十八个管理咨询模板工具

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企业管理咨询报告模板及范文

企业管理咨询报告模板及范文企业管理咨询报告模板及范文近年来，企业管理咨询在商业领域扮演着至关重要的角色。

它不仅为组织提供了改进和优化业务流程的宝贵建议，也为企业在竞争激烈的市场中脱颖而出提供了重要的支持。

然而，在进行咨询报告时，有一个良好的模板是十分必要的。

本文将介绍一款常用的企业管理咨询报告模板，并配以范文，以帮助读者更好地理解和应用。

一、报告概况（主题词：企业管理咨询报告）在引言部分，需要简要介绍所撰写的企业管理咨询报告的主题和目的。

这里，可以指出该报告是为了向特定企业或组织提供指导，以实现业务目标或解决特定问题。

二、问题诊断（主题词：问题诊断）报告的第二部分是问题诊断，它涵盖了搜集和分析相关数据的过程。

在这一节中，需要详细描述开展调查和对企业的状况进行评估的方法。

可以使用SWOT分析法，评估企业的优势、劣势、机会和威胁。

三、问题分析（主题词：问题分析）接下来，需要对在问题诊断阶段中发现的问题进行深入分析。

在这一部分，可以选择一些关键问题，并进行逐一探讨。

通过分析问题背后的原因和影响，可以帮助企业更好地理解挑战，并提供解决方案。

四、解决方案（主题词：解决方案）在报告的这一部分，需要提供可行的解决方案，并给出实施建议。

根据之前的问题分析，列出一系列解决方案，并针对每个方案进行评估和权衡。

在这里可以提供相关的数据和案例研究来支持建议，并说明实施这些方案可能带来的影响和效益。

五、实施策略（主题词：实施策略）在给出解决方案后，需要指导企业在实施过程中如何执行。

这一部分可以包括资源分配、时间表制定、风险管理等相关内容。

还可以提供一些实施策略的范例，并介绍如何监控和评估实施的进展。

六、总结与结论（主题词：总结与结论）在报告的最后一部分，需要对整个咨询报告进行总结，回顾所提供的建议和解决方案，并总结其重点和主要观点。

可以对解决方案的五大步骤进行概述，以便读者全面理解和应用。

七、个人观点与理解（主题词：个人观点和理解）在整个报告中，我深入分析了企业管理咨询报告的重要性和应用价值。

项目管理流程中用到的132个工具和技术

分类工具与技术描述数据收集头脑风暴在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导（过程中可以天马行空，不要打断）包括：头脑风暴、头脑写作头脑写作：在开始小组创意讨论之前，个人可单独思考问题焦点小组召集相关方和主题专家讨论议题，比一对一访谈更有利于互动交流访谈与相关方直接交谈了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他信息核对单基于自身经验或行业标准制定表标准化的核对单，帮项目经理一项一项核对以防遗漏信息（结构化方式管理）⚠️质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准问卷调查设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息⚠️适用：受众多样化、需快速收集、受访者地理位置分散标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，得到最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核做依据⚠️标杆对照也允许不同领域或行业项目做类比核查表称为计数表，用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题的有用数据统计抽样从目标总体中选取部分样本用于检查市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力数据分析备选方案分析分析和评估已识别的可选方案，确定要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合（如：出现偏差时）成本效益分析分析和估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定最节约成本的纠正措施（如：出现偏差时）挣值分析对范围、进度、成本进行的综合性分析（三个关键指标：PV、AC、EV）根本原因分析（RCA）识别问题的主要原因，（如出现偏差的原因）还可识别问题根本原因并解决问题用来确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术趋势分析根据以往绩效结果，来判断绩效是改善还是恶化，从而预测未来绩效，根据预测结果提出必要预防措施趋势分析包括：图表、预测偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异分析：持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标包括：进度偏差SV、成本偏差CV、进度绩效指数SPI、成本绩效指数（CPI）文件分析审核和评估分析现有文件，有助于获取相应信息回归分析分析项目结果中不同变量之间的关系，来提高未来项目绩效储备分析用于确定项目所需的应急储备和管理储备（在估算持续时间中使用）⚠️应急储备应对已知风险，包含在基准里⚠️管理储备应对未知风险，不包含在基准里，如动用需要变更假设情景分析对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（如果X出现，情况会怎样）迭代燃尽图追踪未完项中尚待完成的工作，基于迭代规则中确定工作，分析与理想燃尽图片偏差⚠️：先确定理想线、画出实际线、预测未来线绩效审查测量、比较和分析计划的资源、进度使用和实际使用的不同质量成本（COQ）包括：一致性成本、不一致性成本⚠️一致性成本：预防成本、评估成本⚠️不一致性成本：内部失败成本、外部失败成本过程分析可识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，如：权利、兴趣、所有权、知识、贡献、风险偏好程度SWOT分析分析组织的优势、劣势、机会和威胁假设条件与制约因素分析这些假设条件和制约因素往往编制到范围基准和项目估算中，通过分析可确定引起什么风险自制或外购分析用于确定某项工作或成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购建议书评估确定卖方提交的建议书是否对招标文件包中的文件都做出了完整且充分的响应风险分析按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。

