海尔与华为战略人力资源的对比分析
海尔的企业战略和人力资源战略分析
目录一、海尔简介 (3)二、海尔的三个战略阶段 (3)2.1名牌发展战略阶段 (3)2.2多元化发展战略阶段 (3)2.3国际化发展战略阶段 (3)三、海尔的人力资源管理战略 (4)3.1“0EC管理” (4)3.2“挑战自我” (4)3.3“国际化的人才” (5)3.4 SBU（战略事业单位）运动与雇主品牌 (5)一、海尔简介海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
二、海尔的三个战略阶段2.1名牌发展战略阶段这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
海尔与华为之比较
[案例分析] 绝代双雄——海尔与华为博客中国() 原始出处：天涯【原文地址】 b36086c1.成立时间：海尔集团创立于1984年。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
华为技术有限公司成立于 1988年。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币2.公司领导张瑞敏语录：海尔是海海尔应像海。
唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。
正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。
汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。
不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。
因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。
而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。
正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。
这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。
不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。
海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。
因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。
要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。
这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。
同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。
把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。
只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。
海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。
海尔将和整个社会融为一个整体。
海尔是海。
任正非语录：华为要发展一批狼“企业就是要发展一批狼。
海尔与华为人力资源管理系统分析
（1.）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团 通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，海尔清醒地认识到，在目 前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的 人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战 略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
“海豚潜下去越深，跳得就越高” 这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是 让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的 已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的 各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。 这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。
海尔集团首席执行官张
瑞敏
海尔商标
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信 设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网 络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通 信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解 决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
定额淘汰制
定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的 人员被淘汰。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无 功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定 额淘汰。海尔实行"三工转换制度"。该制度是将企业员工分 为试用员工、合格员工、优秀员工，三种员工实行动态转化。 通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、 降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工转为合格员工乃至优 秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员 工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工， 如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树 立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌 子，企业就砸谁的饭碗。
华为与海尔的国际化战略分析比较
华为与海尔的国际化战略分析比较海尔和华为都是在国内国际化做的比较早和比较好的企业。
海尔在05年对外就传播“1000亿，世界的海尔”。
