毛利率控制的技巧(何金明)

用提升销售的方法来增加利润结 论是：
在一个相对稳定的市场 中，销售提升要支付较大 的资源代价，同时提升限 度是有限的。

我们再用相同门店月度数
据，从降低成本的方法来
进行分析：
50利润= 2000销售X12%-190成本

我们看到这样一个现实：在一个相对 稳定的市场，说明门店的经营管理也 是相对成熟的。而在一个管理相对成 熟的门店每月要降低10万元成本，这 是一件非常不容易的事情。结果就会
结论:
在有百货经营的门店，毛利率控制应当 按照百货和超市分开核算和控制毛利率。 防止超市粗放经营白白消耗百货的利润， 掩盖了超市毛利率控制存在的问题。 控制办法： 有百货经营的门店综合毛利率14.8~15% 百货19% 其中 超市12%

2、超市毛利率控制和提升
提示：毛利率控制应当由 事后核算改为事前控制， 由月末算账改为以天为单 位控制。 实行“天天”控制。


2、隐形提升毛利率的方法
第一种方法：细分门店毛利率结 构（适合于百货+超市的门店）
举例： 一个购物广场同时经营百货和超市，该门 店的综合平均毛利率为13.8%。月销售额 为2100万元，毛利额为289.8万元。其中 百货销售为780万,毛利率为19%；超市销 售为1370万元,毛利率为10.3%。
问题的提出：

我们在各种会议和巡店中不断地强调毛利 率的维护与提升。但是现实中经常是毛利 率忽高忽低，每次到了月末结算报表出来 后，才发现毛利率太低了。于是下决心在 下一个月注意毛利率的控制。但是，又一 个月末到来，又是过低，怎么办？
我们习以为常的行为：

我们对毛利率的控制始终停留在口号上， 常驻在会议中。它始终是一种事后的发现， 事后的强调，事后的决心。
重要提示：

以上结构控制即是门店 总经理要关注的，更是 各部门主管要控制和关 注的。
在激烈竞争中如何控
制毛利率？
举例：


假如在本周生鲜商品的竞争比较激烈，为 了应对竞争，我们必须针锋相对。一方面 积极跟进，一方面组织生鲜商品的主动出 击。 由此，生鲜毛利率目标预算控制将会难于 实现。生鲜毛利率的过低将影响门店毛利 率预算目标的实现。
最终的重要结论：

毛利率稳定在一个合理的水平上，在经营 中不是单纯的依赖价格提升来实现。

它是依赖经营者在经营中合理安
排品类结构，通过对不同品类毛
利率的控制与维护来实现的。
结束

通过这次培训，让我们的毛利率
从事后控制转变到事前控制。由
每“月”控制转变到以每“天”
控制。

让毛利率聪明起来，按照我们的
是到处关灯，卖场光线昏暗。
结论是：

成本控制非常重要，是长期需要关
注，形成不断控制成本的文化。但
是成本控制对利润的影响度相比毛
利率变化对利润的影响度要小。
请记住：
一个非常重要的结论：
毛利率控制与维护及其重要！

毛利率控制与维护是一个影 响利润的极其敏感的变量， 它的任何微量上升与降低， 都会给利润带来极大的变化。
B、在等式右边的所有变量中，销售与成
本两个变量的变化在一个相对稳定的成熟
市场，所有的变化几乎都是微量边际变量。 即市场竞争变化对这两个变量的影响度是 渐进式的、有限的。不可能销售额在一个 时期内始终维持较大的变化。也不可能在 一个时期内成本额发生较大的降低变化。
我们可以看到这样一个现象：
C、等式右边有一个变量是一个非常特殊的 变量，即它的极小微量变化，会使等式左边 的利润发生极大的变化。这个变量就是毛利
就使利润增加了10万元。

我们再用相同门店的月度数 据，用提升销售额的方法来 进行分析：
50利润= 2083销售X12%-200成本

我们看到，要增加10万元的利润，必须要提升83万 元销售额才能实现。平均每天要增加2.76万元销售。 而在一个比较稳定的市场，如果不通过促销资源投 入，向对手进行攻击，提高销售的机会是有限的。 然而，当你向对手发起攻击后，对手必定要对你进 行还击。也就是说，我们每次使销售上升，我们要 支付二次资源代价，一次是发起提升销售的促销攻 击，一次是防御竞争对手反击的促销防御，如此， 才能使销售适度提升后，不至于在对手反击时使销 售额过度下滑。

