战略分析模型及其应用

结构（系统配置）流派
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
11
结构流派是对所有其他流派的系统集成
创业学派
战略分析的模型和工具一览
战略三层次模型 战略规划五步骤模型：使命愿景—目标—战略计划—实施—评测 PEST分析、SWOT分析、多种情景分析模型 BCG矩阵、麦肯锡/GE矩阵 波特五力模型、战略集团分析 产业生命周期分析 （S曲线分析） 结构-行为-业绩模型（SCP模型）
CONFIDENTIAL
和君企业总裁班四期
战略分析的模型、方法及其应用
如何建立关于企业生存与发展的系统思维
陈志捷 2013/06/29
议程
课前秀
1. 战略流派和战略分析模型
2. 建立系统的战略思考和分析框架 3. 结束语
关于战略，思想者如是说…
对于没有战略的企业来说，就象是 在险恶气候中飞行的飞机。
洞察商业本质
关注价值创造
战略的根本在于看透商业本质并找到为客户创造价值的方法
Strategy Formulation
Strategy Execution
动态战略管理系统模型
战略形成
商业市场
市场吸引力 竞争定位
战略实施
结构和资源
组织架构
选择的战略
战略定位 Strategic Position
项目和资源
定位派代表人物： 迈克尔 波特 • 哈佛商学院教授、竞争 战略之父 • 《国家竞争力》、《竞 争战略》等书作者 • 五力模型创始人 • Monitor 咨询公司创始 人
其他六大流派属描述性流派，而结构流派自成一体，影响越来 越大
创业流派
著 作 发 表 数 量 和 受 重 视 程 度
认知流派
学习流派 权力流派 文化流派 环境流派
脆弱
成本/效率
制造效率 销售队伍有效性 规模 分销战略 广告和促销 范畴 (垂直一体化
不利 不利
运营地位
有利
市场和竞争分析的一些工具
市场吸引力 赢利性
赢利性基准对比 价值链分析 RONA 图 ROS 图
Back-up
竞争地位 产品/服务地位
份额态势图 客户需求 关联分析 梳子图
市场规模/成长性
市场定义 市场细分 市场规模分析 市场预测
Sample: 94 Population: 1,900 $/Customer: $280K Sample: 115 Population: 2,300 $/Customer: $210K
D1
Sample: 153 Population: 3,100 $/Customer: $190K
High and midspending customers without net access and who are unlikely to use
运营地位
经验曲线 基于活动的成本法 逆向成本法 成本基准比较 价值链分析 RONA 图 ROS 图 杜邦分析
市场规模和成长图
市场细分+ 竞争者辨认
市场动态和行业结构图
相对规模和成长性图
活动分析和核心能力 财务基准对比 S 曲线
模型应用案例-某电子商务公司市场细分
B1
High and mid-spending customers with net access, but who do not surf or are unlikely to use
• 同意取舍并就最佳选 择达成共识 • 核实愿景，明确战略
• 行动计划 • 绩效管理 • 管理流程 • 组织设计规划
• 确立战略变革 的愿景和目标 • 建立核心战略 问题的初步观 点
资本市场
商业市场分析主要分析市场吸引力和竞争地位，从而导出战略地位
市场吸引力矩阵
有吸引力
市场赢利能力
战略地位矩阵
c 有吸引力
- 托夫勒,未来学家
关于战略管理,实践者如是说…
通用电气(GE)有一个了不起的地 方，那就是，到拐弯的时候，我 们知道该怎么走。 —杰克·韦尔奇
全球第一CEO杰克.韦尔奇，从1981年入主GE起，在短短 20年期间,GE公司的市值达到了4500亿美元，增长了30 多倍，世界排名从第十上升到第二。GE是美国证券交易 史上唯一一例100多年一直列入道琼斯指数的公司。杰 克.韦尔奇出众的战略管理能力成为GE长寿的秘诀。
产业价值链分析模型、波特企业内部价值链分析
KSF分析模型、核心能力分析模型 5-C 模型、麦肯锡7-S模型 科利斯模型、ECIRM模型 ······动态战略管理系统模型：今天主讲这个模型及其应用
议程
课前秀
1. 战略流派和战略分析模型
2. 建立系统的战略思考和分析框架 3. 结束语
借我一双慧眼吧，让我看透战略的迷局
议程
课前秀
1. 战略流派和战略分析模型
2. 建立系统的战略思考和分析框架 3. 结束语
大多数人对战略的认识如同盲人摸象…
我们是盲人，战略是大象
盲人摸象
什么是战略？看看大师们怎么说…
战略的五种定义
1. 莱特Wright: 战略是高管团队为获取与组织使命和目标相一致的成果而制 2. 3. 4.