全球销售额是1000亿人民币，海外销售大约在100亿元左右。
占整体销售额的10％左右。
华为海外销售额在2005年达47.5亿美元，占同期全球销售额的82亿美元的58％。
产品销售已达全球80多个国家和地区。
判断一个公司是否国际化，有一个很简单的标准：其海外销售额占全球销售额的1/3以上的话，才可以称得上是一个国际化的公司。
从这个角度评价，华为已是个真正国际化的公司。
华为已把国内销售总部降格为与海外其它八个地区总部平行的中国地区部，可见华为国际市场在华为的重要性。
而海尔国内销售仍占大头，海外销售的话语权还不大，是一个还在国际化征途上的公司。
海尔是家电行业，华为从事的是通信、IT行业，海尔销售的主要是与老百姓生活息息相关的家用耐用消费品，而华为销售的是针对运营商使用的通信系统，属于基础设施的资本性产品。
虽然，这两个企业在行业背景、产品、渠道等方面有巨大的差异，但在国际化方面还是有可比性的，下面从三个方面对华为和海尔的国际化进行比较和分析：一、国际化战略的路径选择：海尔“先难后易”PK华为“先易后难”海尔的市场进入战略（1）目标市场选择——先难后易海尔的国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋。
海尔选择的高手是美国和欧洲。
欧洲人对中国的陌生和对中国产品的偏见，是海尔再欧美市场遇到的最大的难题，海尔洗衣机1997年进入欧洲时，没有一个客户，为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。
海尔聘请再飞利浦干了16年营销的亚默瑞作为欧洲贸易公司总裁。
亚默瑞认为，海尔产品先后获得国几十项权威质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需要的产品。
因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。
在欧洲，一个新的产品从设计到制造一般需要一年时间，但海尔仅用一个月的时间就做到了。
海尔与华为的战略管理
三、1999～现在为国际化提升阶段
在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际 化经营的新阶段。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产 品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和
生产机构，海尔提出的目标是“三个三分之一”：三分之一
国内生产国内销售；三分之一国内生产国外销售；三分之一 国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。
好，所以它生产的东西都好。 第三步，把它铸造成国际品牌。他们先提的是“品牌国 际化”，后来又提出“国际化品牌”，这就是在向着社会名 牌——世界名牌进军。
3、与经营发展战略相配套，建立和发展自己的品牌体
系。
现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、 计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的 多元化产品群。
华为公司发展Biblioteka 略选定 （1）市场主导战略 市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产 品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。 华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来 才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是， 华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传 着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们 知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系 的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途 径，和客户建立各种不同类型的利益共同体。 市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项， 产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进 和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。再次体现在供 应链工作上。例如ISC流程的确立，就是要保障公司产品在国内外市场上不仅 质量要好，而且成本、库存管理以及市场反应速度必须有竞争力，还要有适应 国际竞争的物流体系以及分包与工程管理能力。
海尔集团企业战略与人力资源战略的整合
海尔集团企业战略与人力资源战略的整合海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十余年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。
海尔现有员工二万多人，在海外拥有62个经销商、三万多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样可能使企业不断达到新的高度，赢得长期、持续的发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和鞋移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了三个阶段：第一阶段，即名牌战略阶段(1984一1991年)，在“要做就做最好的”的战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，即多元化战略发展阶段(1992~1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。
当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5.5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业派三个人，一个是全面负责，另一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔人力资源优势分析
海尔人力资源管理优势分析分析人：电商3班李瑞之一、首先我们来看看海尔的理念：二、海尔管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。
保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA 管理方法。
以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。
