管理咨询35种经典工具(20201230194824)
管理咨询常用经典分析工具
管理咨询常用经典分析工具曾经读过一本很不错的书籍，书中详细介绍了很多管理咨询的常用工具，在次简单概括，谨以此分享给企业管理者、管理咨询顾问、人力资源管理者等，在管理咨询领域有共同爱好与追求的群体；1、PEST分析，主要用于外部环境分析工具，从政治、法律、经济、社会、文化等各个角度，分析环境变化对企业造成的影响；2、波特五力分析，主要用于产业环境分析，针对潜在竞争对手，企业与企业之间，替代品潜在威胁、买卖双方的讨价还价能力，这五个层面的力量模型分析，确认企业在这些关系中的准确定位；3、SWOT分析，主要是针对企业自身优势（Strong）、劣势（Weak）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）四个角度分析企业环境，让领导者能够给自已的企业一个清晰的定位，以及规划下一步企业发展策略；4、雷达图分析，雷达图是企业分析自身财务状况的重要工具，从动态和静态2个方面分析企业财务数据；5、价值链分析，价值链分析是分析客户行为的重要工具，通过对客户的核心资源，客户的经营活动，同客户的战略目标联系起来，可以清晰的分析出客户客户活动中各个链条的重要意义，甚至可以分析出客户未来的发展动向，为公司的战略规划提供重要依据；6、KPI分析，KPI分析是通过提取内部流程中各个环节的核心数据，衡量执行效率以及流程的合理性的重要工具，是企业绩效管理的基础；7、麦肯锡7S模型麦肯锡的7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同的价值观(Shared value)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
8、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
管理咨询师常用分析工具
资料收集计划： 1、确定要解决的 问题 2、解决问题假设 3、需要做的分析 4、需要支持的数 据和资料
收集资料信息的类型： 1、产品信息：产品畅销程度，产 品技术，各竞争对手产品主要特点， 产品线、产品价格（消费者认同程 度，厂家目的，价格弹性） 2、消费者信息：消费者结构，消 费者变化，消费者期望，消费者购 买习惯，消费者购买力 3、市场信息：商业讯息，心理预 期，行业发展状况，地区经济发展 状况 4、竞争者信息和企业内部信息： 管理，财务，生产，产品四方面 5、国家政策法规
商品开发 Marketing 制定 承 销 SyndicatioPnlacement Trading Pricing
客
外卖业的 Business System (例: Fast Food)
项目概念
原材料
的企划 业态开发 查找 原料采购 人事培训 指挥/监督 店铺运营 促销
零售业的 Business
商品开发
机密
价值链分析
19
按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间
内确定项目的方向性。
各种行业的Business System
制造业的 Business System
研究开发 采 购 制 造 物 流 Marketing 销 售 服 务
金融业的 Business System(例: 证券公司 的外债发行)
支持 监督
战
略
实施
利益
运行体系
规章制度 人员
短期 长期 素质
培训
机密
11
流出 不良人员
招进 优秀人员
观念 技能
分析问题的工具——鱼骨图
12
东京大学：伊什卡瓦创建
(完整版)管理咨询35种经典工具
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
咨询管理工具
管理咨询工具大全战略管理与经营管理的不同在于战略管理是面向未来，动态地、连续的完成决策到实现的过程。
一、安索夫矩阵：以市场和产品两个维度进行分析的一种方法。
市场：新市场、原有市场产品：新产品、原有产品组合：1.原有市场和原有产品：市场渗透，力求增加市场占有率2.原有市场和新产品：产品延伸，扩大现有产品的深度和广度，提供更好的质量、更多的功能，使用更方便、更舒适。
3.新市场和原有产品：开拓市场，在产品定位和营销策略上进行调整4.新市场和新产品：多样化，在营销策略、产品技术上进行尝试，以取得某种综合成效（5.市场和产品综合：巩固市场，以现有产品和市场为基础，推出新产品，采用产品差异化战略加强客户的忠诚度。
）分析步骤：1.在现有市场的基础上考虑，现有产品是否能够获得更多的市场份额2.考虑现有产品是否能够开发新市场，获得更多的消费者3.在现有市场的基础上发展具有潜力的产品4.利用自己在技术、产品、市场等方面的优势，使企业一体化发展战略、ADL矩阵（生命周期组合矩阵）1.识别行业所处的生命周期:萌芽期:2.确定企业的竞争地位：统治地位：能够控制竞争者行为，其战略制定不受竞争者影响。
强势地位：能够遵循自己选择的战略，不必过多关注竞争对手的行为有利地位：居于良好竞争地位，拥有各自的竞争优势。
维持地位：能够与主要竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会。
软弱地位：优势少，很难长久与竞争对手抗衡。