定的计划。（Top management’s plans to attain outcomes consistent with organization’s mission and goals. ） 企业家/经理人（描述一家公司过去五年实际走过的路径）：战略是一种模 式，即行为的长期一致性。（Strategy is a pattern, that is, consistency in behavior over time. ） 迈克尔.波特: 战略即创造一种独特的和有价值的定位，牵涉到一组不同的 活动。（Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities. ） 德鲁克: 战略是关于业务的理论。1. 你今天的业务是什么？2. 你明天的 业务是什么？3. 你应该做什么样的业务？9Theory of business. 1. what is our business? 2. what will be our business? 3. what our business should be? ） 孙膑：战略是一种谋略，一种克敌制胜的计谋。 -《孙子兵法》。
安德鲁斯
安索夫 波特
8
最有影响力的三大流派是设计流派、规划流派和定位流派
•设计流派：内部能力和外部机会的匹配，强调 独特性（代表人物：安德鲁）
•规划流派：总体规划分拆成分战略和投资项目（代表人物：安索夫）
著 作 发 表 数 量 和 受 重 视 程 度
•定位流派：从经济和竞争分析出发，寻求在市场上的基本定位（代表人物：波特）
C1
市场总规模: $3.4bn
High and mid-spending customers without net access, but who are likely1 to use
A1
已是网民并可能成 为用户的高消费客 户
A1
样本: 52 客户数量: 1,000 客单金额: $430K
D1
C1 B1
储存 容量管理 储存服务 交易服务 地质学调查 和阐释 钻井开发 规划 开采 钻探开发 井压裂 完井 设计/加强基 签订经营 础设施建设 协议 生成 生成开发 燃料收购 经济评估 交易和风险管理 生产 协商交易 成品油和 成品气 分析效能 收集生产 数据 分配生产资料 确定避险 策略 执行避险 策略 检测位置 能源采购 产电 派送 气体传输 能源采购 峰值控制 和平衡 确定进行接触 电力传输 燃料 管理 设施管理 地岩层 评估 水库工程 运输 目的地 管理 排程 海运 管道运输 输送
Sample: N/A Population: 5,800 $/Customer: $58K
D2
Low spending customers without net access and who are unlikely to use
$0.30bn
B2
Low spending customers with net access, but who do not surf or are unlikely to use
定义项目
• 情景构筑 分析竞争力 确定主要活动和业务流程、成本 和绩效驱动因素、相对竞争地位 • 分析可能 的未来趋 势 • 确定关键 战略问题 及其优先 级 分析财务表现 评估财务结果和评估创新高于 资本成本的股东回报的能力 • 定义备选方案范围 • 评估可能的结果、所需的 资源、投资、回报和风险 ,
定位流派
规划流派
设计流派
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
Prescriptive schools
9
主要战略流派及代表人物
设计派代表人物： 安德鲁斯 • 1916-2005),哈佛商学 院教授 • 《公司战略的概念》 • SWOT分析法创始人
规划派代表人物： 安索夫 • 战略管理之父、战略规 划之父 • 《战略管理》与《公司 战略》、《从战略计划 到战略管理》被公认为 是战略管理的开山之作。 • 安索夫矩阵。创办过战 略咨询公司，Gemini公 司董事
无吸引力 否定 肯定
长期成长性
市场吸引力
c
竞争地位矩阵
有利的
产品/服务地位
无吸引力 不利的 cc 有利的
竞争地位
不利的 不利的 有利的
运营地位
市场吸引力由市场盈利性和成长性构成
市场吸引力矩阵
有吸引力
竞争
市场赢利能力
市场赢利 能力
有吸引力
非常有吸引力
客户压力
替代品 供应商压力
进入/退出壁垒 政策法规
范围和背景 战略性问题
洞察力
情景和备选方案 创新
价值创造
财务定位
成功要素和关键绩效指标
盈利性
成长性
绩效监测和激励机制
资本市场
绩效管理
Strategy Formulation
Strategy Execution Source ：Deloitte Consulting
可以把战略咨询的过程看作一条鱼
假设 诊断
无吸引力
上升的
无吸引力 否定
政治因素 社会因素
经济因素 技术因素
真实的长期成长性
肯定
例如：价格水平、人口增长、购买力、可支配收入、客户特征、人口统计趋势等。
竞争定位由产品/服务地位和运营地位构成
竞争地位矩阵
有利
差异化
产品/服务地位
品牌形象 质量
脆弱
高度有利
产品多样性
可获得性
服务水平
产品特点
高度不利
商业市场 市场吸引力 战略 定位 洞察力 创新 财务定位 业绩监控 盈利性 成长性 资本市场 竞争定位 项目和资源 情景和 备选方案 选择的 战略 成功要素和 关键业绩指标
情景
战略规划
实施规划
战略性问题
客户
定期循环重复
wk.baidu.com
解剖此鱼来确定工作步骤
分析战略定位和趋势 制定战略 准备和管理实施
商业市场分析
分析市场、技术和行业趋势 市场细分，增长驱动力、市场份额 和趋势、客户产品/服务需求、竞 争表现以及所占市场份额/趋势原 因 导出关键 问题 辨识和制定备选方案 评估和选择方案 计划实施
A2
Mid-spending customers who already surf and are likely1 to use
$0.43bn
A2
Sample: 86 Population: 1,700 $/Customer: $150K
$0.53bn
$0.48bn
$0.59bn
$0.26bn
A3
Low spending customers who already surf and are likely1 to use
A3
2
B2
2
C2
2
D2
2
Sample: N/A Population: 5,200 $/Customer: $58K
Sample: N/A Population: 3,600 $/Customer: $58K
Sample: N/A Population: 4,400 $/Customer: $58K
- 明茨伯格 《战略历程》
5.
战略形成的十大流派
战略形成的十大流派
序号 名称 描述 代表人物
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9 10.
设计流派
规划流派 定位流派 创业流派 认识流派 学习流派 权力流派 文化流派 环境流派 结构流派
战略是概念形成的过程
战略是正式规划的过程 战略是分析的过程 战略是展露远见的过程 战略是认知的过程 战略是自然发生的过程 战略是谈判的过程 战略是集体的过程 战略是对环境的反应过程 战略是变革的过程
$0.21bn
$0.26bn
C2
$0.34bn
Low spending customers without net access, but who are likely1 to use
模型应用案例 – 能源产业价值链分析
上游
中游
下游
勘探
开采
生产
交易和 风险管理
储存和运输
燃料采购
生成
传输
配送
零售服务