PMP经典工具汇总精选全文

可编辑修改精选全文完整版PMP经典工具汇总1.头脑风暴法: 常用于“收集需求”过程中, 属于群体创新技术。

联想是产生新观念的基本过程。

在集体讨论问题的过程中, 每提出一个新的观念, 都能引发他人的联想。

相继产生一连串的新观念, 产生连锁反应, 形成新观念堆, 为创造性地解决问题提供了更多的可能性。

在不受任何限制的情况下, 集体讨论问题能激发人的热情。

人人自由发言、相互影响、相互感染, 能形成热潮, 突破固有观念的束缚, 最大限度地发挥创造性地思维能力。

在有竞争意识情况下, 人人争先恐后, 竞相发言, 不断地开动思维机器, 力求有独到见解, 新奇观念。

心理学的原理告诉我们, 人类有争强好胜心理, 在有竞争意识的情况下, 人的心理活动效率可增加50%或更多。

2.德尔菲技术: 常用于“收集需求”过程中, 属于群体创新技术。

这一方法的步骤是: （1）根据问题的特点, 选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。

（2）将与问题有关的信息分别提供给专家, 请他们各自独立发表自己的意见, 并写成书面材料。

（3）管理者收集并综合专家们的意见后, 将综合意见反馈给各位专家, 请他们再次发表意见。

如果分歧很大, 可以开会集中讨论；否则, 管理者分头与专家联络。

（4）如此反复多次, 最后形成代表专家组意见的方案。

德尔菲法的典型特征（1）吸收专家参与预测, 充分利用专家的经验和学识；（2）采用匿名或背靠背的方式, 能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；（3）预测过程几轮反馈, 使专家的意见逐渐趋同。

优点：能充分发挥各位专家的作用, 集思广益, 准确性高。

能把各位专家意见的分歧点表达出来, 取各家之长, 避各家之短。

缺点：德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂, 花费时间较长。

3.帕累托图: 常用于“实施质量控制”过程中。

帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图, 表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。

20大组织管理分析工具模型一览

20大组织管理分析工具模型一览你是否会常常遇到以下状况：思考的时候没有逻辑，大多数时候不知道从哪里下手。

讲话时没有条理，费很多口舌却很难把事说清楚。

处理问题时效率低，东捡西漏，忙得团团转效果却不佳。

毫无框架，靠直觉分析问题，想到哪儿说哪儿，你需要思维框架和学习一些模型工具，分析问题时可以有参考的思路，重塑管理逻辑思维框架。

下面是20大组织管理分析工具模型：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

2、标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。

就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

3、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。

每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。

瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。

由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。

明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。

问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。

4、价值链模型价值链模型最早是由波特提出的。

波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。

(完整版)管理咨询35种经典工具

战略地位和行动评估矩阵是战略方向选择的工具,在SWTO分析的基础上,通过确定两组具体反映客房外部的量化指标,更加准确地进行战略的选择和定位.
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

