【团队建设】群体与团队管理(1)
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3.授权激励.团队需要组织的授权、允诺和支持， 需要时间、财力和其他资源去完成团队的工作；
4.实践探索.
5.回顾总结.
成熟
（成熟、 有效）
团 队 成 熟 度
失败
失败
不成熟
（不熟练、无效） 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 运行阶段
团队发展阶段
整修阶段
团队类型：按功能分：
问题解决型
自我管理型
期 回 报
失面子
混合性关系 人情法则
人情 困境
拖 延
加
不
做面子
强 关
系 情感性关系
需求法则
亲情困境
决
代 价 小
于
预
期
回
报
自我概念 印象整饰 角色
套系
关系判断
交换法则
心理冲突
二、 团队的建设与管理
什么叫团队? 更加服从指挥的队伍? 工作更加协调的队伍? 工作效率更高的队伍? 团队与正式工作群体有什么区别? 号召组建团队是否就一定能更好地完成组
团队与群体的比较
一般工作群体 人们一同工作 人们封闭个人的感受
人们回避或激化矛盾 有限的信任、各自为阵 封锁或被动地提供信息 目标是不明确或个人化的 缺少合作和团队的训练
有效的团队 人们相互信任 每个人都能公开表达自己的感受
矛盾得到解决 人们相互信任和支持 信息得到交流和共享 大家具有共同的目标 日常化的团队训练
?
多 功 能 型
总经理 生产副总 厂长 车间主任 班组长
工人
团队管理与组织的扁平化 总经理
团团 团 队队 队 甲乙 丙
两个必备的条件:
（1）团队成员掌握自己独有的知识信息，组成团队 后，可以使新的信息在不同的成员间流动；
（2）每个成员掌握的独有信息对其他成员有价值。
每个成员的信息域必须不同，同时各自独有的部分 必须有联系。 个人应能自发地进行工作轮换以平衡工作量 必须存在团队之间协作和工作量平衡的机制
团队管理中值得注意的问题:
如果组织规模不够大，组建工作团队后 企业效率不一定会有很大提高；
如果工艺流程或管理过程结构化程度高 （行业不同情况亦有所不同），组建团 队是不必要的；
如果确信员工素质不高，组建团队是 危险的；如果老总素质不高，组建团队 更危险；
团队不是承包，必须有一个整体的平衡机制 以整合所有团队的资源；
团队的积极作用：
1.激励员工的工作动机; 2.增加生产率; 3.提高职工满意度; 4.促进对共同目标的承诺; 5.增进成员间的沟通; 6.促使成员多才多艺; 7.增强组织灵活性.
团队建设的阶段:
1.应付挑战,达成共识和共同追求;
2.协同工作.团队成员要掌握良好的沟通技能、冲 突处理技巧、工作技能和解决问题的技能；
内部网建设和其它信息科技是非常重要的控 制手段；
控制 家族文化 所有權
經營權
監督 差序文化 經營權
管理權
執行 制度文化 管理權
執行權
Fra Baidu bibliotek家人
情感交流
情感取向 講求責任
高
家長/ 家族
無條件 照顧
生命 共同體
偏私化
熟人
差序領導
恩義取向 講求人情
一點
老板/ 組織
差別照顧
義利 共生團
彈性化
生人*
制度管理
工具取向 講求利害
低
個人/ 工作團隊
任意對待
經濟 交換所
织目标? 华人之间组建团队是否更困难?
