管理学MANAGEMENT-资料
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附
管 理 者的 三 个 等 级
高层 管理人员
中层管理人员 一线管理人员
非管理人员
第三节 管理者做什么
一、管理职能和过程
管理职能的内在联系P9
计划 组织 领导
控制
确定目标 确定战略 以及开发分计划
决定需要做 什么，怎么做
由谁做
五 管理技能
有三套技能管理者需要合理运用：
概念能力: 分析和判断一个情况并且找到原因和
影响的能力。
2. 人际交往能力: 理解、改变、领导和控制人的行
为的能力。
3. 技术能力: 完成任务所要求的一种特殊的工作知
识。普通例子包括市场、会计和制造技术。
以上三种技能可以通过正式的训练、阅读和实践 得到提高。
• 1、劳动分工 • 2、职权等级 • 3、正式的选拔 • 4、正式的规则和制度 • 5、非人格化 • 6、职业定向
• 韦伯的这一理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的 管理学家们，尤其是组织理论学家则有很大的影响。
附：韦伯理想的官僚行政组织
管理者是 职业化的 专家，而 不是所管 理单位的
管理者必须具备的技 能
高层管理人员
中层管理人员
一线管理人员
概念能力 人际交往能力 技术能力
• 一、科学管理理论
• （一）背景
• （二）泰罗的科学管理理论的主要内容
• １、作业管理
• （１）制定科学的作业方法，以代替过去单凭工人经 验作业的方法。
• （２）科学地挑选并培训工人，是他们学会掌握按最 好的作业方法进行工作。
• 4、卡尔·乔治·巴思——“数字方法和公式”。
Management《管理学》(第7版)(39页)[1]
![Management《管理学》(第7版)(39页)[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/110da76eaf1ffc4ffe47ac3e.png)
第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
management_13(管理学13)
各种信息。 通过沟通获得与组织的活动相关的各种信息。
二、沟通的过程
接受者
6.理解 5.翻译 4.接受
反馈
3.传递 2.翻译 1.信息
发送者
反馈
1.信息 2.翻译 3.传递
第十三章 沟通 第一节 沟通的原理
管理学 Management
主要内容
了解沟通的原理和实现沟通的方法， 掌握解决冲突的方法和实现有效谈判。
第十三章 沟通
第十三章 主要内容
1 沟通的原理 2 组织沟通 3 沟通管理 4 组织冲突与谈判
第一节 沟通的原理
第一节 主要内容
1 沟通及其作用 2 沟通的过程 3 沟通的类别
第十三章 沟通 第三节 沟通管理
管理学 Management
第三节 沟通管理
第三节 主要内容
1 有效沟通的障碍
2 有效沟通的实现
一、有效沟通的障碍
个人因素
接受的有选择性、沟通技巧的差异
人际因素
沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度、 发送者与接受者之间的相似程度
结构因素
地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束
团队概念意味着一种崇高的使命感和竞争感。 “团队”和“群体”这两个词汇经常相互替换。
三、组织间沟通
组织间沟通
是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的 信息交流和传递的过程。
组织间沟通的目的在于， 通过协调共同的资源投入活动，实现各方面的共同利益。
组织间沟通日益成为管理学中沟通的重要一环，
一、沟通及其作用
management管理学
管理与组织导论1.1管理者为什么很重要管理者对组织很重要主要有3个原因①在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织需要他们的管理技能和能力②管理者对工作的顺利完成至关重要③管理者有助于提高员工的生产率和忠诚度，管理员工的方式能影响组织的财务业绩。
而且各种证据已表明，管理能力对创造组织的价值观很重要1.2谁是管理者以及他们在哪里工作管理者协调和监管他人的工作，以实现组织目标。
非管理员工直接从事某项工作或任务，而且没有向他人汇报工作。
在传统结构的组织中，管理者可以被划分为基层、中层和高层管理者。
在其他一些结构更为松散的组织中，管理者也许并不容易被识别出来，但肯定有人扮演这个角色。
管理者在组织中工作；组织是对员工的一种精心安排，以实现某个具体目标。
组织有三项特征：①一个明确的目标②由人员组成③一种精细的结构。
今天的很多组织，其结构更加开放、灵活，能够对变化作出快速应对。
1.3描述管理者的职能、角色和技能管理的定义：管理者从事的工作（广义）。
管理涉及协调和监督其他人以有效率、有效果的方式完成他们的工作或任务。
效率意味着以正确的方式做事；效果意味着做正确的事。
管理的四种职能：①计划（定义目标、确定战略、制定计划）②组织（对工作作出安排）③领导（与其他人共事并且通过他们完成目标）④控制（对工作绩效进行监控、比较或纠正）明茨伯格的管理角色包括：①人际关系角色（挂名首脑、领导者和联络者）②信息传递角色（监听者、传播者和发言人）③决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）。
根据明茨伯格对管理者做什么的描述，管理就是影响行为，而管理者以三种方式影响行为：①通过对行为进行直接管理②通过对采取行动的人员进行管理③通过对推动人们采取行动的信息进行管理卡茨认为，管理技能包括：①技术技能（与具体工作相关的知识或技术）②人际技能（与他人和谐共事的能力）③概念技能（思考和表达创意的能力。
对于基层，技术技能最重要；对于高层概念技术最重要；对于所有管理者，人际技能同等重要。
管理学MANAGEMENT
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2.赫茨伯格的双因素理论
①美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年 代后期提出的。
②影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和 激励因素。
③保健因素：保健因素是指那些与人们不满意情 绪有关的因素；保健因素往往是一些工作的外在 因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企 业政策、工资水平等等。
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④激励因素：激励因素是指那些与人们的 满意情绪有关的因素；激励因素通常是工 作内在的，由工作本身所决定的，如工作 表现机会和工作带来的愉快、工作上的成 就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来 发展的期望、职务上的责任感等等。
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传统的观点
满意
赫兹伯格的观点
属。
d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得 成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时 能得到他人的承认。
e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有 所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱 负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方 面。
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②这五种需要不是并列的而是从低到高排 列的。
对事不对人 适当用语 适当场合 适当时间
– 注意批评效果
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四、加强教育培训，提高职工素质，增强进 取精神