八大管理工具

八大管理工具：SWOT、PDCA、6W2H、SMART、时间管理、WBS、八二原则、8D企业是一个永远有问题的单位。

没有一个企业没有问题，任何企业都是问题的集合体。

老的问题解决了，新的问题就会出现。

企业就是在新老矛盾的冲撞中曲折前进的。

企业家和企业的管理者是永远为问题缠身和困惑的人，是对问题能够“发现问题，面向问题、寻求解决之道”的人。

只要企业不发展，所有的事情，都会变成大事！所有的问题，都会变成大问题！作为企业家和企业的管理者要时时采用七大科学的管理工具对企业的问题进行分析、面对、解决！用好工具一切的问题就会迎刃而解，事半功倍，企业才能发展才能做强做大！-----------------------------------------------------1.SWOT分析法Strengths：优势Weaknesses：劣势Opportunities：机会Threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

------------------------------------------------------------------------------------2.PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

-------------------------------------------------------------------------------------3.6W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；Where：工作发生的地点；Which：哪一种方法或途径；How：用什么方法进行；Howmuch：需要多少成本？意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。

管理咨询35种经典工具

管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。

在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。

本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。

第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。

2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。

3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。

4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。

5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。

第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。

7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。

8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。

9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。

10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。

第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。

12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。

13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。

168种MBA管理咨询工具

咨询工具1.安索夫矩阵2.案例面试分3.析工具/框架4.ADL矩阵5.安迪·格鲁夫的6.六力分析模型7.波士顿矩阵8.标杆分析法9.波特五力分析10.模型11.波特价值链12.分析模型13.波士顿经验曲线14.波特钻石理论模型15.贝恩利润池16.分析工具17.波特竞争战略18.轮盘模型19.波特行业竞争结构20.分析模型21.波特的行业组织22.模型23.变革五因素24.BCG三四规则矩阵25.产品/市场演变26.矩阵27.差距分析28.策略资讯系统29.策略方格模型30.CSP模型31.创新动力模型32.定量战略计划矩阵33.大战略矩阵34.多点竞争战略35.杜邦分析法36.定向政策矩阵37.德鲁克七种38.革新来源39.二元核心模式40.服务金三角41.福克纳和鲍曼的42.顾客矩阵43.福克纳和鲍曼的44.生产者矩阵45.FRICT筹资分析法46.GE矩阵47.盖洛普路径48.公司层战略框架49.高级SWOT分析法50.股东价值分析51.供应和需求模型52.关键成功因素53.分析法54.岗位价值评估55.规划企业愿景的56.方法论框架57.核心竞争力分析58.模型59.华信惠悦人力60.资本指数61.核心竞争力识别62.工具63.环境不确定性分析64.行业内的战略群体65.分析矩阵66.横向价值链分析67.行业内战略集团68.分析69.IT附加价值矩阵70.竞争态势矩阵71.基本竞争战略72.竞争战略三角模型73.竞争对手分析论纲74.价值网模型75.绩效棱柱模型76.价格敏感性测试法77.竞争对手的成本分析78.竞争优势因果关系79.模式80.竞争对手分析工具81.价值链分析方法82.脚本法83.竞争资源四层次模型84.价值链信息化管理85.KJ法86.卡片式智力激励法87.KT决策法88.扩张方法矩阵89.利益相关者分析90.雷达图分析法91.卢因的力场分析法92.六顶思考帽93.利润库分析法94.流程分析模型95.麦肯锡7S模型96.麦肯锡七步分析法97.麦肯锡三层面理论98.麦肯锡逻辑树分析法99.麦肯锡七步成诗法100.麦肯锡客户盈利性101.矩阵102.麦肯锡5Cs模型103.内部外部矩阵104.内部因素评价矩阵105.诺兰的阶段模型106.牛皮纸法107.内部价值链分析108.NMN矩阵分析模型109.PEST分析模型110.PAEI管理角色模型111.PIMS分析112.佩罗的技术分类113.PESTEL分析模型114.企业素质与活力分析115.QFD法116.企业价值关联分析117.模型118.企业竞争力九力分析119.模型120.企业战略五要素分析法121.人力资源成熟度模型122.人力资源经济分析123.RATER指数124.RFM模型125.瑞定的学习模型126.GREP模型127.人才模型128.ROS/RMS矩阵129.3C战略三角模型130.SWOT分析模型131.四链模型132.SERVQUAL模型133.SIPOC模型134.SCOR模型135.三维商业定义136.虚拟价值链137.SFO模型138.SCP分析模型139.汤姆森和斯特克兰140.方法141.V矩阵142.陀螺模型143.外部因素评价矩阵144.威胁分析矩阵145.新7S原则146.行为锚定等级评价法147.新波士顿矩阵148.系统分析方法149.系统逻辑分析方法150.实体价值链151.信息价值链模型152.战略实施模型153.战略钟模型154.战略地位与行动155.评价矩阵156.战略地图157.组织成长阶段模型158.战略选择矩阵159.专利分析法160.管理要素分析模型161.战略群模型162.综合战略理论163.纵向价值链分析164.重要性-迫切性模型165.知识链模型166.知识价值链模型167.知识供应链模型168.组织结构模型。