团队管理：当代的热门话题
成功推行团队管理运作的公司
最早由VOLVO、丰田公司、通用食品等公司成功 实用，现在美国公司的四分之一，美国工人的 40-50%在运用团队管理。
什么叫团队？
团队是指在心理上相互认知、相互了解，知识技 能上互补，行为上相互作用、相互影响，利益上 相互联系、相互依存，为了到达共同目标而结合 在一起的工作群体。
专题3 群体与团队管理
党内有党，党外有派，历来如此。
君子不党。
一个好汉要有三个帮。
荷花虽好，要有绿叶扶持。
正式组织与非正式组织
总裁
正式组织
副总裁
部门经理 处级经理
非正式组织： 上午喝 咖啡常客
非正式组织： 非正式组织：
保龄球友
棋友
非正式组织有何特点？ 你所在的组织内部人际关系复杂吗？ 非正式组织中的头目很有影响力吗？ 非正式组织对人的行为有何影响？ 作为领导，如何处理非正式组织行为？ 作为领导，你注重培养亲信还是相信
“海纳百川，有容乃大”？
群体凝聚力的影响因素
群体成员在一起的时间 加入群体的难度 群体规模 群体规范 群体成员的身份、地位 群体成员的性别构成 外部威胁 以前的成功经验
华人社会的关系
费孝通的差序格局说
陌生人 同乡同行同学同
事…
亲戚、同宗同族
家人
自己
中国人的人际互动中心 是以自己为中心,将与自 己有互动的他人依据亲 疏远近分为几个同心圆 圈,越亲近的他人,与自我 中心越贴近;而且自我与 不同圈层的他人的交往
华人企业主对员工的归类标准
關係格局 關係的親疏端視血緣、姻親、九同:同宗、同鄉、 同學、同行、同年、同好、同事、同姓、同袍。
忠誠格局 是否對企業主(而非公司)忠心不貳
才能格局 組織成員間工作能力與動機的差異。能力包括 性向、技能、知識與工作經驗。動機指運用能 力於工作上的努力程度。
僵固化
* 從企業主持人的觀點而言，有些員工不但不認識，而且也缺乏華人社會中常見的關係基礎。因此，即使有雇主與員工之名，不見 得有實質的社會互動關係，稱之為生人或準生人關係應該是允當的。
人情与面子模式
接受请 托
黄光国模型
请托者的行为
资源支配者的心理历程
代 价
大
于
预
有面子
拉 工具性关系
面子功夫
关 系
公平法则 客观决策
法则也是不同的.
杨国枢提出华人社会关系取向的5大特点：
1.关系形式---角色关系的规范决定交往行为; 2.关系回报性---交往的回报期望; 3.关系和谐性---人际交往以和谐为最终目标; 4.关系宿命观---以缘分、宿命的观点来化解冲突； 5.关系决定论---根据关系决定交往的行为.
对不同关系的人会有不同的对待原则、对待方式
企业主持人对组织成员的8种归类： 经营核心型 事业辅佐型 恃才傲物型 不肖子弟型 事业伙伴型 耳目眼线型 防范对象性 边缘人员型
臺灣大型民營企業的初步考察
研究結果：
表五 台灣大型民企業之三環文化間的比較
社會認同 文化類型 營運層級 關係對象 互動本質 互動法則 角色義務 對象 對待方式 文化特色 制度強調
4.实践探索.
5.回顾总结.
成熟
（成熟、 有效）
团 队 成 熟 度
失败
失败
不成熟
（不熟练、无效） 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 运行阶段
团队发展阶段
整修阶段
团队类型：按功能分：
问题解决型
自我管理型
期 回 报
失面子
混合性关系 人情法则
人情 困境
拖 延
加
不
做面子
强 关
系 情感性关系
需求法则
亲情困境
决
代 价 小
于
预
期
回
报
自我概念 印象整饰 角色
套系
关系判断
交换法则
心理冲突
二、 团队的建设与管理
什么叫团队? 更加服从指挥的队伍? 工作更加协调的队伍? 工作效率更高的队伍? 团队与正式工作群体有什么区别? 号召组建团队是否就一定能更好地完成组
团队与群体的比较
一般工作群体 人们一同工作 人们封闭个人的感受
人们回避或激化矛盾 有限的信任、各自为阵 封锁或被动地提供信息 目标是不明确或个人化的 缺少合作和团队的训练
有效的团队 人们相互信任 每个人都能公开表达自己的感受
矛盾得到解决 人们相互信任和支持 信息得到交流和共享 大家具有共同的目标 日常化的团队训练
?
多 功 能 型
总经理 生产副总 厂长 车间主任 班组长
工人
团队管理与组织的扁平化 总经理
团团 团 队队 队 甲乙 丙
两个必备的条件:
（1）团队成员掌握自己独有的知识信息，组成团队 后，可以使新的信息在不同的成员间流动；
（2）每个成员掌握的独有信息对其他成员有价值。
每个成员的信息域必须不同，同时各自独有的部分 必须有联系。 个人应能自发地进行工作轮换以平衡工作量 必须存在团队之间协作和工作量平衡的机制
团队管理中值得注意的问题:
如果组织规模不够大，组建工作团队后 企业效率不一定会有很大提高；
如果工艺流程或管理过程结构化程度高 （行业不同情况亦有所不同），组建团 队是不必要的；
如果确信员工素质不高，组建团队是 危险的；如果老总素质不高，组建团队 更危险；
团队不是承包，必须有一个整体的平衡机制 以整合所有团队的资源；
团队的积极作用：
1.激励员工的工作动机; 2.增加生产率; 3.提高职工满意度; 4.促进对共同目标的承诺; 5.增进成员间的沟通; 6.促使成员多才多艺; 7.增强组织灵活性.
