绩效管理的含义
绩效管理名词解释
名词解释：1、绩效，又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效评价，又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。
不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。
3、绩效计划，绩效计划是绩效管理的开始，即依据企业战略目标，制定绩效目标，并根据绩效目标制定相关的绩效标准、员工发展目标、行动计划等。
4、战略，是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环境的计划。
它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的战略。
5、愿景，是企业为之奋斗而希望达到的前景，是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。
5、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。
这一目标也是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方面。
6、开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效评估中的相关目标的强化。
总之，一个绩效管理系统服务的目标是一个还是多个，最终取决于企业的实际需要和背景。
7、专家意见法，又分为专家个人意见法和专家集体意见法。
专家个人意见法主要由企业高层管理者根据个人的管理经验和认知，对员工绩效指标确定不同的权重。
这是一种简单灵活的权重确定方法，一般适合于小型企业或处于初创期的企业。
8、德尔菲法，是一种背对背的集体决策咨询方法。
它不需要成员正式出席会议，一般通过匿名的通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。
德尔菲法最大的特点是匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈，这些都是有效的群体决策所必需的要素。
9、层次分析法（AHP）是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法，20世纪70年代由美国宾夕法尼亚沃顿商学院沙蒂博士研究提出。
这种方法将决策者的经验判断予以量化，从而为决策者提供量化的决策依据。
简述绩效管理的含义
简述绩效管理的含义一、绩效管理是组织管理中一个重要的概念，它涵盖了一系列用于确保组织成员工作目标的达成、提高工作质量、发展个人潜力的过程和方法。
绩效管理并非简单的评估，而是一种系统性的管理方法，涵盖了设定目标、监测进展、提供反馈、评估绩效、奖惩激励等多个方面。
本文将深入探讨绩效管理的含义、原则、流程以及对组织和个体的重要性。
二、绩效管理的含义绩效管理是一种全面的管理系统，旨在确保组织的整体目标能够通过每个成员的贡献得以实现。
其包括了对个体、团队和组织层面的工作表现进行规划、监测、评估和提高的过程。
绩效管理的主要目标是通过对绩效的有效管理，促进员工的发展，提高整体工作效能，从而实现组织的战略目标。
三、绩效管理的原则1.明确目标：绩效管理始于目标的设定。
组织和个体需要明确工作目标和期望结果，确保所有成员理解和对其工作目标有清晰的认知。
2.持续监测：绩效管理需要持续监测工作进展，及时发现问题并采取纠正措施。
监测可以通过定期的沟通、进度报告和关键绩效指标来实现。
3.有效反馈：绩效管理强调及时、明确的反馈。
反馈应包括对成绩的认可和对不足之处的建设性意见，以促使员工改进和发展。
4.公正评估：绩效评估需要公正、客观，基于明确的标准和量化的数据。
评估过程中应避免主观性和不公正的因素的介入。
5.奖惩激励：绩效管理需要建立奖惩激励机制，激发员工的积极性。
奖励可以包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，而惩罚则需要公正、透明。
四、绩效管理的流程1.设定目标：绩效管理开始于设定明确、可衡量的目标。
目标应该与组织的战略目标相一致，同时能够激励员工的积极性。
2.制定计划：制定实现目标的详细计划，包括资源分配、任务分工、时间表等。
计划需要清晰、可行，并明确责任人和监督机制。
3.执行工作：将计划付诸实践，执行工作任务。
在执行过程中，通过持续监测确保任务按计划推进，及时发现和解决问题。
4.收集数据：绩效管理需要收集和记录与目标相关的数据，包括工作进展、成果质量、员工表现等。
绩效管理概论
绩效管理概论第⼀章绩效管理概论 [重点章]第⼀节绩效的含义⼀、绩效的汉字解释（了解）⼆、对绩效界定的三种代表观点 P7⽬前对绩效的界定主要有三种观点：⼀种观点把绩效看作结果；另⼀种观点认为绩效是⾏为；再有⼀种观点则强调员⼯潜能与绩效的关系，关注员⼯素质，关注未来发展。
（⼀）绩效是结果这种观点认为，绩效是员⼯最终⾏为的结果，是员⼯⾏为过程的产出。
⽤来表⽰绩效结果的⼀般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，⽬的，⽬标，⽣产量，关键成功因素等。
（⼆）绩效是⾏为主张绩效即“⾏为”的主要是⼀些⼼理学者或组织⾏为学者。
他们认为，绩效是员⼯在完成⼯作过程中表现的⼀系列⾏为特征。
（三）⾼绩效与员⼯素质的关系这种界定实际上将个⼈潜⼒、个⼈素质纳⼊了绩效考评的范畴。
它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的发展。
看重的是⼀个项⽬或项⽬成员在长期内所能给企业带来的价值，即使某些项⽬因为失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了宝贵的经验，为未来的成功打下了坚实的基础。