管理咨询PPT模板

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丨动态PPT丨框架完整丨精美大气丨可以编辑丨
感谢聆听批评指导
附：做一个好PPT的原则
01
明确目标与主题
1-确定PPT目的 2-紧扣主题内容 3-适应受众需求
20XX
2014
2013
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02
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在此输入章节概述文本内容，文字尽量言简意赅的描述本章节的基本内容即可专业设计在此输入章节概述文本内容，文字尽量言简意赅的描述本章节的基本内容即可专业设计~~~
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02
结构与布局规划
1-清晰逻辑框架 2-突出重点信息 3-统一风格与配色方案
03
文字与图片运用
1-简洁明了文字表达 2-高质量图片素材选择 3-图文结合增强视觉效果
04
幻灯片设计技巧
1-简洁美观幻灯片样式 2-恰当使用图表和数据展示 3-注重版式和排版规范 4-保持一致性和连贯性

企业管理咨询表格

咨询作用特点课题（内容）方法一、企业战略管理特点一、使命与战略目标的咨询一、外部环境分析法（一）使命的咨询1、高层性2、目的性1、宏观环境（企业的间接环境，政治、经济、科技、社会1、企业性质的咨询（行业、市场定位）3、适应性4、整体性和综合性文化、自然、人口环境）：一般环境分析法、综合评价法2、企业成长方向的咨询5、长期性和全程性6、竞争性2、中观环境（企业的直接环境）：行业概貌分析法：3、经营目的的咨询（长期生存、持续发展、获得盈利）7、科学性和民主性8、风险性首先，分析行业寿命周期；其次，分析行业在社会经济4、经营哲学的咨询（基本信念、价值观念、行为准则）中的地位和作用；再次，分析行业的基本特性。

5、经营方针的咨询二、企业战略管理咨询的地位和作用3、微观环境：市场需求趋势分析法、市场竞争分6、社会责任咨询（治理三废）企业战略管理咨询：管理咨询组织及其咨询人析法（二）战略目标咨询员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或1、战略目标体系的咨询2、战略目标水平的咨询二、内部环境分析法（一）资源和能力分析法3、重点战略目标的咨询修改战略方案提出对策建议，或提供完整的战首先，分析客户企业所确定在未来时期的战略及其略方案。