1. 思想政治工作 2. 自我激励机制 3. 激励的目的是达到不激励
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第十三章 沟通
第一节 沟通的原理 第二节 组织沟通 第三节 沟通管理 第四节 组织冲突与谈判
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
管理学资料完整版
管理学资料完整版管理学一、管理与管理理论1、管理的概念：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
2、管理的基本职能：决策与计划，领导，控制，创新。
(法约尔）3、正式组织：是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体,是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。
4、非正式组织：是指以情感、兴趣、爱好和需要为基础，以满足个体的不同需要为纽带，没有正式文件规定的、自发形成的一种开放式的社会技术系统。
论述5、管理者主要角色类型：明茨伯格---十大角色说人际角色：代表人，领导人，联络者信息角色：监督人，传播者，发言人决策角色：企业家，冲突管理者，资源分配者，谈判者代表人---挂名首脑领导者---对内人际联络者---对外人际监督人---组织内外信息的接受传播者---对内信息传播发言人---对外信息传播企业家---变革的设计和发动者冲突管理者---对内外冲突的管理资源分配者---通过资源分配来化解冲突谈判者---与其他组织或个人进行谈判从而获取组织利益6、管理者应掌握基本技能：管理者的三项技能罗伯特.卡兹提出：技术技能，人际技能，概念技能技术技能：专业领域内的技能人际技能: 与他人沟通，合作的能力概念技能：处理全局性，战略性复杂关系的抽象能力7、不同层次管理者应重点掌握的技能：概念技能技术技能人际技能高层管理最多最少一样中层管理高于基层高于中层一样基层管理最少最多一样8、举例说明管理者扮演的角色：人际关系方面：指管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。
1.代表人：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务；迎接来访者，签署法律文件2.领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责；实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者：维护自行发现起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息；发感谢信，从事其他外部人员参加的活动信息传送方面:是指在某种程度上，管理者都要从外部的组织或机构接受和传递信息4.监督人：寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境;作为组织内部和外部信息的神经中枢；阅读期刊和报告，保持私人接触5.传播者：将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点；举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6.发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息;作为组织所在产业方面的专家；举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面:是指管理者承担战略决策、局势控制、资源配置等职责7.企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案'发起变革，监督某些方案的策划；制定战略，检查会议决议执行情况,开发新项目8.冲突管理者：当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动；制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9.资源分配者：负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策；调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级工作10.谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表；参与工会及合同谈判二、决策与决策方法决策提出者：西蒙，他认为管理就是决策，决策就是选择。
management管理学
管制方法 进行方式
领导和管理区别
项目 经常用语 风格 上下级关系 活动方式 工作手段 管理 效率、标准、 系统 领导 荣誉、自觉、鼓励
关注提高工作 在规划愿景和评价工作中体 的效率 现其影响力 组织—下属 计划、组织、 控制 鞭策—在群众 后面 群体—追随者 指导、协调、激励 带领—在群众前面
优点： 决策迅速，责任明确，指挥灵活，管理费用低。 缺点： 缺少专业分工，过于集权，领导负担较重。 适用范围： 规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。
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职能型组织结构
在组织内设置若 干职能部门，并都 有权在各自业务范 围内向下级下达命
职能 机构 职能 机构
经理
职能 机构
职能 机构
令。也就是各基层
事业部型组织结构
总公司
事业部制的原则是
“集中政策，分散经营”, 计 划 总
事业部制是一种分权的管 理组 事业部
技术总 部
财务总 部 事业部
计划部
人事部
技术部
财务部
工厂
工厂
营业部
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特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门， 各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强。
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应采取的管理措施： • 管理工作只注重生产任务的完成和劳动生产效率提高， 而不考虑人的情感（任务管理）。 • 管理工作是以经济报酬（金钱）来刺激工人的积极性， 并对消极怠工者给予严厉的惩罚措施，不考虑激发人 的内在动机和主人翁感。
• 管理工作只是少数人的事，与广大工人无关。工人的 主要任务就是听众管理者的指挥。
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道格拉斯·麦格雷戈的人性理论——Y理论
Y理论的主要内容： （1）人并非天生厌恶工作，而要看工作的条件如何，如果 环境条件有利，工作如同游戏和休息一样自然。 （2）控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。人们在执 行任务中能够自我指导和自我控制。 （3）人对于目标的承诺，是由于达成目标可以给个人带来 某种报酬，对人最有意义的报酬是自我需要及自我实现需 要的满足，这种报酬是使人向组织目标而努力的动力。 （4）在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动 寻求责任。 （5）在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织 中问题的创造性。 （6）工业化社会条件下，一般人的潜力只利用了一部分。
管理学基础知识(Management Science)
管理学（Management Science）什么是管理学管理学是一门研究人类社会管理活动中各种现象及规律的学科，是在近代社会化大生产条件下和自然科学与社会科学日益发展的基础上形成的。