三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效⽬标进⾏⼀个概括： P9⾸先，企业在市场中⽣存和发展，必须能够不断选择、适应和改善⾃⾝⽣存环境，提⾼⾃⾝的创新和学习能⼒，努⼒进⾏新制度变⾰、新产品开发、新市场开拓的创新活⼒，不断改善⼈⼒资源状况、提⾼⼈⼒资本⽔平的能⼒，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。
其次，企业必须具有⾼效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略⽬标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能⼒、内部运作效率和市场营销⽹络等绩效结果和最终体现。
P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》⼀书中指出要达到最⾼的绩效⾸要⼀点就是要“保持关键性的平衡”，⽽他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员⼯的⾃我实现两⽅⾯的因素”。
P10绩效是指员⼯以⼀定的胜任⼒特质，通过既定或可变的⾏为，达到既定的结果。
绩效管理名词解释
名词解释1.绩效管理：是一种提高组织员工的绩效,开发团队和个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
2.绩效考核：是指考评主体对照工作或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
3.BEST法：B就是行为，即描述第一步先做什么事；E就是后果，表述干这件事的后果是什么；S就是征求意见，即员工觉得应该怎样改进来提高绩效，和“汉堡”原理的最底层面包意思一样，以肯定和支持结束。
T就是着眼未来，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。
4.汉堡法：简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。
5.SMART原则:S代表具体性（Specific），即目标要明确、清晰地描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标。
M代表可衡量性（Measurable），即目标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位。
A代表可实现性（Available），即目标通过尽最大努力最终可以达成，目标必须是能够实现的，而不是设立无效目标。
R代表相关性（Relevant），即目标必须与组织战略保持相关一致性。
T代表时限性（Time——Based），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。
6.关键事件法：在工作过程中，主观考核的管理者要记录员工表现好的行为和不良行为，然后根据记录的行为事实对员工进行考核，并进行反馈。
管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。
7.强制分布法：按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，确定好每个等级的员工占全体员工的比例数，然后按照每个员工绩效的好坏程度，把他们列入其中的一定等级。
8.360°考核法：通过(员工自己、)上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
名词解释绩效管理的含义
名词解释绩效管理的含义绩效管理是一种组织管理工具，旨在通过评估、反馈和奖励来提高员工绩效和组织绩效。
它既是一种方法，也是一种系统。
绩效管理涉及明确目标、监测进度、评估结果和提供反馈，以便员工能够对其工作进行自我反思和改进。
通过绩效管理，组织能够获得更高的效率和效果，实现自身的目标。
绩效管理的含义可以从三个方面来解释：目标导向、持续改进和绩效评估。
首先，绩效管理是目标导向的。
它强调通过设定明确的目标来衡量员工和组织的绩效。
明确的目标提供员工工作的方向和依据，使他们能够集中精力并专注于关键任务。
在绩效管理中，目标必须具体、可衡量、可达成和有挑战性。
通过制定目标，员工和组织都能够明确自己的期望，使行动更加有针对性和有意义。
其次，绩效管理是持续改进的。
它不仅关注绩效评估的结果，还关注员工如何通过反思和改进来提升自己的绩效。
绩效管理的过程应该是一个循环的，包括设定目标、跟踪进展、评估绩效和提供反馈等阶段。
通过定期的绩效评估和反馈，员工能够了解自己的弱点和优势，并制定改进计划。
持续改进使员工能够不断提升自己的绩效水平，为组织发展做出更大的贡献。
最后，绩效管理是绩效评估的。
绩效管理的一个关键组成部分是对绩效进行评估。
绩效评估是基于目标和标准的比较和判断。
通过评估绩效，组织能够了解员工的工作表现，发现问题和改进机会。
同时，绩效评估也是奖惩和激励的基础。
通过设定奖励机制和激励措施，组织能够激发员工的动力和积极性，促使他们努力工作并实现绩效目标。
绩效管理的实施需要一套有效的方法和工具。
其中，绩效评估的方法包括直接观察、定性评估、定量评估和360度评估等。
直接观察是通过观察员工的工作表现，评估其绩效水平。
定性评估是通过主管或同事的评估报告来评价员工的表现。
定量评估是通过量化指标如工作完成情况、销售额等来衡量员工的绩效水平。
而360度评估是通过获取来自不同角度的反馈来评估员工的绩效，包括同事、上级、下级和客户等。
除了绩效评估，绩效管理还需要提供及时和有效的反馈。