所需的资源与能力；二、总体战略1、有利于促进客户企业提高战略管理水其次，搞清企业现有资源与能力三、战略平（一）企业经营态势战略咨询：再次，分析企业是否具备实现战略及其目标的核心企业经营态势战略：是指企业根据经营现状和未来的产销变管理2、有利于推动企业合理配置资源，增强资源和能力化趋势，结合企业战略目标的要求，对企业发展速度和产销水平企业的竞争优势（二）战略管理能力分析法做出的总体谋划与方略（发展型、稳定性、紧缩性）3、有利于推动客户企业进行改革，增加1、领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析（二）企业规模经营战略咨询（小规模、中规模、大规模、企业对环境的适应能力2、领导班子整体素质和能力结构分析超大规模）3、战略管理者领导风格分析（关系导向、任务导（三）企业经营事业战略咨询三、战略管理咨询的特点向、全方位导向、分工导向）P82图企业经营事业战略：属于企业经营领域战略的类型之一，即（一）鲜明的目的性：（帮助客户解决关系前指企业选择在什么事业领域经营，或选择在哪几个事业领域经营途名誉的重大战略问题，提高适应能力，正确谋划未三、总体经营战略综合分析法的总体谋划与方略。

服务管理工具表格集锦

6
是否实行首问负责制
7
技术鉴定员和维修人员是否持证上岗
8
是否执行哈飞配件限价政策或是否销售、使用非哈飞、东安正规渠道纯正配件
9
符合哈飞索赔结算管理规定
10
配件应微机化管理、标签化管理落实到人，责任到位，标签完好、清洁、清晰无污渍者且内容更换及时
月检查项目表
服务商名称：检查日期：年月日
序号
项目名称
流动服务地区哈飞汽车保有量
赛马
路宝
民意
中意
HFJ6373
流动服务安排（时间、地点、频率）：
活动预算：
流动服务专用电话
流动服务负责人
售后中心站站长：
售后服务部管理室：
售后服务部部长：
日检查项目表
服务商名称：检查日期：年月日
序号
项目名称
存在问题
整改措施
备注
1
维修时是否使用护套、脚垫、翼子板防护罩
24——授权培训业务通知单
25——服务商内部培训记录表
26——省级培训基地兼职讲师资格审查表
27——服务商员工培训档案表
28——质量信息反馈表
29——重大质量信息速报表
30——发动机外场故障质量分析表
31——经销商新车整备表
32——新车验收、整备及PDI检查质量信息表
33——返修车辆记录单
34——事故车调查分析报告
维修记录
维修日期
类别
保修收费修理
维修委托书号
维修内容
回访记录（回访时间：年月日）
维修质量
满意一般不满意
不满意原因
其他意见
维修记录
维修日期
类别
保修收费修理

30种常用管理工具模型整理分享

30种常用管理工具模型整理分享分析模型▍5W2H分析法5W2H 分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创，用于决策和全面梳理执行活动的完整性。

目前常用于企业管理和技术活动中，通过7个方向问题的提问，引导我们全面思考，防止考虑问题有疏漏。

5W2H 是代表着五个 W 开头和两个 H 开头的英语单词，具体代表的含义如下：Why——为什么？为什么要这么做？What——是什么？目的是什么？做什么工作？Where——何处？在哪里做？从哪里入手？When——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？总结一下就是：何人何时在何地采用什么手段干什么事情，达到什么目的，需要什么资源和做到什么程度。

▍SWOT分析法SWOT分析法，也称态势分析法或道斯矩阵，分别包含：优势（ Strength ）、劣势（ Weakness ）、机会（ Opportunity ）、威胁（ Threats ）。

是一种有效的评估方法，通过对自身优劣势，外部机会和威胁进行分析和总结，可作为了解企业和个人竞争能力的理论工具，也可以根据环境变化来调整资源和策略，以实现所制定的发展目标。

▍鱼骨图鱼骨图( Fishbone analysis method )是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又名石川图，它是一种以生动具象的方式，协助我们找到事物背后“根本原因”的方法，因此也可称为“因果图”。

