“营业费用”与主营业务收入的比重、以及销售人 员与总员工来核算。“营业费用”项目包括了：包装费、运输费、装卸费、保险费、展览费、广告 费【单列出来】、租赁费、建立销售机构的相关费用。可以认为在市场营销环节投入多的企业应该 具有较高的市场力。在有些企业里面是有销售人员这一数据的。销售人员占总员工比重。 业绩：比较好的测量应该是：《股权集中度和股权制衡及其对公司经营绩效的影响》所提及的上市 公司在盈利能力、经营效率、成长性和生产效率等四个方面的九项指标，并应用主成分分析计算综 合的经营绩效指数，以此作为分析标准。然后再求因子。 祝好！
（2）研发实力，研发技术人员占总员工比重【有些企业，尤其是高科技企业一般会揭示科技人员】。
（ 3）无形资产。这一项目非常符合资源能力理论中的战略性资源的一些特性，所以是一个很好的测量 指标。它包括了专利、商标、非专利技术、土地使用权、商誉等【有些企业已经详细地揭示出专利 、商标、非专利技术、土地使用权、商誉等资产的细目，请先分开列示，再加总；如果没有详细列 示就做“无细目揭示”处理】。可以通过《资产负债表》中的“无形资产”与“总资产”的比重来 反映。【有些学者直接用无形资产去回归，我认为这样不好，应该是一个相对量】
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与组织能力（战略性资源）相关的变量：
有关绩效讨论的几个邮件
（1）员工人力资本：诸如培训费、福利状况，可以通过《现金流量表》中的“支付给职工以及为职工 支付的现金”与该企业的年度主营业务收入之比来核算。“支付给职工以及为职工支付的现金”项 目包括了实际支付给职工的工资、奖金、各种津贴和补贴，以及为职工支付的养老保险、待业保险 、补充养老保险、住房公积金、支付给职工的住房困难补助、支付给离退休人员的费用。【不知道 教育费附加这一项目是否也包括在里面，你们问一下考注册会计师的同学】，它大致反映了一个企 业的人力资本的现状的。其次，大学及以上人员的比重也是衡量人力资本存量的一个主要指标。
计划 绩效计划 绩效重点 实施 绩效改进 持续改进 重组
行动 绩效缺口
检查 绩效考察 绩效标准
稳定 部分 临时 部分
绩效评价 自我评审
关键过程考察
外部要求
利益相关者 顾客 战略 权威
绩效参考
比较标准化 外部评审 顾客调查 竞争对手分析
愿景
什么是绩效管理？
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观点1：管理企业绩效的系统
观点1主要是将20世纪80、90年代的许多管理 思想、观念和实践相结合，尤其是与战略、经营 计划、作业管理相结合，强调了绩效管理要通过 组织结构、技术、作业系统和程序等来实现，员 工虽然受到这些因素的影响，但并不是主要的考 虑对象。
什么是绩效管理？
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观点1：管理企业绩效的系统 ——制定团队政策、资源目标和方针； 制定一套详细的绩效计划、预算、目标、 指标和标准；定期地有组织地对所有绩效 进行考察（Rogers，1990：29）。
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什么是绩效管理？
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观点1：管理企业绩效的系统 ——绩效管理包括三个过程，即计划、改进和考察，它 们可以运用于整个企业组织、事业单位、部门、团队 、个人（Mabey和Salaman，1995），但主要还是运 于组织中（Bredrup，1995）。
有关绩效讨论的几个邮件
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小唐： 探讨财务与非财务指标之间的关系，已经有 很长的历史了。文献很多，所以很难创新， 但该领域研究的理论价值与实践价值是有目 共睹的。务必多看很多的文献，建立更加有 意义的模型并经过实证研究才有可能有所突 破。 · · · · · ·
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绩效管理
授课老师： 博士 上海财经大学国际工商管理学院
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有关绩效讨论的几个邮件
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贺老师， 我找了一下以前的一些资料，发现比较多用的是ROA、ROE、托宾Q，或者代表成长 性的主营业务收入或利润的增长率。除托宾Q，其他数据很多网站上都有披露。附 件中我摘了一些文章中的运用情况，还有便是网站上其他一些财务指标的披露（标 粉紫色的是我认为比较相关的）。你看看哪个可取些？ 还有，广告费年报里有披露，以广告宣传预提费或摊销的广告费（这两者似乎代表 的广告花费的年份也不同）等形式出现，但一般有的也是从2001、2002年开始的， 之前都没有。研发费用，我看了十几家公司，只有一家在04年以后的年报里有，以 研发费用资本化的形式出现；研发有些是跟无形资产相关的，但这是一个资产的概 念，能找到的值是现有的专利或其它无形资产的未摊销或本期摊销的值，且还有很 多企业无形资产中大部分是有关土地的，似乎跟研发无关。应付福利费是有的，但 这个指标是跟工资正相关的，进而是和企业规模成正比的，有没有说服力？ 沈瑜 附件内容：略
绩效管理：广为关注的研究
社课、自科都有有关绩效评测的主题。 －－社课课题：公司社会责任问题的研究 －－自科课题:（1）企业绩效评价的基本理论于 方法体系；（2）所有者对经营者业绩评价的 侧重点于模型；（3）信用评价中的指标体系 和信用评估理论；（4）政府财政科技投入的 绩效评价理论于方法；（5）非盈利组织机构 服务质量研究；（6）非盈利组织机构的绩效 及其评价，等等。
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绩效管理：广为关注的研究
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讨论： 现在很多企业通过网站宣传产品、介绍 服务。这种渠道的使用随着技术的发展 、经济的发展，消费者对其也逐渐产生 了越来越强的依赖。 企业网站信息/销售或服务渠道的质量如 何评价？
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第1讲
绩效管理：概念与特征
copyright ◎ 2005 by He Xiaogang
什么是绩效管理 （Performance Management，PM）？
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观点1：管理企业绩效的系统 观点2：管理员工绩效的系统 观点3：综合管理企业组织与员工的系统
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