绩效管理名解
18.绩效评估的含义：要在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估者是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。P103
19.绩效评估主体：指对被评估者作出评估的个体。P123
20.讲座法：培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。评估主体作为受训者是信息的被动接受者，培训师与接受培训的培训主体间的沟通大多数时候是信息的单向传递。P133
21.角色扮演：指在一个模拟的工作环境中，让受训者扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。P134
6．目标管理的产生：20世纪50年代，彼得。德鲁克在他的《管理实践》中提出了目标管理理论。（MBO）p42
7.目标设置理论：告诉员工需要做什么以及需要作出多大的努力，它探讨了目标具体性，挑战性和绩效反馈的激励作用。指出明确的目标能激励绩效，一旦我们接受了困难的目标，会比接受了容易的目标带来更高的绩效，反馈比无反馈带来更高的绩效。P44
25.晕轮效应：指评估者在考察被评估者工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。P146
26.对比误差：指某一评估者与前一评估者进行对照，从而根据评估者的印象和偏好而做出与被评估者实际工作状况有偏差的结论。P146
27.刻板印象：指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属的社会团体等影响。P146
54.资质模型的概念：能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。由麦克里兰提出。P274
55.资质的界定：指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。P275
第9章 绩效管理
选择正确的领导方式 与员工持续沟通
通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了 解相关信息，以便对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差时了解信 息并及时调整。
沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行 哪些调整等等。
持续的沟通有两种方式：
为” 。 坎贝尔认为“ 绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影
响” 。 该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。 员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。 过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工作上错误要求员
确定绩效指标的要求
绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。 绩效指标应当具体，不能过于笼统。 绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。 绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重
应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。 绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化
绩效计划的主要内容
绩效考核目标体系的构建
绩效考核周期的确定
对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。
绩效考核目标
绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作 要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩 效标准组成。
绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当作什么样的 事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。
绩效管理的含义
绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩 效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一 致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
简述绩效管理的内涵
简述绩效管理的内涵
绩效管理是企业管理中的重要组成部分，也是人力资源管理的重要内容。
它即指企业在定期对员工表现的评估，以及以相应的激励措施和惩罚措施约束员工行为与绩效，从而实现企业绩效和员工绩效对齐的管理活动。
绩效管理的内涵主要包括：
（1）建立清晰的考核和考核体系，以实现员工行为与企业目标的有效配合和调整；
（2）重视效玵管理的有效性，在行政管理、人力资源开发、经营管理等各个领域中坚持以目标为导向，制定有效的激励策略和约束措施；
（3）注重考核结果的合理发放和有效使用，根据不同员工的绩效水平设计合理的激励措施；
（4）根据管理需求，强调个性化管理，重视个性与能力，并制定不同的管理措施。