3.构建生命周期矩阵:4.难点:1）没有标准的行业生命周期长度2）确定行业生命周期当前阶段较为困难3）竞争者有可能影响行业生命周期长度5.定义业务线寻找企业产品和业务线中所蕴含的共性，辨别出各种离散的经营活动，评估标准如下：主导：这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受保护的领导地位。
强壮：一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作。
良好：行业处于被分割状态。
在一群竞争者中，没有一个明显的领袖企一般：公司有其耐以生存的利基市场，这一市场由地域或产品决定虚弱：公司业务规模太小，无利可图，难以长期生存，比较危险三、产品生命周期产品生命周期，简称PLC,即产品的市场寿命。
管理咨询常用经典分析工具
管理咨询常用经典分析工具
1. SWOT分析：SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
SWOT分
析帮助企业识别内部和外部的因素，有助于制定适应性策略。
2. PESTEL分析：PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Sociocultural）、技术（Technological）、环境（Environmental）、法律（Legal）等因素。
通过分析这些因素，企业可
以了解到宏观环境的各种影响因素，以便更好地制定战略。
3. 五力模型（Five Forces Model）：五力模型是麦可·波特提出的
一种分析方法，用于评估企业所在行业的竞争力。
通过分析竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争对手的威胁以及替代品的可用性，企业可以确定自身在行业中的竞争优势和困难。
4. 价值链分析（Value Chain Analysis）：价值链分析用于确定企
业内部活动的价值创造和成本结构。
通过识别企业价值链上的每个环节，
企业可以找到提升价值和降低成本的机会，进而提高竞争力。
7. 核心价值定位分析（Value Proposition Canvas）：核心价值定
位是指一个产品或服务可以为客户创造的独特价值主张。
通过核心价值定
位分析，企业可以确保他们的产品或服务解决了客户的需求，并且具有市
场竞争力。
管理咨询常用的方法和工具
市场导向的目标管理系统
雇员满意 义务承诺 形象 ●规模 ●稳定性 ●认知 产品价值 ●速度 ●准确系数
│ │
新业务 收 消费者 满意 增 长 入
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
● 标 ● ● ● ●
系管理 ● 速度 ● 性
客户
产效
与人有关 与供应商有关
与组织有关 与消费者有关
与财务有关
标杆分析法
不同行业 客户现状
1 2 3 4 5 合计
66.7% 17.9% 5.I% 4.1% 6.2% 100%
150
93.8% 100%
50 20 不良数
A
B
C
D
其他
不良率
层别统计表
项目
最佳路线分析法（CPM） 最佳路线分析法（CPM）
序 号 A B C D 工作项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12
责任 人
确 认
确定岗位职责 完善作业标准 系统人员培训 建立目标管理体系
B A C
D
F G E
管理循环法（PDCA） 管理循环法（PDCA）
阶段
P （计划） 计划）
步骤
1、明确问题点 2、分析原因 3、找出主要原因 4、确定改善计划
工具
点检表、管制图 鱼骨图、5WHY、脑图 系统图、柏拉图、5WHY PERT法、CPM、推移图 并行工程、瓶颈分析 质保技术 IE工具、流程改善法、文档管理 鱼骨图、系统对照分析法
结论 定人 定时 定位 定原因 定事 定方法 定耗费
为什么在这 个时候 为什么在这 个地点 为什么是这 个原因 为什么做这 个事情 为什么采用 这个方法 为什么要这 些花费
5个WHY（为什么）深度战术分析 WHY（为什么）
管理咨询常用工具
能够利用低价低于替代品 替代品的威胁 能更好地进行价格竞争 行业内对手的竞争
顾客习惯于一种独特的产品 或服务因而降低了替代品的 威胁 品牌忠诚度能使顾客不理睬 你的竞争对手
Enfo Growth
Page 5
波特五种竞争力分析模型（五力模型） 波特五种竞争力分析模型（五力模型）5
Enfo Growth
Page 6
基本竞争战略（波特三大一般性战略） 基本竞争战略（波特三大一般性战略） ——成本领先战略（Overall cost leadership） 成本领先战略（ 成本领先战略 ）
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外， 企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。 3．成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。
迈克尔· 迈克尔·波特 （Michael Porter）
波特先生同时也是著名咨询公司摩立特（Monitor）的六位创始人之一。
Enfo Growth
Page 2
波特五种竞争力分析模型（五力模型） 波特五种竞争力分析模型（五力模型）2
