战略咨询工具模型(1)
企业发展战略咨询常用工具
企业发展战略咨询常用工具
企业发展战略咨询常用工具是指在进行企业战略咨询过程中经常使用的工具和方法。这些工具帮助企业分析内外部环境、制定战略目标、评估资源优化和绩效改进等方面，提供了科学的依据和指导，帮助企业制定和实施有效的发展战略。本文将介绍几个常用的企业发展战略咨询工具。
一、SWOT分析
SWOT分析是指对企业内外部环境进行评估的一种分析工具。SWOT代表了企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），通过对这四个要素
进行分析，帮助企业了解自身的优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁，为制定战略提供依据。SWOT分析可以通过
问卷调查、访谈等方式进行，也可以通过数据分析来获取相关信息。
二、PESTEL分析
PESTEL分析是对企业宏观环境进行评估的一种工具。PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）
和法律（Legal）等六个方面，通过对这些方面进行分析，帮
助企业了解外部环境的变化和影响，为制定战略提供依据。PESTEL分析可以通过调研、数据分析等方式进行。
三、五力模型
五力模型是由麦肯锡咨询公司创始人迈克尔·波特提出的一种
分析工具，用于评估特定行业的竞争环境。五力模型将竞争环境分为供应商的谈判能力、买方的谈判能力、替代品的威胁、新进入者的威胁和现有竞争者之间的竞争程度五个方面，帮助企业了解所处行业的竞争状况，为制定战略提供依据。五力模型可以通过行业报告、市场调研等方式进行。
战略管理常用的六种分析工具
战略管理常用的六种分析工具
战略管理常用的六种分析工具
战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。以下是店铺收集整理了战略管理常用的六种分析工具，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
战略管理常用的六种分析工具
1波特五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
2安迪·格鲁夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：
1、现存竞争者的影响力、活力、能力;
2、供货商的影响力、活力、能力;
3、客户的影响力、活力、能力;
4、潜在竞争者的影响力、活力、能力;
5、产品或服务的替代方式;
6、协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于理清企业所处的'竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
3新7S原则
新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
常用战略咨询工具全
常用战略咨询工具全
引言
战略咨询是指企业在做出重大决策时，借助专业的咨询机构或咨询师提供的服务，帮助企业制定和实施战略的一种管理方式。常用战略咨询工具是战略咨询师们在实践中积累并广泛运用的工具，可以帮助企业在面临复杂和变化的市场环境中做出准确和有效的决策。本文将介绍一些常用的战略咨询工具，包括SWOT分析、
五力模型、价值链分析和波特矩阵等。
SWOT分析
SWOT分析是一种用于评估企业内部优势和劣势，以及外部机会和威胁的工具。SWOT代表着企业的优势、劣势、机会和威胁。优势和劣势通常与内部因素相关，而机会和威胁则通常与外部因素相关。通过SWOT分析，企业可以了解自身的竞
争优势和薄弱环节，以及市场的机会和潜在威胁，有助于制定战略目标和行动计划。
五力模型
五力模型是由麦克斯韦尔·波特提出的一种分析竞争环境的工具。五力模型将竞争环境划分为五个方面，包括潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力和现有竞争对手之间的竞争。通过分析这五个方面，企业可以了解市场上的竞争力量，从而制定针对性的战略。
价值链分析
价值链分析是一种将企业内部活动划分为一系列环节，进而分析每个环节在企
业价值创造过程中的作用的工具。价值链涵盖了企业的主要活动和支持活动，包括采购、生产、销售和售后服务等。通过价值链分析，企业可以发现价值创造的关键环节，并优化这些环节，从而提高企业的竞争力和利润水平。
波特矩阵
波特矩阵是由麦克斯韦尔·波特提出的一种战略分析工具，有助于企业确定其竞争优势的来源。波特矩阵分为三个方面，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。通过分析这三个方面，企业可以确定其选择的战略路径，并有效利用资源。
管理学战略管理常见分析模型
管理学战略管理常见分析模型在现代商业领域，战略管理常见分析模型是帮助企业分析和制定战
略决策的重要工具。这些模型旨在评估内部和外部环境，并提供对企
业竞争优势和可持续发展的洞察。本文将介绍几种常见的战略管理分
析模型，并探讨它们的应用和优势。
一、SWOT分析模型
SWOT是指Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），它是一种简单但强大的战略管理工具。SWOT分析适用于评估一个组织的内外环境。在这个模型中，优势和劣势代表内部因素，机会和威胁则代表外部因素。通过SWOT分析，企业可以识别自身的优势，并利用机会来解决劣势和应
对威胁。这有助于企业制定战略决策并提高竞争力。
二、五力模型
五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于评估企业所处行业竞争状况。这个模型探讨了供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对
手等五个力量对企业竞争力的影响。通过分析这些力量，企业可以了