多用于管理中建立分析模型。

画图步骤是：1、把问题写在鱼骨头上。

2、召集大家头脑风暴，共同讨论问题出现的可能原因。

3、然后问题分成大类，在鱼骨上标出。

4、筛选问题，得出最有可能的原因。

5、拿出一个原因，研究为什么会产生这样的问题。

6、针对问题的答案再问为什么？问到得到结果无法继续进行时。

7、列出这些问题的原因，而后列出多个解决方法。

企业管理咨询报告模板及范文

企业管理咨询报告模板及范文【企业管理咨询报告模板及范文】一、引言企业管理咨询报告是企业管理咨询服务的产物，通过对企业现状、问题和发展方向的分析和研究，为企业提供专业、全面的管理建议和解决方案。

本文将通过分析合理的企业管理咨询报告模板和范文，探讨如何撰写一份高质量、深度和广度兼具的企业管理咨询报告。

二、绪论企业管理咨询报告应该围绕企业的实际情况展开，深入挖掘企业的问题和优势，并提出相应的解决方案，具有针对性、前瞻性和可操作性。

咨询报告的撰写也应该符合一定的模板，以保证内容的完整性和结构的逻辑性。

下面将介绍一份合理的企业管理咨询报告模板。

三、企业管理咨询报告模板1. 报告封面封面应包含报告标题、企业名称、报告撰写时间等信息，简洁明了，突出重点。

2. 摘要摘要应概括全文的要点，包括问题分析、解决方案和建议，介绍企业现状和新的方向。

3. 目录目录列出了报告的各个部分和章节，便于读者查找和阅读相关内容。

4. 问题分析对企业所面临的问题进行深入剖析，包括内部管理、市场拓展、战略规划等方面的问题，并结合实际情况进行具体分析。

5. 解决方案针对问题提出相应的解决方案，包括管理流程优化、人员培训、市场营销策略等方面的建议，并提供可行性分析和实施计划。

6. 建议对企业未来发展方向给出具体建议，包括战略调整、产品创新、企业文化建设等，并给出明确的目标和措施。

7. 结论对整个咨询报告进行总结和回顾，强调问题解决的重要性和建议的可行性，并展望企业未来发展的方向。

四、企业管理咨询报告范文（根据具体案例或企业，撰写一份企业管理咨询报告范文，体现模板中的各个部分，突出专业性和解决问题的针对性，使读者能够深刻理解其中的问题和解决方案。