波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还 是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业 间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种 竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
管理咨询的35种经典工具模型
管理咨询的35种经典工具模型
本文系统地介绍了在日常管理活动中经常用到的35种经典工具。
这些工具包括公司战略分析与战备管理，战略决策，人力资源管理等多个方面。
每一种工具首先介绍工具的来源和使用方法，然后结合经典案例进一步进行了说明。
目录大纲
一，PEST分析模型
二，波特五力量分析模型
三，行业竞争结构分析模型
四，利益相关者分析模型
五，生命周期理论分析模型
六，SWOT分析模型
七，战略地位和行动评估矩阵模型
八，价值链分析模型
九，波士顿矩阵分析模型
十，产品市场演变矩阵模型
十一，企业内部要受评价矩阵模型
十二，产品市场多元化矩阵模型
十三，决策树模型
十四，管理方格图模型
完整电子版，在文末获取
如果你需要这份资料学习和使用。
获取方式。
最全最经典的管理学工具、方法理论大全
1、建立这种优势要多长时间?
2、能够获得的优势有多大？
3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。
由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
154华信惠悦人力资本指数hcihumancapitalindex156横向价值链分析159行业内战略集团分析160基本竞争战略genericcompetitivestrategies161竞争战略三角模型trianglemodel164价值网模型valuenet165绩效棱柱模型performanceprism167利润库分析法170核心竞争力分析模型corecompetenceanalysis173麦肯锡7s模型mckinsey7smodel174麦肯锡三层面理论threeaspecttheories176麦肯锡逻辑树分析法180诺兰的阶段模型182pest分析模型pestanalysis184pestel分析模型188paei管理角色模型190pims分析191佩罗的技术分类195企业素质与活力分析196qfd198ecr系统efficientconsumerresponse有效消费者反应系统203seci模型secimodel205过程决策程序图法pdpc法processdecisionprogramchart213树状图treediagram214关联图法interrelationshipdiagraph216kj法又称型图解法亲和图法affinitydiagram217信息孤岛220管理信息系统managementinformationsystem简称mis223价值链管理valuechainmanagementvcm225学习型组织learningorganization226企业价值关联分析模型228企业竞争力九力分析模型235企业战略五要素分析法237人力资源成熟度模型peoplecapabilitymaturitymodelpcmm237长春工业大学整理20081210240rater指数241rfm模型242瑞定的学习模型243grep模型2443c战略三角模型247汤姆森和斯特克兰方法251陀螺理论gyroscopetheory253sipoc模型256战略钟模型257战略地图strategymap259组织成长阶段模型growthphasesmodel261战略选择矩阵263管理要素分析模型264战略群模型265综合战略理论265重要性迫切性模型pqm268知识链模型knowledgechain270知识价值链模型knowledgevaluechainkvc271知识螺旋knowledg
管理咨询工具及方法共38页文档
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
管理咨询工具及方法
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理咨询35种经典工具全书三分钟快速阅读版本书系统地介绍了在日常管理活动当中，经常用到的35种经典工具，这些工具包括公司战略分析与战备管理、战略决策、人力资源管理等多个方而，每种工具首先介绍工具的来源和使用方法, 然后结合经典案例进一步进行了说明。
PEST 分析法是进行外环境分析的常用工具，从政治、法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对于企业影响的一种方法。
波特五力量分析主要用于产业环境中对于是产业竞争的性质的该产业中所具有的潜在利润的分析。
是由波特教授提出的'‘五种力量模型”，即潜任竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。
行业竞争结构分析使企业管理者可以从左性和左量两个方而分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确宦五力中影响企业成败的关键因素；企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在战略制定时分淸重大利益相关者对于战略影响。