解决的办法是将门店综合毛利率进行 阶段性的调整平衡。
假如我们根据当时的竞争与经 营状况做如下调整：
品类 生鲜部 食品部 日用部 针纺部 家电部
毛利率综 10% 合预算 12% 竞争调整 7% 毛利率目 标12%
10%
12%
22%
8%
10.5% 13%
23%
8%
竞争中的毛利率调整与控制技巧：

通过在当期竞争部门与非竞争部门之间 的预算控制调整，同样可以将门店的综 合毛利率控制在预算之内。
接着分析：

如果我们不将销售进行分拆，仅从门店综合毛利率 13.8%来看，该门店毛利率控制基本可以，要提升的 空间不太大。但是，通过分拆，我们发现该店的百货 毛利率是正常的，而超市毛利率是十分偏低的。仅有 8.05%，而同行业的平均水平为12%，相差了4%。 这也就是说，百货经营产生的毛利被超市的粗放经营 给白白消耗了。该门店的正常综和毛利率应当为： (780X19%+1370X12%)/2100=14.9% 相差：14.9%—13.8%==1.1% 毛利额损失了23万元。可见仅仅相差1.1%，利润 将增加23万元。
请比较，那种最好:

毛利率控制的杠杆原理
比较省力 控制成本与提升销售的杠杆原理

比较费力
二、提升与控制毛利率的方法与手段

提升与控制毛利率的方法 与手段分为有形提升与隐 形控制二种。
Hale Waihona Puke Baidu
1、有形提升毛利率的方法

调整经营品类，增加高毛利商品的经 营。 调整卖场动线，增加高毛利区的人流 量。 差异化经营，强化非竞争性品类的经 营比重。

毛利率象是一匹难于驾驭的烈马，我们总 是被它无奈的牵着鼻子走。 当我们发现毛利率过低后，调高价格是我 们的一种无奈的手段。

问题出在哪里？
首先，我们来看一个计算公式：
利润=销售额×毛利率 —经营成本+其他收入
有这样一个问题：

经营实践中我们非常关注两个重要的 变量：销售额和成本。我们经常忽视 的是毛利率。

我们对数据的绝对值非常关注，我们 将数据的绝对值不断地与历史同期相 比较。找出绝对值之间的差距。
让我们回到上面的计算公式来进一步 分析：

利润=销售额X毛利率 —经营成本 +其他收入 我们可以看到这样一个现象：

A、等式右边的所有变量几乎都是以绝 对值来表现的，唯一用百分比来表现的 是毛利率。
我们可以看到这样一个现象：

我们以一个纯超市门店为例， 综合毛利率目标为12%。

我们假设某一个门店在综合毛利率为12%的 情况下，各部门的毛利率为：
生鲜部 食品部 日用品部 纺织品部 家电部
品类
毛利率 10%
10%
12%
22%
8%
重要提示：

以上各个品类毛利率是门店总经 理每天必须关注与控制的非常重
要的经营数据。

注意，我们一再提示是每天关注 与控制。

这样的调整可以根据门店的竞争实际， 细化到以“天”为周期，最长以“周” 为周期进行调整控制。
最终的重要结论：

毛利率的预期水平，使一个企业在行业平 均经营水平下的重要经营标准。 超越行业的过高毛利率将导致市场份额的 丧失。超越行业的过低毛利率又将导致企 业无法生存。

—— 我们应当按照行业的平均水平， 保持一个合理的毛利率水平。
率。
也就是说，等式右边的毛利率的任何 一个微小的变化，都将使等式右边的边际利 润最大化。
我们来看一组计算数据：
我们用一个门店的月度数据，用维护 毛利率方法来分析：单位：万元
40（利润）= 2000（销售）X12%-200（成本） 50（利润）= 2000（销售）X12.5%-200（成本）

我们看到毛利率仅仅提升了0.5%，