解行业的吸引力和竞争趋势，并相应地制定战略来抵御竞争压力。五
力模型不仅可以评估当前竞争环境，还可以预测未来可能的变化，为
企业决策提供指导。
三、价值链分析模型
价值链分析模型帮助企业将其内部活动划分为一系列的价值创造环节，从原材料采购到产品制造、营销和售后服务等。通过分析每个环节，企业可以识别出价值创造的关键环节和瓶颈，并寻找优化和改进
的机会。价值链分析模型使企业能够将资源和能力的有限性集中在增
加产品或服务的价值上，从而提高竞争力。
四、波特的通用竞争战略
波特的通用竞争战略提供了三种基本的竞争战略选择，即成本领先
战略规划与执行模型工具图解
战略规划与执行模型工具图解
宏观环境分析
产业环境分析外部环境分析
竞争对手分析
经营资源分析
战略能力分析内部环境分析
核心能力分析
环境分析技术战略目标设定
公司战略
竞争战略
职能战略
战略评价与选择
战略实施/执行
战略控制
PEST 模型：
评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
社会要素
政治要素
人口统计 世界贸易协定 Politics Society
收入分配 垄断与竞争立法
税收政策 人口流动性
生活方式及价值观变化 教育水平
就业政策与法规 公司与政府关系
未来的市 场及行业 变化趋势
技术要素
政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发
经济要素
商业周期
劳动生产率变化
技术工艺发展水平评估 优质品率 GDP 趋势 Economic Technology 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期
六力分析模型：
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力
分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力。
潜在竞争对手的威胁
讨价还价能力
讨价还价能力
分析“六种力量模型”的
常用工具是战略集团分析。
战略集团是指在产业中同样
的战略领域，遵循着相同或
替代产品服务的威胁
类似战略的公司群体。运用
战略集团分析可以使企业很
好地了解战略集团的竞争状
况以及某一集团与其他集团
的差异点所在。
竞争对手分析模型：
判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
战略分析模型(经典版)
战略分析模型
如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
企业发展战略咨询16种常用工具
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力
。
可预测性
高
低
权力
A
B
低
问题较少
不可预测但可管理
C
高 力量强大但可预测
D
危险最大
利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
权力
利益水平 低
A
低
最少的努力
C
高 保持满意
高
B
提供信息
D
主要利益相关者
竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
五力分析模型详解
购买者后向一体 化的战略意图
产品在购买者成 本中占的比重
产品的标 准化程度
替代品的 替代程度
购买者的 讨 价还价 能力
购买者对产品质 量的关注程度
大批量购买 的普遍性
集体购买
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织 地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突f t 。
企业的价值活动被分为两类：
咨询师常用的几个模型
PEST模型还能够为组织提供清晰、具 体的指导，帮助组织制定有效的战略 和决策。
此外，PEST模型的分析结果可能受到 数据质量和可用性的影响，导致分析 结果不够准确或可靠。
03
SWOT模型
SWOT模型的定义和特点
定义
SWOT模型是一种战略分析工具，通过对 企业的优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（Opportunities ）和威胁（Threats）进行评估，帮助企 业制定有效的战略计划。
01
02
M easurable
目标必须是可衡量的，有明确的评估标准。
A ttainable
目标必须是可达到的，避免不切实际 的设定。
03
T ime-bound
目标必须有一个明确的截止日期或时间框架 。
05
04
R elevant
目标必须与咨询师的工作和客户的需 求相关。
06
模型特点
SMART模型是一个结构化的目标设定方法， 有助于确保咨询师和客户之间的目标一致，提 高目标的可实现性和可评估性。
项目管理
在项目管理中，SWOT模型可以 帮助项目团队评估项目的优势、 劣势、机会和威胁，从而制定出 有效的项目计划。
SWOT模型的优缺点分析
优点
SWOT模型能够帮助企业全面了解自身状况和外部环境，结构清晰、逻辑性强，有助于 企业做出明智的决策。
全球著名咨询公司管理咨询常用模型
全球著名咨询公司管理咨询常用模型(完整版）
1.波特五种竞争力分析模型
波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内.这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手
企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等.
•新进入者
企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等.
•购买者
当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素.