生命周期理论也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。
模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争条件和企业的行为。
SWOT 分析将企业外部环境的机会（o）与威胁（T）,内部环境的优势（W）与劣势（S）罗列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作岀更深入的分析评价。
战略地位和行动评估矩阵是战略方向选择的工具，在SWTO分析的基础上,通过确定两组具体反映客房外部的量化指标，更加准确地进行战略的选择和左位。
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方而分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来, 以价值增值为目的，形成了一个简明而淸晰的结构框架，帮助客户淸晰认识客户中相关各链条的重要意义。
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制左的有效工具。
波七顿矩阵多用于评估企业投资组合。
通用矩阵又称行业吸引矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。
通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范用，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以不同的竞争环境均可适用。
9个区域的划分，更好地说明了客户中处于不同地位经营业务的状态。
产品一市场演变矩阵是由美国的查尔斯•霍弗教授首先提岀的，他扩展了波上顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素改换成产品/市场发展阶段，从而得出15个区域的矩阵。
行业内的战略群体分析矩阵认为可以通过考虑-左的特征组合来划分战略群体，并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。
定向政策矩阵是一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。
直接细化业务组合，并采取星级评定的方式确左可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。
企业内部要素评价矩阵是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助企业经营战备决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。
产品市场多元化矩阵由安索夫提出，将企业的产品市场划分成四个领域，每-个领域给出一种特定的战略，该模型多用于企业探测新的成长机会。
决策树分析法是进行风险决策的一种方法，是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。
网络图又称箭头图，它是一种应用非常广泛的工具，苴基本原理是：从需要管理任务的总进度着眼，以任务中各工作需要的工时为时间因素，按照工作的先后顺序和相互关系作出网络图, 以反映任务的全貌，实现管理过程的模型化。
然后进行时间参数计算，找岀计划中的关键工作和关键路线，对任务的各项工作所需的人、财、物通过改善网络计划作岀合理安排，得到最优方案并付诸实施。
还可以对各种评价指标进行疑化分析，在计划的实施过程，进行有效的监督与控制，以保证任务保质保量地完成。
战略钟模型是由克利夫・鲍曼提出的，用于归纳-些所应要用的战略。
7S 模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工.技能、共同价值观等问题。
管理方格图是用一张99的方格图，每一个方格分别表示一种领导风格，纵坐标表示对人的关心程度，分为9级：横坐标表示对生产的关心程度，也分为9级。
第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心"这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
平衡计分卡是由罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿对在绩效测评方而处于领先地位的12家公司进行为期1年的研究后，分明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
因果分析图是一种体系性的思考方法，通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果，或罗列岀问题再寻找问题的结果的方法，以避免在分析问题时有遗漏或疏忽，是梳理战略问题的实在工具。
行为事件访谈法(BEI)是Me Cleland & Dailey (1972)在关键事件技术基础上发展的一种访谈技术。
BEI主要用于确左优秀工作人员的特征，而CIT主要用于确左工作的任务成分。
BEI最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。