这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。
海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。
通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
二、OEC日清体系PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。
每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。
指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。
每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。
在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。
然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。
华为海尔国际化战略对比
随着中国的崛起以及持续发展，近些年中国在世界上叫的响的民族品牌越来越多，如联想，华为，中兴，海尔，TCL等，他们的成功有创始人的个人因素，但是更重要的是他们有长远的目光，很早就选择了国际化战略，并且在国际化的过程中选择了正确的策略方法手段，从而开创出了属于自己的一片天空，今天我就从国际化战略方面对华为以及海尔进行对比，分析他们成功的原因，以及在国际化中的得与失！海尔国际化道路1.市场进入战略目标市场选择——先难后易。
海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。
海尔选择的高手是欧洲和美国。
欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。
海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。
为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。
亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。
因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。
在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。
市场进入方式——先易后难。
通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。
海尔选择了后者，事实证明是成功的。
所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。
先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。
先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。
---海尔战略人力资源管理
---海尔战略人力资源管理————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：ﻩ1-3 海尔战略人力资源管理战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中,我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引,它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。
本案例通过SＷOT分析,对海尔战略人力资源管理进行系统的研究,并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。
公司简介海尔成立于1984年,崛起于改革海潮中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔,经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有2４0多家法人单位,在全球3０多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,2０05年，海尔全球营业额实现１039亿元（１２8亿美元)。
图1-10为海尔20０9-2012年销量图。
1.海尔企业使命1.１经营主线如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线,那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主,其他家电为辅。
1.２经营目的首先是经济目的,对以前的海尔来说,其经营目的肯定是以生存为主,发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔,生存已经不再是问题了,所以是以发展和赢利为主的经济目的。
1．３管理哲学没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔,海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动,海尔生存理念:永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国,追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的,这些都是非常好的管理哲学理念。
海尔的差异化战略及人力资源战略
海尔的差异化战略及人力资源战略一海尔的差异化战略（一）海尔的产品差异化市场竞争激烈，面对竞争对手利用某一种或几种特色产品在市场上占据主导地位位，一个可以生产差异产品的公司不致很快被挤垮，而可以在其他产品特色上保持优势，与竞争对手抗衡,达到互相默认、共容的状态。
如竞争比较激烈的家电市场，海尔作为一个以家电生产为主的国际化企业，也积极应用差异化战略，增加其产品的独特性。
如海尔大力推荐其抗菌冰箱，强调模糊控制、节能静音、变温变频、自动杀菌。
如海尔的洗衣机有零碳芯变频的滚筒洗衣机和以匀动力、双动力为代表的波轮洗衣机。
“零碳芯变频”滚筒洗衣机，实现了超静音、低辐射、洗净比的要求；而波轮洗衣机，作为高端波轮代表作，海尔匀动力采用独创的万维洗涤、悬浮动力、泉涌水流三大创新技术，颠覆了传统洗涤模式，实现了360度均匀洁净、零缠绕、零磨损完美洗涤效果。
尤其是能够完美洗涤羊绒、真丝等娇贵面料的高档衣物，深受高端消费者青睐。
此外，海尔的“双动力”洗衣机，集波轮式、滚筒式、搅拌式三大洗衣机的优点于一身，15分钟内就可以快速轻松地将重达5kg,比其他洗衣机快50%，极大地缩短了洗衣时间。
如海尔的无氟变频除甲醛空调，它是空调行业内唯一一款针对清除室内顽固甲醛的产品，海尔一直“以消费需求为导向”，以给用户定制更智慧、更健康室内舒适空气解决方案为己任。
而海尔的新一代物联网除甲醛空调更是是让用户安心、舒心、放心的三心之选。