- 1 -。
绩效管理
绩效：内涵：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
理解：1、绩效必须与组织战略目标的要求保持一致；2、绩效是一个多层次的有机整体；3、绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。
三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效。
组织绩效是绩效体系的最高层次和总体目标。
性质：1、多因性：绩效的多因性是指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内部和外部因素共同作用的影响。
2、多维性：绩效的多维性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和绩效评价。
（布雷德拉普：有效性、效率、变革性）3、动态性：由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩效会随着时间的推移而发生变化；原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。
影响绩效的主要因素：1、技能：员工的工作技巧和能力水平。
2、激励：通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。
3、环境：强调影响行为选择及其结果的工作环境。
4、机会：是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
战略性绩效管理：绩效评价与绩效管理的关系：从管理实践来看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。
绩效评价：管理过程中的一个环节，注重考核和评估，只出现在特定的时期，滞后性。
绩效管理：一个完整的管理过程，注重信息的沟通与绩效目标的达成，伴随管理活动的全过程，战略性和前瞻性。
战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
内涵：首先，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略目标直接承接的管理系统。
绩效管理的认知
绩效管理的认知管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
它包括4个含义：.1.管理是为了实现组织将来目标的活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组织中；4.管理工作的重点是对人进行管理。
管理就是制定，执行，检查和改善。
制定就是制定计划〔或规定、规范、标准、法规等〕；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改善首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行改正，制定改正、预防措施。
因此，为了完成管理目标，最好的管理模式就是ISO9000族质量管理体系模式。
该模式最基本的被称之为“PDCA〞的方法可适用于所有的管理过程。
可简述如下： P——策划：依据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程； D——实施：实施过程； C——检查：依据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果； A——改善：采纳措施，以持续改善过程绩效。
当然对高层管理者应当以结果导向管理为主，也就是盯住结果〔目标〕，检查过程，确定或修正结果；基层管理者以过程导向管理为主，也就是盯住过程，保证结果，改正或完善过程。
什么是绩效管理理解这五个应用就可以了解绩效管理的基本概念了。
1、让员工走出“绩效就是扣工资〞的思想误区，为员工量身订制“赏罚分明〞机制，给员工安全感； 2、强化绩效的监管机制，防止管理层“放水〞，让绩效考核流于形式无法发挥应有的作用； 3、绩效管理三维度：只能全力以赴、不能尽力而为，因为目标只有一个！ 4、从岗位使命提炼KPI，推动权责利体系建设；从管理计划提炼KPI，保证体系合理性； 5、这是一场真正将绩效落地，让无法量化的KPI指标得到数据支持。
1.绩效考核是节点，绩效管理是过程。
没有过程的节点，让我们联想到皮之不存毛将焉附？2.PDCA戴明环同样适用于绩效管理。
绩效管理常用的方法及工具
指标举例
千升酒人工费 单位成本降低率
投入工时
数据差错次数 报表差错次数 产品合格率
销量多少 客户拜访次数
回款及时率 工作计划按时完成率
客户满意度 关键员工流失率
三、KPI体系设计步骤
以部门级KPI设计步骤为例：
明确公司 级KPI
明确部门 职责
分解提炼 部门KPI
明确KPI定 义及衡量
（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和 多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此 失彼的现象。
（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下 级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另 外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了 相互协作和组织目标的实现。
第二步：在员工工作期间， 领导和员工根据环境的变化 对目标进行调整，使目标切 实可行。
第三步：一段时间工作结束 后，管理者与员工共同讨论 目标实现程度及失败原因。