）五、个人观点和理解在撰写企业管理咨询报告时，需要充分了解企业的实际情况，深入分析问题，提出切实可行的解决方案。

也需要与企业管理层充分沟通，确保解决方案的可操作性和可持续性。

在撰写咨询报告模板时，应该遵循一定的结构和格式，以确保报告内容的完整性和逻辑性。

人力资源相关的10大管理工具模型，让HR快速成长

人力资源相关的10大管理工具模型，让HR快速成长我们的前人发明了很多伟大的管理工具，今天在这里先给朋友们介绍，与人力资源相关的10个管理工具模型。

它们分别是：PDCA管理模型、平衡记分卡模型、价值树模型、360度考核模型、SMART原则模型、冰山模型、洋葱模型、柯氏四级评估模型、953500培训落地模型。

这些工具模型，为我们很多工作提供了有效的思路；但是需要注意是，任何理论和工具我们一定要借鉴着进行使用。

一、PDCA绩效管理模型PDCA这个工具在很多领域都有非常广的应用，今天主要从绩效的领域来进行分析。

绩效管理包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、结果应用。

很多人容易把绩效考核、绩效管理进行混淆，其实绩效考核是绩效管理的一部分，绩效管理是从考核开始的，没有考核就没有管理。

绩效计划：是设计科学有效的考核方案，包括考核表单、考核制度、管理流程等。

绩效实施：相关管理者要监督、指导下属按照绩效指标的指向完成相关工作。

绩效考核这个环节：需要考核者对被考核者进行客观打分，得出相应绩效结果。

最后，绩效考核要想发挥激励效应，就要把绩效结果进行应用，实行优胜略汰与奖惩，对绩效中的不足不断调整优化。

二、平衡记分卡模型这个工具是上个世纪发明的，可以说风靡全球，也对很多企业的价值实现做出了巨大贡献。

最关键的就是“财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面”的逻辑循环。

从我历来的操作经验来看：①首先要把财务主题价值分解，通过平衡积分卡的逻辑找到与业务的联系路径。

②客户层面在设计价值主张的时候，一定要和竞争对手做差异化分析来突出我们自己的优势；③内部运营层面，要回答公司内部所有单位和部门，如何实现目标协同来满足财务层面、客户层面的价值主张。

三、价值树模型价值树对于很多初入职场的HR来说可能比较陌生，一般咨询公司给企业做考核体系设计会用到这个工具。

开发价值树模型的关键：①要掌握相关财务知识，因为价值树更多是把财务指标分解，找到公司业务价值实现的路径。

人力资源管理最常用的83个工具

人力资源管理最常用的83个工具这里只能提供这些工具的名称，各位hr可以通过网络等途径获取这些工具的具体内容，进行学习，共同提高，提升我国人力资源管理的整体水平，提升人力资源工作者在企业主眼中的分量。

第一章基本管理工具工具1：均衡计分卡工具2：扁平化管理工具3：标杆管理工具4：六西格玛理论工具5：危机管理工具6：二八法则工具7：木桶定律工具8：鲶鱼效应工具9：马太效应工具10：目标管理第二章人力资源规划工具工具1：人力资源规划工具2：非政府结构设计工具3：一人力资源需求预测工具4：职位结构分类工具工具5：人力资源数量分析工具工具6：人力资源规划环境分析工具7：德尔菲法工具8：人员unclear计划法工具9：人力资源外包第三章人力资源分析工具工具1：工作日志法工具2：因素比较法工具3：因素计点法工具4：胜任特征模型工具5：职能工作分析法工具6：关键事件法工具7：海氏工作评价系统工具8：犯罪行为事件访谈法工具9：一问卷法第四章招录甄选工具工具1：心理测验法工具2：管理评价中心法工具3：结构化面试法工具4：并无领导小组讨论法工具5：公文筐测验工具6：情境评价法工具7：内部甄选法工具8：人才模型第五章培训开发工具工具1：学习型非政府工具2：拓展训练法工具3：团队建设培训法工具4：接任计划工具5：职务轮换法工具6：脆弱训练法工具7：角色扮演法工具8：案例研究法工具9：演示培训法第六章绩效考核工具工具1：360度反馈评价法工具2：532绩效考核模型工具3：工作丰富化模型工具4：犯罪行为锚定等级测评法工具5：库克创造力曲线工具6：关键绩效指标工具7：排序考核法工具8：图尺度评价法工具9：斯坦福压力管理第七章薪酬管理工具工具1：年薪制工具2：宽带薪酬工具3：，薪酬调查法工具4：员工福利计划工具5：员工持股计划工具6：自助式薪酬工具7：eva激励计划工具8：全面薪酬战略第八章劳动关系管理工具工具1：劳动关系环境分析工具2：劳动合同工具3：参予管理工具4：劳动争议解决方法工具5：集体谈判模式工具6：亨登谈判策略工具7：员工档案管理第九章员工心理管理工具工具1：员工满意度调查工具2：奥斯本头脑风暴法工具3：人员访谈法工具4：员工沟通技巧工具5：现场观察法工具6：冲突处置法工具7：晤谈法第十章人力资源战略管理工具工具1：战略框架工具2：价值链分析法工具3：swot分析法工具4：决策树工具5：变量依据法工具6：7s要素模型工具7：波士顿矩阵法。