管理学是在自然科学和社会科学两大领域的交叉点上建立起来的一门综合性交叉学科，涉及数学(概率论、统计学、运筹学等),社会科学(政治学、经济学、社会学、心理学、人类学、生理学、伦理学、哲学、法学)，技术科学(计算机科学，工业技术等)，新兴科学(系统论、信息科学、控制论、耗散结构论、协同论，突变论)，以及领导学、决策科学、未来学、预测学、创造学、战略学、科学学等。
管理活动自有人群出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。
事实上，无论是在东方还是在西方，我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。
现代管理学的诞生是以弗雷德里克·温斯洛·泰罗（Frederick Winslow Taylor）的名著《科学管理原理》（1911年）以及法约尔（H．Fayol）的名著《工业管理和一般管理》（1916年）为标志。
现代意义上的管理学诞生以来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。
进入21世纪，随着人类文明的进步，管理学仍然需要大力发展其内容和形式。
管理学概念的发展早在1911年出版的《科学管理原理》的引言中，泰罗就开宗明义地指出，这篇论文的宗旨之一是“论证最佳的管理是一门实在的科学，基础建立在明确规定的纪律、条例和原则上，并进一步表明，科学管理的根本原理适用于人的行为——从人们最简单的个人行为到我们大公司的业务运行”。
他还深信：“同样的原则能以等量的威力适用于所有的社会行为上，在我们的家庭管理上，在我们的农场管理上，在我们的大小商人、我们的教育、我们的慈善机构、我们的大学和我们的政府各部门的业务管理上。
课件管理学MANAGEMENT
外在的 奖励
满意
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第三节 激励实务
一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热 情
1. 工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好， 使人尽其才，才尽其用
2. 工件的分配要能激发职工内在的工作热情， 既富有挑战性，又有实现可能性
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二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 1. 赏：合理。公平理论 2. 罚：合情。火炉原则 A.预先警告; B.即时处理; C.相同后果; D.普适执行。
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第三节 领导理论
发展阶段
主要观点
代表理论
领导者具有与生俱来的生理上、心
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式 管理方格论 领导行为连续统一
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2、管理强调的是组织资源的有效整合，领导强调 的是组织对环境的适应性及引导组织内部的变革；
3、管理可以产生有效的秩序和较高的效率，领导 可以形成良好的组织氛围；
4、管理活动侧重于制度与规则，领导活动侧重于 沟通和做人。
组织中的个人，可能既是领导者，又是管理者，也 可能只是领导者，不是管理者，也可能是管理者， 而不是真正的领导者。
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
管理学MANAGEMENT
MANAGEMENT
第四篇 领导
本篇结构 第十一章 领导概论 第十二章 激励 第十三章 沟通
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第十一章 领导概论
第一节 领导的内涵 第二节 领导风格类型 第三节 领导理论
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第一节 领导的内涵
一、领导与管理 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、
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3.斯金纳的强化理论
①主要内容：人们为了达到某种目的，都 会采取一定的行为，这种行为将作用于环 境，当行为的结果是有利的时候，这种行 为就会重复出现；当行为的结果不利时， 这种行为就会减弱或消失。
正强化。就是能增加行为的频率，而且这 种行为能带来积极的后果。如表扬、给予 一定的特权等。
菲德勒随 导方式，但在不同
机制宜的 的情况下却有可能
领导理论 找到一种与特定情
景相适应的有效领
导方式。
科曼、赫
西、布兰 领导者的风格应当
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
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三、领导权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力
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第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 集权式领导者 民主式领导者 二、按创新方式划分 魅力型领导者 变革型领导者 三、按思维方式划分 事务型领导者 战略型领导者
在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与 其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其 行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与 组织所与报酬的比较。
1】《管理学》 management
方案1：《管理学》 management管理是什么，主要讲了概论、管理者角色、计划、决策和目标管理第一部分基本概念管理是一个协调工作的活动过程，以便能有效率和效果地同别人一起，或通过别人一起实现组织目标的过程。
Management in all business and organizational activities is the act of getting people together to accomplish desired goals and objectives using available resources efficiently and effectively.1、管理的目的----实现组织目标。
goal--accomplish desired goals and objectives2、管理的核心----协调。
Core---Coordination3、管理的基础----组织。
Basis---organizing现代管理理论一般将管理职能分为4个：（1）计划 planning 计划包含的风险度；计划的主体是个人还是团队；管理者参与环境扫描程度。
（2）组织 organizing 员工拥有的自主权大小organizations have the autonomy of the size of the staff;；依个人还是团队完成任务；部门间的相互联系程度 The degree of interdepartmental linkages （3）领导leading 管理者对员工的关心程度 care staff ；管理者与员工的沟通程度the degree of communication between managers and employees；领导方式与风格选择leadership style（4）控制 controlling 员工自律与外控方式的选择control, staff discipline and external control mode choice；绩效评估标准的选择；Performance evaluation criteria selection 预防控制的使用prevention and control of the use.Management comprises planning, organizing, leading or directing, and controlling an organization (a group of one or more people or entities) or effort for the purpose of accomplishing a goal管理学---指研究管理活动的客观规律与方法的科学。