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
咨询工具系列之战略实施模型
咨询工具系列之战略实施模型在当今竞争激烈的商业环境中，企业成功与否很大程度上取决于其战略的实施能力。然而，战略的实施过程中所涉及的复杂性和风险常常使许多企业束手无策。为了帮助企业有效地实施战略，咨询顾问和专家们推出了各种战略实施模型。这些模型不仅可以帮助企业建立清晰的战略目标，还提供了行动计划和评估指标，以确保战略的顺利实施。本文将介绍几种常见的战略实施模型，并探讨它们的优势和适用场景。
一、SWOT分析模型
SWOT分析模型是一种经典的战略分析工具，用于评估企业内部的优势和劣势，以及外部的机遇和威胁。通过对企业的资源、能力、市场和竞争环境的全面分析，SWOT模型能够帮助企业确定自身的核心竞争力和发展方向。在战略实施过程中，SWOT分析模型可以指导企业制定相应的战略行动计划，以提升优势、弥补劣势、利用机会和应对挑战。
二、OKR目标管理模型
OKR模型是一种高效的目标管理模型，其核心思想是通过明确的目标设定和有效的绩效评估，推动组织成员全力以赴地实现战略目标。OKR模型将战略目标转化为可量化的关键结果，确保目标的明确性和可衡量性。同时，OKR模型提倡目标的持续迭代和修订，以适应不断变化的商业环境。通过OKR模型，企业可以将战略目标与日常工作紧密结合，激发员工的积极性和创造力。
三、五力模型
五力模型是由迈克尔·波特提出的经典战略工具，用于评估企业所处行业的竞争力。通过对供应商、买家、潜在竞争者、替代品和现有竞
争者的分析，五力模型可以帮助企业了解行业内外的竞争强度和潜在
风险。在战略实施过程中，五力模型可以指导企业制定相应的竞争策略，比如差异化、低成本或专注策略，以在竞争中取得优势。
十大战略分析工具-PEST分析模型
SWOT分析模型
SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介
在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
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SWOT模型含义介绍
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
五大经典战略规划工具
五大经典战略规划工具
战略思维对一个企业的重要性是不言而喻。今天就论述的不是战略的重要性，而是推荐几个战略制定或战略思考的方法。五大经典战略规划工具：1、波特五力分析模型2、波斯顿矩阵3、SWOT分析法4、PEST分析法5、方针管理
战略思维对一个企业的重要性是不言而喻。今天就论述的不是战略的重要性，而是推荐几个战略制定或战略思考的方法。
五大经典战略规划工具：
1、波特五力分析模型
五力分析模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对制定企业战略产生了全球性的深远影响。五力分析模型目的是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分析模型中的五力分别指的是：
(1)供应商的议价能力
(2)购买者的议价能力
(3)潜在竞争者进入的能力
(4)替代品的替代能力
(5)行业内竞争者现在的竞争能力
五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。比如你要组建一家新势力造车公司，你就可以用这个工具帮助你分析。
2、波斯顿矩阵
波斯顿矩阵，又称四象限分析法，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
波斯顿矩阵的主要作用就是在一个企业内，通过研究产品的市场占有率和产品市场增长率，把企业现有产品划分为不同的四种类型：明星，金牛，问题，瘦狗, 如下图所示。
通过研究自己的产品，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，使企业在激烈竞争中取胜。
3、SWOT分析法
SWOT分析相信是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的：
战略咨询分析工具及使用方法
战略咨询分析工具及使用方法战略咨询是现代企业管理中的关键环节，为企业制定未来发展方向
和解决问题提供了重要的参考依据。战略咨询的核心是通过各种分析
工具来深入剖析企业内外环境，识别问题，制定解决方案。本文将介
绍一些常用的战略咨询分析工具及其使用方法。
1. SWOT分析
SWOT分析是一种常用的战略分析工具，它通过对企业内外环境进
行综合评估，帮助企业识别自身优势、劣势、机会和威胁。具体步骤
如下：
- 首先，收集和整理企业的内外部信息，包括公司资产、财务状况、市场竞争等；
- 然后，将这些信息分为四个部分，分别代表企业的优势、劣势、
机会和威胁；
- 接下来，分析这些因素之间的关系，并制定相应的对策。
2. PESTEL分析
PESTEL分析是一种对外部环境进行分析的工具，它主要关注政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对企业的潜在影响。具体步骤
如下：
- 首先，收集并整理与这六个领域相关的信息，包括政府政策、经
济趋势、社会文化变化、技术创新、环境法规等；
- 然后，分析这些因素对企业的潜在影响，评估其可能带来的机会和威胁；
- 最后，制定相应的战略计划，以应对这些外部环境变化。
3. 五力模型
五力模型是由著名学者波特提出的，用于分析企业所处行业的竞争力和吸引力。它包括竞争对手、供应商、顾客、替代品和进入者等五个方面。具体步骤如下：
- 首先，分析企业所处行业的竞争对手，评估其实力和战略；
- 接着，评估供应商的议价能力和影响力；
- 然后，分析顾客的购买力和忠诚度；
- 同时，考虑替代品对企业的威胁程度；
- 最后，评估进入者进入行业的难易程度。
战略分析工具
战略分析工具
战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。
客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。
在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。
常用战略咨询工具包括：
战略分析工具
一、PEST分析
二、五种力量模型
三、利益相关者分析
四、竞争者分析
五、价值链分析
六、雷达图
七、因果分析
战略制定与选择工具
一、SWOT分析
二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
三、波士顿矩阵
四、通用矩阵
五、V矩阵52
六、EVA管理
七、定向政策矩阵
常用战略实施工具
一、平衡计分卡
二、差距分析
工具一：宏观分析：PEST
工具二：宏观分析：四状态法工具三：行业分析：五力模型工具四：行业分析：价值链链工具五：微观分析：SWOT
工具六：微观分析：波士顿矩阵工具七：微观分析：通用矩阵工具八：效果分析：平衡计分卡
战略咨询顾问常用分析工具与方法
运用细分市场的原则分析整个行业市场;找 出关键性的市场和具有战略意义的产品 进行分析;据此确定关键成功因素
关键成功因素是指那 些在行业中占重 要地位 对竞争力 有重大影响条件
变量或能力等特 定因素
8