它通过一系列问题如“您当时是怎么想的？”“您是怎么对他说的？”“您采取了什么措施？”等，收集被访者在代表性事中的具体行为和心理活动的详细信息。
通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质。
360°评价法就是近些年来国外人力资源部门常用的一种个人效绩与职业发展评估工具。
其理论基础是心理测量学中的真分数理论。
真分数理论的基本思想是把测验和考核的得分，看做是由貞•分数和误差分的线性结合。
360。
反馈班次价模型主要用于从不同层而收集信息，从多视角对员工进行综合绩效考核，评估绩效并提供反馈，360。
反馈评价模式产生和发展来源于行理评价科学化的实际要求。
KPI是通过组织内部流程的输入端、输岀端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一处目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，釆取一泄的方法，对岗位在组织中的影响范馬1.职责大小、工作强度、工作难度.任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
工作狈！I量法主要用于工作中的绩效评估流程，一般用于加工制造行业的工作人员的工作测量，为绩效评估提供准确可行的数据和模式。
EVA即经济增加值，是公司真实经济业绩的讣算方法和创造股东财富的战略，也是在深入到生产第一线的整个公司范用内改变公司优势和行为的方法。
头脑风暴法又称激励法、BS法，1939年由美国BBDD广泛公司的经理亚历克斯•奥斯本发明，最初用在广告的创新上，1953年总结成书。
这是世界上最早用于实践的创造技法，此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已形成了一个发明技法群。
如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等。
5W2H 法是以5个iv开头的英语单词和两上以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找新思路，进行设计构思，从而作出新的发明项目或者作出新的决策的方法。
所谓51V分析指：为什么（\Vhy）、什么（IVhat）、谁（Who）、何时（When）、何地（Where）； 2H指怎样（How）、多少（How much）°企业再造, 简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设汁。
”情景管理理论是一个重视下属的权变理论，赫塞和布兰查徳认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。
六顶思考帽是受徳华•徳•波诺博士从20世纪60年代中期便开始了对思维领域的研究工作的重要成果。
他认为改变观念是一种不合自然的过程，没有相应的工具，也没有行之有效的训练手段。
组织文化细分, 在组织文化领域中，艾徳佳•沙因率先提出了关于文化本质的概念, 对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的变化过程提出了独到的见解。
01 PEST 分析 (1)02波特五力虽:分析 (2)03行业竞争结构分析 (2)04利益相关者分析 (3)05生命周期理论 (4)06 SWOT 分析 (5)07战略地位和行动评估矩阵（SPACE） (6)08雷达图 (7)09价值链分析 (9)10波士顿矩阵 (10)11通用矩阵 (12)12产品一一市场演变矩阵 (13)13行业内的战略群体分析矩阵 (14)14定向政策矩阵 (14)15企业内部要素评价矩阵 (15)16产品市场多元化矩阵 (15)17决策树 (15)18网络图 (16)19战略钟 (16)20 7s 模型 (16)21管理方格图 (18)22平衡积分卡 (18)23因果关系图 (19)24行为事件访谈法 (19)25360°评价法 (20)26KPI (22)27岗位价值评估 (23)28工作测量法 (23)29 EVA (24)30头脑风眾法 (24)31 5W2H 法 (25)32企业再造 (25)33情景管理理论 (26)34六项思考帽 (27)35组织文化细分 (28)01 PEST 分析【工具介绍】PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响,企业的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境五种。
PEST 分析应用流程识别关键因素 企业职能战略模型生产制進战略 5 财务投资战路 人力资源战略 市场曹销战略 产品研发战路 对照现行战略评分计以因素得分 丿得分il •珠注总要点 统计过程监俗 4数据纠傭 数据分析 01 PEST 分析评分应注总问题 确定企业战略【工具介绍】五力量分析模型由麦克尔•波特于20世纪80年代初提出，对企业战略制世产生了全球性的深远影响。
该模型被用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境，可以有助于识別行业或者部门内竞争的来源。
根据波特的观点，一个行业中的竞争，不只是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。