管理学 (Management) 要点
•ManagerSomeone who works with and through other people by coordinating and integrating their work activities in order to accomplish organizational goals.Efficiency: ding the things rightEffectiveness: doing the right thingsWhat do managers do:Planning: defining goals, establishing strategyOrganizing: determining what needs to be done, how it will be done, and who is to do it Leading: directing and motivating all involved parties and resolving conflictsControlling: monitoring activities to ensure that they are accomplished as plannedClassifying managers:•First-line ManagersAre at the lowest level of management and manage the work of non-managerial employees.•Middle ManagersManage the work of first-line managers.•Top ManagersAre responsible for making organization-wide decisions and establishing plans and goals that affect the entire organization.•Management Roles ApproachInterpersonal rolesFigurehead, leader, liaisonInformational rolesMonitor, disseminator, spokespersonDecisional rolesDisturbance handler, resource allocator, negotiator•Skills ApproachTechnical skillsKnowledge and proficiency in a specific fieldHuman skillsThe ability to work well with other peopleConceptual skillsThe ability to think and conceptualize about abstract and complex situations concerning the organization▪Chapter 3 Organizational Culture and the Environment: The ConstraintsThe Manager: Omnipotent or Symbolic?▪Omnipotent全能的View of ManagementThe view that managers are directly responsible for an organization’s success or failure.▪Symbolic View of ManagementThe view that managers have only a limited effect on substantive organizational outcomes because of the large number of factors outside their control.Reality suggests a synthesis▪Organizational CultureA system of shared meanings and common beliefs held by organizational membersthat determines, in a large degree, how they act towards each other.Values, symbols, rituals, myths, and practicesStrong versus weak cultureStrong culture: orgs in which the key values are intensely held and widely shared. Socialization: the process that adapts employees to the organization’s culuture.How employees learn cultureStories, ritual 仪式典礼material symbols, language,▪Sources of Organizational CultureThe organization’s founderVision and mission （IBM）Past practices of the organizationThe way things have been doneThe behavior of top management▪Continuation of the Organizational CultureRecruitment of like-minded employees who “fit”Socialization of new employees to help them adapt to the cultureDefining the External Environment▪External EnvironmentThe forces and institutions outside the organization that potentially can affect the organization’s performance.▪Components of the External EnvironmentSpecific environment:external forces that have a direct and immediate impact on the organization.General environment:broad economic, socio-cultural, political/legal, demographic, technological, and global conditions that may affect the organization.The general environment is the broad external conditions that may affect the organization.Stakeholder Relationships▪StakeholdersAny constituencies in the organizatio n’s external environment that are affected by the organization’s decisions and actions▪Why Manage Stakeholder Relationships?It can lead to improved organizational performance.It’s the “right” thing to do given the interdependence of the organization and its external stakeholders.Chapter 4 Managing in a Global Environment▪Hofstede’s framework for assessing cultures（p.90）Power distance: a measure of the extent to which a society accepts the unequal distribution of power in institutions and orgs. 