除甲醛空气清新，让您安心；无氟变频省电环保，让您舒心；物联网远程监控室内空气，让您放心。
有关专家认为，正是海尔空调以其独特的服务理念和模式，最终成就了海尔空调的好口碑。
海尔的产品研发始终坚持以人为本的人性化设计，这些具备差异化而方便消费者的产品，迅速被消费者喜爱，使海尔能快速占领市场，在竞争中处于有利地位。
（二）海尔的服务差异化海尔不仅在产品上进行人性化的设计，就连服务也是家电行业中最具人性化的。
在海尔的理念中有一个观念叫“浮船法”, 提出只要比竞争对手高一筹, 半筹也行, 只要保持高于竞争对手的水平, 就能在市场中处于不败之地。
海尔集团的战略人力资源管理剖析
２５３《商场现代化》２００６年２月（中旬刊）总第４５８期危机，却又发现，企业最缺乏的恰恰是企业文化．有的企业也确立了冠冕堂皇的价值理念体系，但仔细分析起来，就不难发现这些企业口是心非，比如说的是如何真诚、如何以人为本、如何顾客至上，却做着有损顾客和员工的事情。
有的企业几乎把企业家吹捧为神，将企业命运系于一人之身，所以一旦企业家出事，整个企业也就一蹶不振了。
这方面的教训已经很多了。
日本索尼公司董事长盛田昭夫在管理中，注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。
他认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司内部创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。
目前，许多国内企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等活动，通过开展这些活动，拉近员工之间的距离，使管理者倾听到职工对企业的真诚建议，让员工为企业的发展献计献策。
４．降低人力资源开发成本深刻意识到企业因为人才流失造成的经济损失和社会影响。
通过科学的管理降低人力资源开发成本。
如网络招聘、广告宣传形式的改变、招聘区域的选择等。
采用职业年金计划等激励机制、工作环境、企业发展战略、内部流动、职务升迁、培训等方式真诚挽留和吸引人才。
通过提高企业和员工之间的双向诚信度降低人才流失。
来降低人力资源开发成本。
５．建立人力资源职能评估系统人力资源开发作用到底在哪里？还要由人力资源职能评估系统来考核。
通过评估显示人力资源开发部门做了什么？对企业的作用是什么？通过多年的实践。
应该结合企业的特点以及本行业的实际情况采用外部比照基准法。
在评估人力资源开发价值的时候。
最直接的方式便是在企业之间进行横向比照．一种途径是在行业内或地区内进行调查；另一种方式是在小范围内与相关企业进行细致的调研。
在企业横向比照中一些典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例、人力资源职能的成本、力资源部门的年工作量、人力成本指标如工资成本、员工流动率、出勤率等方面。
浅谈华为、海尔、阿里巴巴、京东人力资源管理的异同
浅谈华为、海尔、阿里巴巴、京东人力资源管理的异同公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止"大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
本文主要从对人才的选、用、留三个方面浅要谈谈华为、海尔、阿里巴巴、京东人力资源管理的异同。
一、华为的人力资源管理1.选人人才掠夺。
高新招聘应届毕业生，并且海量淘汰，只留下最优秀的人才。
看排名，重潜力，在人才选择上比竞争对手优先占据资源，进行人才掠夺。
99年左右，华为就开出了应届生5.5K左右的高新，并去各大高校相关专业“连锅端”，直接导致中兴等竞争对手3年内的人才断层，同时也为自己的品牌打好了基础。
2.用人（1）对员工进行低重心培训，有完整的培训体系。
（2）华为用独特的企业文化培训员工，靠5%的落后分子推动整个公司的前进。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
（3）以价值创造为基础的人力资源管理理念。
现代人力资源管理体系的骨架由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。
华为建立以价值链为主体的绩效考核系统。
（4）从客户的角度来思考组织结构设计。
华为的人才是以知识型人员为主的，是一个倒三角的人才结构。
（5）竞聘上岗模式。
（6）严格残酷的考核制度体系。
华为针对市场部的销售人员采取每年5%淘汰率的措施，排名后5%的员工将处于待岗状态接受一个月培训，如果没有起色将下岗培训。
而对于区域销售主管则更加严苛，连续三个季度销售排名靠后的区域销售主管将被迫下课。
绩效考核制度采用每季度考核、年终总评的方式。
3.留人用股份让员工真正当家做主人。
华为86%的员工拥有98%的股票（虚拟受限股），任正非只占到了华为故权的1.42%左右。
现在华为中层年收入百万的数以千记，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。
华为有一套非常“刺激”的期权激励计划，这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
二、京东的人力资源管理1.选人“不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要！”（1）京东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。
海尔与华为跨国经营模式的对比分析
海尔与华为跨国经营模式的对比分析一、引言随着中国改革开放的深入和中国企业自身实力的不断增强,越来越多的中国企业开始开展跨国经营,寻找更广阔的战略发展空间。
在走向世界的中国企业中,海尔和华为可谓两个成功的佼佼者。
由于两个企业自身条件的差异,海尔和华为分别选择了适合本企业的跨国经营模式,本文将通过对比分析海尔与华为的跨过经营历程、战略来总结两个企业跨国经营的经验,以及对广大中国企业的启示。
二、海尔与华为的跨国发展历程1.海尔的跨国发展历程从1984年到1991年是海尔的专业化发展阶段。
在这个阶段,海尔致力于专业化发展,集中全力,打造出了中国家电行业的第一块金牌。
1992年,海尔获得ISO9001国际质量体系的认证,成为中国家电行业第一个通过该认证的企业。
从1992年到1997年,海尔用6年的时间,成功地实行了多元化战略。
从1998年到2005年海尔开始全面实施国际化战略。
2006年至今是海尔的全球化品牌阶段。
进入这个阶段以后,海尔将加快国际化的步伐,海尔产品将在国际市场上进一步开拓市场。
2.华为的跨国发展历程二十年前,任正非在深圳的简易房里创办了华为。
直到1996年,华为才接到了海外“第一单”。
华为仅用了不到3个月的时间就顺利完成了我国香港特区和记电信苛刻的项目。
1996年,与俄罗斯的合作,经过频繁的沟通,双方建立了对彼此的信任。
2001年,华为以10G SDH光网络产品进入德国为起点,与当地著名代理商合作,成功进入德国、法国、英国等发达国家和地区。
2003年,通过与3COM这样的国际性公司合作,成功进入了梦寐以求的欧美主流高端市场。
三、海尔与华为跨国经营模式的异同1.海尔与华为跨国经营的相同点(1)进入国际市场的方式相同。