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
行业分散程度降低 可以保持高回 报
香港港口业求大于 供带来了高回 报1999年HIT 投资资本回报 率为16%
评分 加权评分
1 2 n
威胁 1 2 n
总计
10
注：评分值表示对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好 19
分析工具之十：外部因素评价矩阵续
从前述几个方面;选择1020个反映机会和威胁的关键因素——
对在机会和威胁上的反应进行评分;并赋予每个因素以权重;计算出 每个因素以及的加权总分 得分最高为4分;最低为1分;平均为2 5分— —
注重绩效
利润 投资资本回报率
ROIC
经营者
营造创业环境 营业收入 净现值NPV
创建者
独特的竞争优势 选择权价值
前瞻开拓者
能力
完全结合现况的实力 平台
自行发展或从外部取 得能力
所需能力可能不确定 16
分析工具之九：内部因素评价矩阵IFE
对内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的 形式表现出来;形成内部因素评价矩阵
战略分析模型
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
包括：进货、生产、经销、服务等，辅助活动包括HRM、R&D等，企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。
13、结构－导向－业绩（SCP）模型：麦肯锡公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。
14、行业分析模板：几乎所有的著名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的评估结果。
15、本征值分析法：用本征值（离散型）描述一个事物的真实属性和本质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这些可以发现企业真实状况，不同的本征值组合有助于发现新机会。
16、战略游戏模板：类似于GE矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位组合，形成企业不同的策略选择。
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战略咨询工具模型
图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。
图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。
图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。
图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。
图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。
图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。
图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。
图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。
图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。同样也是一个循环的过程。
图4-24是产业生命周期模型。一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个阶段。对某产业处于哪一阶段的判断，可由图中给出的九个条件推算出来。
图4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。根据此模型，企业可以将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。
图4-26描绘了企业风险评估模型。以风险发生概率和风险暴露概率为两轴，可将各种风险划归入风险暴露区和风险控制区内。在风险暴露区内的风险不易控制，在风险控制区内的风险则易控制。
图4-27给出了选择标杆企业的二维模型。通俗而言，标杆企业对本企业而言，就是那个“跳起来就能够得着”的榜样。一般而言，标杆企业的选择应结合企业的实际，从地域范围和业务范围两个方面缩小选择的范围。
第四章企业发展战略
第一节拯救夜幕中垂死的金鼎街
——金鼎公司企业发展战略咨询全程
背景陈述
金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。
金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。
我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。
20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。
结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。
提出问题
此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题：
1. 我们的核心优势在哪里？
2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？
3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张？
4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸？
5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造？
6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法？
7. 对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进？
8. 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战略发展的需要？
金鼎公司企业发展战略咨询全程（2）：澄清战略
顾问团队进驻企业后，为了迅速了解企业，顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近50名中高层管理人员。为了全面掌握情况，顾问团队的访谈内容涉及战略目标、职能战略（品牌战略、人才战略、财务战略）、组织结构等诸多方面，访问对象和问题设计的广泛和深入，均保证了顾问团队获取信息的全面和准确。
通过对内部访谈的结果进行整理和归纳，顾问团队将金鼎公司的成功因素归结为“天时、地利、人和”三大要素。
天时。正逢房地产业走出低谷，写字楼及住宅市场需求旺盛，金鼎公司抓住了市重点工程开发的契机。其控股子公司成功的上市融资，进一步促进了集团公司的迅速发展。
地利。金鼎公司属于当地政府的骨干企业，出身“名门望族”。作为“大家闺秀”，能以较低成本获取土地，加之良好的政府关系和社会资源使它在土地开发上运作顺利，真是不愁吃、不愁穿，完全没有生存竞争压力。