权力距离Individualism versus collectivism 个人主义集体主义Individualism: the degree to which people in a country prefer to act as individuals.Collectivism: a social framework in which people expect others in their groups to lookafter them and to protect them.Quantity of life versus quality of lifeQuantity of life: the degree to which values such as assertiveness, the acquisition ofmoney and material goods, and competition prevail.Quality of life: a national culture attribute that emphasizes relationships and concern for others.Uncertainty avoidance 不确定性规避The degree to which people tolerate risk and prefer structured over unstructured situations.Long-term versus short-term orientationA national culture attribute that emphasizes the future, thrift, and persisitence.Chapter 5 Social responsibility and managerial ethicsWhat Is Social Responsibility?●Two Opposing Views of Social Responsibility●Classical view - management’s only social responsibility is to maximize profits●Milton Friedman - managers’ primary responsibility is to serve the in terestsof the stockholders (owners of the corporation).▪doing “social good” adds to the cost of doing business▪costs have to be passed on to consumers●The Socioeconomic View(社会经济学)●Management’s social responsibility goes beyond making profits to include protectingand improving society’s welfare.From Obligation to Responsiveness to Responsibility●Social Obligation (legality based)●The obligation of a business to meet its economic and legal responsibilities andnothing more.●Social Responsiveness (self willingness based)●The capacity of a firm to adapt to changing societal conditions through the practicaldecisions of its managers in responding to important social needs.●Social Responsibility (service scope based)A firm’s obligations as a moral agent extends beyond its legal and economic obligations, to the pursuit of long-termManagerial Ethics●Ethics Defined●The rules and principles that define right and wrong conduct. (a system of values andbeliefs)——ethics●Business ethics relate to how a business organization conducts its affairs●Both personal and business ethics vary among people, situations and cultures●Managerial ethics are standards of behavior that guide managers in their workFour Views of Ethics●The utilitarian view：ethical decisions are made on the basis of their outcomes orconsequences●The rights view：Concerned with respecting and protecting individual liberties andprivacy.●The theory of justice view：Organizational rules are enforced fairly and impartiallyand follow all legal rules and regulations.●The integrative social contracts theory：decisions should be based on empirical 完全根据经验的and normative 标准化的factorsFactors That Affect Ethical and Unethical Behavior——stage of moral developmentChapter 6 decision making: the essence of the manager’s jobMaking Decisions: Rationality, Bounded Rationality, and institution.Rational decision making: describes the choices that are consistent and value-maximizing within specified constraints.Assumptions of rationality 理性假设Bounded rationality 有限合理性Satisficing: acceptance of solutions that are “good enough”Escalation of commitment: an increased commitment to a previous decision despite evidencethat It may have been wrong.Role of institution 直觉的作用Problems and Decisions•Structured Problems——Programmed DecisionStraightforward, familiar, and easily defined problems.A