第四步：结合实际制定下一 期的工作目标
目标管理法的步骤
这样就形成了一个循环，但不是简单的重复，而 是循环一次，目标的制定就更有利于员工进步， 有利于组织目标额实现，所以说这是一个螺旋式 上升的循环过程。
平衡记分卡的制定原则
➢ 平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略 管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和 协作的决策方法
平衡记分卡的制定原则
• 包括较少的、简单的、相关的指标 • 将战略目标、短期目标和年度预算相连接 • 强调业绩的前置和后置指标 • 不仅仅局限于财务指标 • 在公司的上下、左右寻求平衡
如何避免目标管理容易出现的误区？
共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作 的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实 现目标。
绩效管理
绩效管理系统流程
3.绩效促进与辅导----又称绩效执行。在员工 实现绩效目标的过程中，收集员工绩效进 展的数据和做必要的文字记录，征求和提 供绩效实现过程中的反馈，提供指导和支 持，根据需要采取绩效改进的行动，根据 业务需要调整绩效目标，强化员工的绩效 行力。
五、绩效考核
• 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科 学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、 能力和态度进行综合的检查和评定，以确 定其工作业绩和潜力的管理方法。绩效考 核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是 一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效 辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应 用等几个环节构成。
七、全员绩效管理
• 全员绩效管理将企业的战略目标分解到各 个业务单元，并且分解到每个岗位，通过 全体员工个体绩效，从而提高企业整体的 绩效，而且能够通过沟通和交流，给员工 提供表达工作愿望和期望的机会，从而不 断提高员工的成就感以及对企业的归属感 和献身精神。
全员绩效管理
全员绩效管理的意义： • 一是可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促 进形成一个以绩效为导向的企业文化； • 二是可以激励员工，促使员工开发自身的潜能， 提高他们的工作满意度； • 三是通过不断的工作沟通和交流，增强团队凝 聚力，改善团队绩效； • 四是绩效管理可以引导企业全体员工共同朝着 企业整体战略目标迈进，持续提高自身工作能 力和绩效，提升企业管理水平，实现企业和员 工的共同发展。
在企业管理中，绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及 其过程中可评价的行为表现。
绩效管理的名词解释
绩效管理的名词解释绩效管理是组织管理中的一个重要概念，指的是通过制定目标、评估绩效、提供反馈并进行改进等活动来促进员工和团队的工作绩效的管理过程。
下面是绩效管理相关名词的详细解释：1. 绩效管理：绩效管理是一个管理过程，包括设定目标、衡量和评估绩效、提供反馈、制定改进计划等活动，旨在提高员工和团队的工作绩效，实现组织目标。
2. 目标设定：目标设定是绩效管理的起点，是制定工作计划和评估绩效的基础。
目标设定需要明确具体、可衡量和可实现的标准，帮助员工明确工作重点和达成目标的方向。
3. 绩效评估：绩效评估是对员工及团队在完成工作任务和实现目标方面表现的评价过程。
通过采用个案研究、360度评估、绩效评分等方法，评估员工的绩效水平，提供客观的评价依据。
4. 反馈与沟通：反馈与沟通是促进绩效改善和发展的重要环节。
管理者应及时向员工提供绩效评估结果和改进建议，鼓励员工参与自我评估和目标设定，并与员工讨论绩效目标、标准和进展。
5. 奖励与激励：奖励与激励是激发员工积极性和提高绩效的重要手段。
通过提供薪资奖励、晋升机会、股权激励、关注和表扬等方式，激励员工取得卓越绩效，提高工作满意度和员工忠诚度。
6. 绩效改进：绩效改进是绩效管理的重要目标之一。
通过识别和分析绩效差距的原因，制定改进计划，针对性地进行培训、辅导和指导，帮助员工改进工作方法，提高工作效率和绩效水平。
7. 绩效考核：绩效考核是对员工绩效进行全面评估的过程，以确定员工的绩效等级和奖励措施。
绩效考核应该公正、客观、可靠，体现员工的工作成果和能力。
8. 绩效目标：绩效目标是为了实现组织战略目标而设定的具体、量化和可衡量的目标。
绩效目标既包括个人绩效目标，也包括团队绩效目标，是员工绩效评估的基础。
9. 绩效反馈：绩效反馈是管理者向员工提供绩效评估结果和建议的过程。
绩效反馈应及时、准确，帮助员工了解自身的绩效表现，并为改进提供指导和支持。
10. 绩效指标：绩效指标是衡量员工工作绩效的依据。
绩效管理的定义
一、绩效管理的定义绩效是指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现。
绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力素质，改进与提高企业绩效水平。
二、绩效指标有何功用由于更加关注员工，使员工的驱动力来源发生变化，不同的绩效管理模式对调动员工的积极性有着不同的功效。
由于战略目标的卷入，使领导风格发生变化。
增加绩效管理这一手段，使得提升绩效与员工同步进行，促进领导风格的转变。