从历史演变来看,很多制造企业的跨国经营都是从出口开始的,即先通过贸易作为试探,积累经验,在国内外建立起流通渠道和业务关系,以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。
在向国际知名企业迈进的过程中,海尔将出口产品作为第一阶段的战略。
海尔战略人力资源管理
1-3 海尔战略人力资源管理战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中，我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引，它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。
本案例通过SWOT分析，对海尔战略人力资源管理进行系统的研究，并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。
公司简介海尔成立于1984年，崛起于改革海潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔，经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，201X年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
图1-10为海尔201X-201X年销量图。
1.海尔企业使命1.1经营主线如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其他家电为辅。
1.2经营目的首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的肯定是以生存为主，发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和赢利为主的经济目的。
1.3管理哲学没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动，海尔生存理念：永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国，追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学理念。
1.4公众形象不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔资源的态度，资源是稀有的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。
华为与海尔对比
华为与海尔的国际化战略分析学号：100808603姓名：刘坤组数：4组分数：华为和海尔，一直被视为中国企业跨国经营成功的范例。
然而，二者进入国际市场的战略却截然不同：海尔采取的是“先难后易”的战略，即先打开发达国家市场,后进入发展中国家市场。
到消费者最讲究、最挑剔的市场,到成熟市场,不断历练,从而迅速成长,占领市场。
华为采取的则是的“先易后难”战略，她的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。
其先在亚非拉地区进行投资，待时机成熟再进入欧美发达国家市场。
华为1996年确立了对外投资战略。
它的起步市场是俄罗斯。
1997年，华为在乌拉尔山西麓的乌法市与当地企业建立了贝托—华为合资公司。
后来，在拉美、非洲、东南亚等国家寻求机会：华为区位选择路线采用了一个重要的策略，即沿着中国的外交路线走，对该部分市场的开拓更为典型。
1997年，在巴西投入3000多万美元建立了合资企业。
同年，华为进入非洲市场。
2003年，华为与埃塞俄比亚电信公司签署金额超过2000万美元的交换产品合同。
在亚洲，中国与周边国家传统友好关系由来已久，华为利用当地华裔在电信运营上占据的优势，积极开拓亚洲市场。
随着华为在国际市场知名度的上升，华为开始尝试进入欧美市场，2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作成功进入法国、西班牙、英国等发达国家。
进入对手最多和最强的美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。
华为采取与3COM、北美电力公司合资的方式，扩大在美国数据、宽带接入等市场的影响力。
海尔对外直接投资的区位选择策略，对于中国的跨国企业而言是一个特例。
海尔一开始就把目标对准了德国、美国等发达国家,试图以这些国家成熟的市场和激烈的竞争来锻炼自己,并希望以这些高难度市场的成功带动发展中国家市场的成功。
欧美国家的市场是全球最苛刻的市场,要求产品质量的标准极高、认证极其严格,同时高筑贸易和技术壁垒。
对此海尔却认为,国际市场是检验产品质量、检验企业各部门工作是否有效的试金石。
关于海尔集团人力资源管理分析报告
关于海尔集团人力资源管理分析报告人员招聘海尔对于新员工的应聘条件：新招学生又分技术和管理人员从国内知名大学招聘，要求是班内综合排名在前5位，大学英语六级以上，学士学位；一线操作人员从山东、河南、山西和江西招收农村籍技校生。
社会招聘的条件是行业精英，无不良记录，坚决否定跳槽率高的人员一、培训海尔的多种培训形式岗前培训：对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。
不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。
岗位培训：半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。
对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。
个人职业生涯规划培训：海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。
所有人员包括对管理人员、专业人员和员工，需要根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。
转岗培训：为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。
半脱产培训：对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。
出国考察培训：为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。
3、新员工培训是好的开端海尔大学是如何来培训新员工的？首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。
“新老大学生见面会是接下来的重要环节，老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。
同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。
这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。