repetitive decision that can be handled by a routine approach. (policy, procedure, rule)•Unstructured Problems——Nonprogrammed DecisionsProblems that are new or unusual and for which information is ambiguous orin complete.A unique decision that requires a custuom-made solution.IntegrationCHAPTER 7 FOUNDATIONS OF PLANNING◆Types of planning— Informal:•not written down, short-term focus; specific to an organizational unit. （都在脑子里）— Formal:●written, specific, and long-term focus, involves shared goals for the organization.We mean formal planning in this book.◆Strategic Plans策略规划——plans that apply to eh entire organization, establish theorganization’s overall goals, and seek to position the organization in terms of its environment.◆Operational Plans 操作规划——plans that specify the details of how the overall goals are to be achieved.Long-Term Plans——plans with a time frame beyond three year.Short-Term Plans——plans covering one year of less.Specific Plans 特殊性计划——plans that are clearly defined and that leave no room for interpretation.Directional Plans 方向性计划——plans that are flexible and that set out general guidelines. Single-use plan—— a one-time plan specifically designed to meet the needs of a unique situation.Standing plans——ongoing plans that provide guidance for activities performed repeatedly. Approaches to Establishing Goals◆Traditional Goal Setting目标设定理论◆Management By Objectives (MBO)MBO的要素:目标明确Goal specificity目标必須是可以测量和评估的具体目标◆參与式决策participative decision making管理者和员工共同设定目标，決定如何达成目标。
管理学原理资料整理(中英文版)
特别说明，以下笔记版权所有，要外传或转发请知会本人，得到本人允许方可进行！Made by Rae.L管理学原理（Management ）1.Management:The process of coordinating work activities so that they are completed efficientlyand effectively with and through other people.(同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
)2.随着企业的扩大，企业必将走向规范化，而不再是纯粹的人情化。
group.Management is the art of removing blocks to such performance.Management is the art of creation an environment in such an organized group where people can perform as individuals and yet cooperate toward …4.Management:Elements of definition(要素)：①Efficiency --getting the most output from the least amount of inputs.(以最少的投入得到最大的收入)②Effectively —completing activities so that organizational goals are attained.效果 （管理者完整地实现了组织的目标）*企业越大，风险越大！理念是企业生存的重要要素！！！--“doing the right things ”--concerned with ends△效率可以弥补，但效果却无可挽救！5.Mission 对于一个企业非常重要。
（动力、计划性、实际性等。
management管理学
管理学要点P5管理定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
对定义的进一步解释：（1）管理的载体是组织。
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。
（3）管理的对象是相关资源，既包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目的是为了实现既定的目标。
P6管理者的角色：1.人际角色2.信息角色3.决策角色（亨利名茨伯格提出）P8管理者技能：1.技术技能2.人际技能3.概念技能（罗伯特卡茨提出）P13 泰罗：“科学管理之父”，1911年，他的著作《科学管理原理》标识管理作为一门科学诞生。
泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：（1）工作定额：要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。
（2）标准化：要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。
（3）能力与工作相适应：为了提高工作生产率，必须为工作挑选第一流的人工。
（4）差别计件工资制：所谓“差别计件工资制”是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。
（5）计划职能与执行职能相分离：泰罗认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。
P15法约尔的贡献：1916，著作《工业管理与一般管理》；他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。
（1）六种基本活动1技术活动，指生产、制造和加工2商业活动，指采购、销售和交换3财务活动，指资金的筹措、运用和控制4安全活动，指设备的维护和人员的保护5会计活动，指货物的盘点、成本统计和核算6管理活动，指计划、组织、指挥协调和控制。
（2）管理的14条原则：1分工2权力与责任3纪律4统一指挥5统一领导6个人利益服从集体利益7报酬合理8集权与分权9等级链与跳板10秩序11公平12人员稳定13首创精神14集体精神P17韦伯的贡献：提出了“理想的行政组织体系”理论，其特点是：（1）存在明确的分工。
管理学MANAGEMENT课件
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第二节 组织的部门化
? 一、组织部门化的基本原则 ? 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作 ? 分工与协作相结合的原则 ? 精简高效的原则
”。