116种质量管理工具及方法

116种质量管理工具及方法质量管理工具和方法是企业用来实现质量控制和改进的关键步骤。

以下是116种常用的质量管理工具和方法：1. 5S方法：一个工作场所管理方法，包括整理、排序、清洁、标准化和自律。

2. 8D问题解决方法：一种用于解决问题的8个步骤。

3. 认知障碍分析：一种分析潜在问题的方法，包括了解认知偏见和错误假设。

4. 故障模式和影响分析（FMEA）：一种分析故障可能性和影响的方法。

5. 事件树分析（ETA）：一种评估事故可能性和影响的方法。

6. 假说测试方法：一种测试假设的分析方法。

7. 交叉功能小组（CFT）：一个多部门小组，共同解决特定问题并改进产品和流程。

8. 优选方案设计（DOE）：一种确定最佳设计条件的方法。

9. 行动标准程序（SOP）：详细描述质量管理流程的文件。

10. 变异原因分析（VCA）：一个评估变异源头的方法，以确定何时需要改进。

11. 变异量图（VV）：一种可视化过程变化的方法。

12. 直方图：一种统计工具，用来描述数据集的分布。

13. 测量系统分析（MSA）：一种确定公差和测量误差的方法。

14. 模型制图（MAC）：一种可视化流程的方法，可以确定流程中的排队和延迟。

15. 多变量七步法（MVA）：一种找出多种因素对质量的影响的方法。

16. 多变量实验设计（MVE）：一种多因素实验设计，可以确定最佳工艺参数。

17. 蒙特卡洛模拟：一种使用随机抽样来预测结果的工具。

18. 核心分析：描述特定问题的核心因素。

19. 非对称图：一种显示过程变异度的方法。

20. 一致化制图（UC）：一种用于维护一致质量的方法。

21. 交互式问题解决（IPS）：一个用于确定问题原因和解决方案的方法。

22. 熔断分析：一种通过模拟故障来识别问题的方法。

23. 简单随机抽样：一种从大型数据集中随机选择样本的方法。

24. 准确性对比分析（ACA）：一种用于比较测试结果的方法。

25. 甘特图：一种图表，用于展示时间表和计划的进展情况。

最全最经典的管理学工具、方法理论大全

而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：
1、建立这种优势要多长时间?
2、能够获得的优势有多大？
3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。
由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
154华信惠悦人力资本指数hcihumancapitalindex156横向价值链分析159行业内战略集团分析160基本竞争战略genericcompetitivestrategies161竞争战略三角模型trianglemodel164价值网模型valuenet165绩效棱柱模型performanceprism167利润库分析法170核心竞争力分析模型corecompetenceanalysis173麦肯锡7s模型mckinsey7smodel174麦肯锡三层面理论threeaspecttheories176麦肯锡逻辑树分析法180诺兰的阶段模型182pest分析模型pestanalysis184pestel分析模型188paei管理角色模型190pims分析191佩罗的技术分类195企业素质与活力分析196qfd198ecr系统efficientconsumerresponse有效消费者反应系统203seci模型secimodel205过程决策程序图法pdpc法processdecisionprogramchart213树状图treediagram214关联图法interrelationshipdiagraph216kj法又称型图解法亲和图法affinitydiagram217信息孤岛220管理信息系统managementinformationsystem简称mis223价值链管理valuechainmanagementvcm225学习型组织learningorganization226企业价值关联分析模型228企业竞争力九力分析模型235企业战略五要素分析法237人力资源成熟度模型peoplecapabilitymaturitymodelpcmm237长春工业大学整理20081210240rater指数241rfm模型242瑞定的学习模型243grep模型2443c战略三角模型247汤姆森和斯特克兰方法251陀螺理论gyroscopetheory253sipoc模型256战略钟模型257战略地图strategymap259组织成长阶段模型growthphasesmodel261战略选择矩阵263管理要素分析模型264战略群模型265综合战略理论265重要性迫切性模型pqm268知识链模型knowledgechain270知识价值链模型knowledgevaluechainkvc271知识螺旋knowledg