团队建设的阶段:
1.应付挑战,达成共识和共同追求;
2.协同工作.团队成员要掌握良好的沟通技能、冲 突处理技巧、工作技能和解决问题的技能；
内部网建设和其它信息科技是非常重要的控 制手段；
控制 家族文化 所有權
經營權
監督 差序文化 經營權
管理權
執行 制度文化 管理權
執行權
Fra Baidu bibliotek家人
情感交流
情感取向 講求責任
高
家長/ 家族
無條件 照顧
生命 共同體
偏私化
熟人
差序領導
恩義取向 講求人情
一點
老板/ 組織
差別照顧
義利 共生團
彈性化
生人*
制度管理
工具取向 講求利害
低
個人/ 工作團隊
任意對待
經濟 交換所
织目标? 华人之间组建团队是否更困难?
团队管理：当代的热门话题
成功推行团队管理运作的公司
最早由VOLVO、丰田公司、通用食品等公司成功 实用，现在美国公司的四分之一，美国工人的 40-50%在运用团队管理。
什么叫团队？
团队是指在心理上相互认知、相互了解，知识技 能上互补，行为上相互作用、相互影响，利益上 相互联系、相互依存，为了到达共同目标而结合 在一起的工作群体。
专题3 群体与团队管理
党内有党，党外有派，历来如此。
君子不党。
一个好汉要有三个帮。
荷花虽好，要有绿叶扶持。
正式组织与非正式组织
总裁
正式组织
副总裁
部门经理 处级经理
非正式组织： 上午喝 咖啡常客
非正式组织： 非正式组织：
保龄球友
棋友
非正式组织有何特点？ 你所在的组织内部人际关系复杂吗？ 非正式组织中的头目很有影响力吗？ 非正式组织对人的行为有何影响？ 作为领导，如何处理非正式组织行为？ 作为领导，你注重培养亲信还是相信
“海纳百川，有容乃大”？
群体凝聚力的影响因素
群体成员在一起的时间 加入群体的难度 群体规模 群体规范 群体成员的身份、地位 群体成员的性别构成 外部威胁 以前的成功经验
华人社会的关系
费孝通的差序格局说
陌生人 同乡同行同学同
事…
亲戚、同宗同族
家人
自己
中国人的人际互动中心 是以自己为中心,将与自 己有互动的他人依据亲 疏远近分为几个同心圆 圈,越亲近的他人,与自我 中心越贴近;而且自我与 不同圈层的他人的交往
华人企业主对员工的归类标准
關係格局 關係的親疏端視血緣、姻親、九同:同宗、同鄉、 同學、同行、同年、同好、同事、同姓、同袍。
忠誠格局 是否對企業主(而非公司)忠心不貳
才能格局 組織成員間工作能力與動機的差異。能力包括 性向、技能、知識與工作經驗。動機指運用能 力於工作上的努力程度。
僵固化
* 從企業主持人的觀點而言，有些員工不但不認識，而且也缺乏華人社會中常見的關係基礎。因此，即使有雇主與員工之名，不見 得有實質的社會互動關係，稱之為生人或準生人關係應該是允當的。
人情与面子模式
接受请 托
黄光国模型
请托者的行为
资源支配者的心理历程
代 价
大
于
预
有面子
拉 工具性关系
面子功夫
关 系
公平法则 客观决策
法则也是不同的.
杨国枢提出华人社会关系取向的5大特点：
1.关系形式---角色关系的规范决定交往行为; 2.关系回报性---交往的回报期望; 3.关系和谐性---人际交往以和谐为最终目标; 4.关系宿命观---以缘分、宿命的观点来化解冲突； 5.关系决定论---根据关系决定交往的行为.
对不同关系的人会有不同的对待原则、对待方式
企业主持人对组织成员的8种归类： 经营核心型 事业辅佐型 恃才傲物型 不肖子弟型 事业伙伴型 耳目眼线型 防范对象性 边缘人员型
臺灣大型民營企業的初步考察
研究結果：
表五 台灣大型民企業之三環文化間的比較
社會認同 文化類型 營運層級 關係對象 互動本質 互動法則 角色義務 對象 對待方式 文化特色 制度強調