(创新管理)国内外企业技术创新模式鉴赏

（创新管理）国内外企业技术创新模式鉴赏

国内外企业技术创新模式鉴赏

于全球经济壹体化和国内市场经济日益发展的情况下，企业间的竞争日趋激烈，企业把技术创新作为求生存和发展的源泉和动力。技术创新战略、技术创新能力不仅是企业摆脱困境和培植持续竞争能力的重要途径，也是增强我国综合国力的重要基础。下面我们选取了国内外几家典型企业，展示他们的技术创新模式，以飨读者。

格力集团——多方位信息化发展模式

珠海格力集团是壹家以工业为主导、综合发展的集团公司。形成了工业、商贸、房地产三大产业支柱，是珠海特区目前规模最大的企业之—。

格力集团充分认识到处于信息时代必须抓住机遇，适时变革，及时把信息转化为企业资源，以促进企业的运营活动。早于90年代初，当大多数企业仍是手工记账时，格力集团就先行要求各企业采用计算机进行财务管理，从而大大提高了财务人员的工作效率，方便了企业对财务数据的及时查询和分析。这些年来，集团公司成立了专门的IT部门，负责企业信息化的规划、协调和建设。同时，投入大量的资金，用于企业信息化基础设施的建设、信息管理

应用系统的开发和实施以及员工关联素质的培训。集团的信息化建设已具壹定的规模，许多企业建立了自己的企业资源管理系统。格力电器股份XX公司邀请著名的安达信咨询公司做顾问，对企业的计算机集成制造系统(CIMS)项目进行策划，且投入巨资，购买了世界壹流的应用软件厂商BAAN公司的企业资源计划系统。于产品设计和制造过程中，格力电器引入CAD、CAM、CAPP等系统，提高公司的设计和加工水平，使公司能够每年不断地推出上百种的优质新产品。格力罗西尼表业XX公司的产品销售遍布全国，通过公司的计算机远程通讯系统；能够和全国各地的分部进行远程数据传输，使总部能够方便、及时地掌握各分公司每天详细的销售情况，以利于销售策略的调整及生产的合理

安排。企业信息化建设使企业降低成本，提高效率，改善质量，促进销售，于企业的生产运营管理活动中发挥了重要的作用。

格力积极推进互联网于企业中的应用，近年来格力的各大企业纷纷上网获取各种关联信息、发送电子邮件，加强和客户的联系。例如格力磁电XX公司通过耳联网开拓海外市场，和外商建立了广泛的联系。此外，格力早于1996年就注册了自己的域名，建立了格力网站。

未名集团——月光、影子和代工战略模式北大未名集团是—家拥有33个医药品种，其中包括国家壹类新药9个，下属7个参股、控股子公司的中国最大的生物工程产业集团。2002年，北大未名集团通过收购北人高科，成功借壳上市。

未名集团于生物工程、金融工程、创新理论三大战略指导下，于实践中摸索出了“利用壹个产品启动壹个市场，利用—个市场发展壹个企业，利用壹个企业创建壹个基地，利用壹个基地推动壹个产业”这壹发展我国生物工程产业的总体思路，且积极创建北京北大生物城、深圳北大生物谷、厦门北大生物园三大生物工程产业化基地。未名集团根据中国生物工程产业的现状提出了从研发到生产、市场过程的独特的三大战略：月光战略、影子战略和代工战略，对具有后发优势的产业创新很有启发意义。

月光战略：把未名集团比作是月亮，把科研机构和世界生物医药的“巨人”公司比作太阳，月亮主动接收太阳的辐射而发光。月光战略就是于不违反知识产权的前提下以优厚的待遇吸引国际人才和优秀的研究成果到未名来产业化。

影子战略：即追踪国际生物工程的最新进展，和“巨人”同行，做巨人的影子，积极和世界顶尖的公司和科研院所合作，如影相随以求得共同发展。于产品的开发方面，瞄准生物制品行业的大型公司，盯住其销售额超过10亿美元的重磅炸弹药物，发展市场需

求巨大的非专利药。这些产品已经没有了知识产权障碍，只要通过美国FDA的ANDA 申请，就能够于美国上市。通过影子战略，能够以较小的研发投入，显著的价格优势尹开拓国际市场。当下未名集团已经选择了EPO、干扰素、胰岛素、乙肝疫苗等6个产品的进行深入研究。

代工战略：于中国逐步成为世界的制造业中心的大环境—下，未名集团已经于北京、深圳、厦门建设了高标准的产业化基地，力争成为世界生物制药的制造中心之壹，为世界著名的生物制药企业和拿到新药证书的企业代工生产。

清华同方——创新孵化器模式

清华同方股份XX公司是清华大学科技链向产业链主动延伸的产物。清华同方定位于壹个联系知识创新源和知识应用终端的创新孵化器，以清华大学为自己的虚拟R&D 中心。这个孵化器能够将学校众多的知识创新成果尤其是高科技成果迅速地、大规模地推向市场，省去了大量的技术搜索、谈判等交易和组织费用，从而最大限度地发挥自己于发展知识经济、实施科教兴国战略中的重要作用。

清华同方成立了研发中心，目的是通过对清华大学的科技资源的跟踪研究，来搜索、发现和寻找清华大学现有的、能够和市场结合的科技成果或科技人力资本，且以此为基础进行开发，孵化出新产品(新工艺)、新的产业甚至新的内企业，以各种切实可行的运作模式来实现对孵化项目的转化和产业化。它实质上构成了清华同方孵化器功能部分，是实施其技术创新战略的主体。这样，清华同方通过研发中心和清华大学联结于壹起，共同构成了从知识链、科技链通向产业链的产学研合作的壹条龙体制，这条龙的上游是从事R&D的清华大学，中游是进行技术创新的清华同方孵化器功能部分，下游是接受技术创新成果转移的清华同方产业部分和社会企业。

为发挥科技人员的积极性，清华同方建立起了壹种由创新小组到内企业的内部创业的组织机制。即：创新小组的成员能够以壹种内企业家的身份进行颇具企业家特征的创新活动，于不断完善技术的同时，锻炼自身的市场能力、管理和组织能力，壹旦项目孵化成功，达到预期的产值目标和市场规模，就有可能以创新小组为基础组建起壹个独立的分公司、子公司。