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? 二、组织部门化的基本形式与特征比较
? 1.职能部门化
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第三节 组织的层级化
? 一、组织的层级化与管理幅度
? 管理幅度与管理层次的关系 ? 决定有效管理幅度的因素
①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内 容相近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况) ④工作环境(变化情况)
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? 二、集权与分权
1. 权力的性质与特征
Max Webber: 《社会和经济组织理论》：“权力是一种 社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要 贯彻他自己的意志的地位上的概率”。
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? 组织设计的原则
? 专业化分工原则
? 统一指挥原则 ? 管理幅度原则——任何主管能够直接有效
地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个 有限的直接领导的下属数量即管理幅度
? 权责对等原则
? 柔性经济原则
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? 三、组织设计的影响因素 ? 环境因素 ? 战略因素 ? 技术因素 ? 组织规模与生命周期因素
? 是直线制、直线职能制组织形式的基础。
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? 2、产品或服务部门化
? 优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰 的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专 项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产
《管理学》 Management 英文大纲
Part 3 Planning(Cont’d)
Chapter 7 Foundations of Planning
Part 6 Controlling
Chapter 18 Foundations of Control
What is control? Why is control important? The control process Types of control Implications for managers Contemporary issues in control
管理學(Management)
吳文雄 主任 高雄應用科技大學資管系
內容(Contents)
Part 1Introduction Part 2 Defining the Manager’s Terrain Part 3 Planning Part 4 Organizing Part 5 Leading Part 6 Controlling
Part 1 Introduction(Cont’d)
Chapter 2 Management Yesterday and Today
Management’s connection to other fields of study Historical background of management Scientific management General administrative theorists Quantitative approach to management Toward understanding organization behavior Current trends and issues
管理学MANAGEMENT-
3
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动 的方向、内容及方式的选择或调整过程。
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
主体：管理者 多步骤构成的过程 目的：解决问题或利用机会
二、决策的原则 满意原则，而非最优原则（为什么？）
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量本利分析法
基本思想：根据产销量、成本和利润三者之间的内在 联系，建立相关的函数关系，依次进行预测
基本公式：利润=销售收入—成本
=销售量*单价—成本
关于成本：
根据成本习性分类：变动成本和固定成本。随产量变 化 而变化的成本称为变动成本，在一定规模条件下， 不随产量增减变化的成本称为固定成本。单位变动成 本，即消耗在每一个产品上的变动成本，它是不变的， 而单位固定成本是不断下降的。
试选择方案
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解：（1）绘制决策树
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（2）计算期望值 E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 E4=95×7-200=465万元 E5=40×7=280万元 E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-
常用方法——决策树
基本符号
决策结点——
状态结点——
决策分支——
状态分支——
状态末梢——
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绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点——状态结 点——状态末梢的方向绘制。
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的结构与活动进行创构、变革与再设计的 过程。
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组织设计的原则
专业化分工原则 统一指挥原则 管理幅度原则——任何主管能够直接有效
地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个 有限的直接领导的下属数量即管理幅度
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特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司 经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 。
优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策 迅速;责权明确。
缺陷:领导要求高
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2. 职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
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二、组织部门化的基本形式与特征比较
1.职能部门化
按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相 似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
优点：突出业务活动的重点，确保高层管理的权威性并使 之有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要 求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工的积极性， 有利于目标的实现。