由于重视长期效果，使全员的价值取向发生变化。
三、绩效指标体系的建立与实施1.绩效管理是一个系统，是多个子系统联合运行的共同体。
各个子系统相对独立又相互依存，彼此作用又合而为一，构成全方位的绩效管理系统。
2.绩效系统的子系统：绩效系统一般包括指标制定系统、指标执行系统、员工培养系统、信息交流系统四个主要子系统，全者我们称为“双闭环”，后者我们称为“软保障”3.绩效指标体系的构架过程具体操作时要注意：指标设计要体现战略意图；层层分解到岗位，形成一整套目标体系，确保“上下同欲”。
第一步要取保公司关键业绩指标的正确方向。
公司关键业绩指标具有相对稳定性，一般以年度作为一个周期，并根据公司战略规划的变化及时予以调整。
在此基础上，逐级分解支撑公司关键业绩指标（KPI）的工作事项，形成公司层面的KPI指标库。
第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解和提炼。
每年初，各部门对照公司年度KPI指标库制定部门年度KPI计划，并以年度业绩责任书的形式加以明确。
在此基础上，寻找部门工作中具有挑战性、改进性的工作，分解和提炼部门月度KPI计划。
这个工程，就是让公司全体员工更加关注公司战略目标的实现，把战略落实到实际工作中，让每一个岗位上的员工都明白自己在全局工作中的地位和作用。
要提高绩效，就一定要让员工清楚地知道应该做什么、怎么做做到什么程度，这需要科学的量化指标。
绩效管理
绩效管理一、绩效管理的含义●是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
●绩效管理的内容（计划绩效监控绩效考核绩效反馈绩效）●绩效管理的目的（战略管理开发）●绩效管理的作用●绩效管理的责任（发现员工工作中的不足，通过改进问题改善员工的工作绩效）●绩效管理的实施二、绩效管理的意义●有助于提高企业绩效●有助于保证员工行为和企业目标的一致●有助于提高员工的满意度●有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理三、绩效管理与人力资源其他职能的关系四、绩效管理的实施阶段以及主要内容（一）绩效计划1)计划绩效的基本过程2)绩效考核的目标（绩效内容绩效标准绩效目标的SMART原则）3)绩效考核周期（考虑以下因素：职位的性质指标的性质标准的性质）（二）监控绩效1)与员工持续沟通2)辅导与咨询3)收集绩效信息（三）考核绩效1)考核主体（上级同事下级员工本人客户）2)考核方法3)考核绩效中的误区（四）反馈阶段1)反馈面谈的准备工作2)面谈的实施3)绩效反馈应注意的问题a.绩效反馈应当及时b.绩效反馈要指出具体问题c.绩效反馈要指出问题出现的原因d.绩效反馈不能针对人e.注意绩效反馈时说话的技巧4)绩效反馈效果的衡量5)绩效考核结果的运用五、绩效考核中的误区（晕轮效应逻辑错误近期误差首音效因对比效应溢出效应宽大化倾向）六、绩效考核的方法方法种类主要特点比较法●个体排序法●配对比较法●人物比较法●强制比较法●简单、容易操作●适用于作为奖惩的依据●无法提供有效的反馈信息●无法对不同部门之间的员工做出比较量表法●评级量表法●行为锚定评价法●行为观察量表法●混合标准测评法●具有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较，具有具体的考核指标，可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导●问题是开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准描述法●业绩记录法●能力记录法●态度记录法●综合记录法●提供了对员工进行考核和反馈的事实依据●一般只作为其他考核方法的辅助方法来使用。
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绩效管理的含义
绩效管理的对象是绩效绩效包括：组织绩效、团队绩效、员工绩效三个层次，绩效管理也自然有组织绩效、管理团队绩效、管理员工绩效管理三个层次绩效的根基，在员工绩效管理的重点也在员工绩效管理上。
1.绩效的概念
关于绩效有多种理解，有的人认为绩效指的是完成工作的效率与效能，有的人认为绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成，具有效益具有贡献的部分也有的人认为绩效是个人知识技能、能力等一切综合因素。
通过工作而转化为可量化的贡献包括有形无形力资源经理。
两部分一般而言绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小价值大小。
2.绩效特征
(1)多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素，它既受到环境因素的影响又受到工作特征因素影响，比如自主性、完整性等，它既受到员工自身能力个性因素影响，也与组织的制度和机制有关同时更受到员工的工作动机价值观的影响。
(2)多维性
工作绩效尽管是工作结果的总称，但它是表现在多种维度上因此须从多种维度多个方面去评估，绩效比如一位部门经理他的工作绩效不仅从他的经营指标中反映出来，还应从他的管理指标中反映出来，比如对下属的监控指导整个团队是否有创造性等。
(3)动态性
由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映，因此绩效呈现出变化切忌以主观僵化观点看待绩效组织。
绩效来源于各团队的整合而团队绩效，又来源于各个个体成员的创造，合力追本溯源各个层次的绩效来源于员工的绩效绩效，是行为和产出的结合，管理员工的行为可促进产出的合理实现，管理员工的产出旨在形成目标导向。
3.绩效的内容
绩效由以下四点内容构成形成绩效的四大支柱：
(1)工作计划
(2)工作态度
(3)工作能力
(4)工作成绩。