管理学MANAGEMENT-资料
第三篇 组织
本篇结构 第八章 组织设计 第九章 人力资源管理 第十章 组织变革与组织文化
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第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
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第一节 组织与组织设计
一、组织与组织设计的内涵 组织——两个或两个以上的人在一起为实
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总经理
5. 矩阵制组织结构
职能部门 职能部 职能部 职能部门
(1)
门(2) 门(3)
(4)
A项目小组
B项目小组
C项目小组
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特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再 加上一种横向的领导系统
优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性
缺陷:短暂性;多头领导
缺陷:多头领导,削弱统一指挥
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3. 直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相 应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥 和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用 增加；高素质管理人才缺乏等。
3、地区（区域）部门化
与产品部门化类似。
产品部门化与地区（区域）部门化是事业部制组 织形式的基础。
4、顾客部门化
5、流程部门化
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三、组织结构的类型 1. 直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就 是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组 织目标的实现。
02.01.2021Fra bibliotek23与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
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个人专长权
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
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特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管 理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己 的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负 责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级 职能部门在其专业领域的指挥
优点:分工细;弥补行政领导的不足
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第三节 组织的层级化
一、组织的层级化与管理幅度
管理幅度与管理层次的关系 决定有效管理幅度的因素
①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内 容相近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况) ④工作环境(变化情况)
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经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
微型电池研 究室
销售服务部
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特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责 任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈 亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、 方针战略等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工
缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题
优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业 务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
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4. 事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
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销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限 性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高 层管理者（总经理）的产生。
是直线制、直线职能制组织形式的基础。
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2、产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰 的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专 项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产 品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决 策分权等。
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二、集权与分权
1.权力的性质与特征
Max Webber:《社会和经济组织理论》：“权力是一种社 会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯 彻他自己的意志的地位上的概率”。
Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：“权力是 个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人 反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力， 威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”
权责对等原则 柔性经济原则
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三、组织设计的影响因素 环境因素 战略因素 技术因素 组织规模与生命周期因素
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第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则