[1]战略咨询工具
战略咨询顾问常用分析工具与方法
新业务 现有业务
5
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入
高
市场
（ 市 场中 吸 引 力 ）
低
有限扩充 或先撤退
减少损失
低
选择性 成长
全力奋斗
选择性 补充
保持优势
全面收获 有限收获
中
高
（企业竞争力）
整理课件
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的不 同，而不存在外部环境的区 别，事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加 ，其中相当一部分要通过主
观判断。
尽管选择的内外部因素较多 ，但基本上都是资源和环境 的因素，没有直接体现关系 未来长期趋势的企业内部能 力因素和产业发展阶段的特 征。
6
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
销 售 增 长 率
低
成熟 困难
已收获 已毁坏
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
整理课件
11
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
行业
生产商
假设举例
外部冲击
S 结构
C 行为
P 业绩
反馈
• 技术突破 需求
• 政府政策/法
有替换的产品
营销 定价
财务 盈利性
规变化 –国内 –国际
• 品位/生活风
格的变化
产品的差异性 增长率 动荡/循环性
4.0
锐创战略咨询工具(栖息谷版本)
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；
必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；
需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
图3-1 三层面模型
关键成功因素–注重绩效
–利润
–投资资本回报率
(R O I C)
–企业经营者–营造创业环境
–营业收入
–净现值(N P V)
拓展并确保核心事业之运作发展新业务
开创未来
的事业机会
问号
瘦狗
明星
金牛
A
B
G
H
C
D
E
F
使用步骤
估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上
作出诠释
象限1
Ø市场开发Ø市场渗透Ø产品开发Ø前向一体化Ø后向一体化Ø横向一体化Ø集中化多元经营象限2
Ø市场开发Ø市场渗透Ø产品开发Ø横向一体化Ø剥离Ø结业清算
象限4
Ø集中化多元经营Ø横向多元经营Ø混合式多元经营Ø合资经营
象限3Ø收缩
Ø集中化多元经营Ø横向多元经营Ø混合式多元经营Ø剥离Ø结业清算
行业五种力量分析模型
潜在进入者
潜在进入者替代品
替代品供应商
供应商购买者
购买者行业内现有企业间的竞争
行业内现有企业间的竞争买方议价能力
新进入者威胁
替代产品的威胁。
战略规划咨询-战略管理-管理咨询
战略规划咨询-战略管理-管理咨询一、战略咨询目标1、对企业的长远发展和未来结构有一个清晰的认识2、将企业的战略愿景转化为具体的战略目标，明确何谓做大，何谓做强3、明确哪些业务要保留、哪些业务要剥离、应进入哪些新行业4、将企业总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体战略目标5、明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出、新行业如何切入6、提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大化7、建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位。
二、战略咨询内容1、发展战略关键因素分析●环境及竞争趋势分析；●组织内部的战略关键因素分析；●利润区及资源配置潜力、战略执行力分析。
2、发展战略制定●企业发展战略定位与设计●企业核心能力重塑●企业发展模式、战略布局及动态控制●企业职能战略●战略发展阶段规划及实施方案的制定3、盈利模式设计●目标客户与利润区分析与界定；●企业价值链分析与设计；●客户价值与获利方式（差异化战略控制方式，与终端客户的链接方式等）设计；●产品、服务或解决方案设计；●战略协同与全程供应链管理；●独特赢利模式战略设计与控制。
4、企业品牌管理●品牌现状评估；●品牌内涵、核心价值和品牌定位；●品牌支持体系；●品牌管理体系的建立；●品牌整合营销。
三、分析工具与咨询模型1、SWOT分析模型2、PEST分析模型3、波特五力分析模型4、价值链分析模型5、波士顿矩阵分析模型6、回归分析模型7、等值预测分析模型8、趋势预测分析模型9、战略地图及BSC平衡积分卡。
企业发展战略咨询常用工具
企业发展战略咨询常用工具企业发展战略咨询常用工具是指在进行企业战略咨询过程中经常使用的工具和方法。
这些工具帮助企业分析内外部环境、制定战略目标、评估资源优化和绩效改进等方面，提供了科学的依据和指导，帮助企业制定和实施有效的发展战略。
本文将介绍几个常用的企业发展战略咨询工具。
一、SWOT分析SWOT分析是指对企业内外部环境进行评估的一种分析工具。
SWOT代表了企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），通过对这四个要素进行分析，帮助企业了解自身的优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁，为制定战略提供依据。
SWOT分析可以通过问卷调查、访谈等方式进行，也可以通过数据分析来获取相关信息。
二、PESTEL分析PESTEL分析是对企业宏观环境进行评估的一种工具。
PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等六个方面，通过对这些方面进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和影响，为制定战略提供依据。
PESTEL分析可以通过调研、数据分析等方式进行。
三、五力模型五力模型是由麦肯锡咨询公司创始人迈克尔·波特提出的一种分析工具，用于评估特定行业的竞争环境。
五力模型将竞争环境分为供应商的谈判能力、买方的谈判能力、替代品的威胁、新进入者的威胁和现有竞争者之间的竞争程度五个方面，帮助企业了解所处行业的竞争状况，为制定战略提供依据。
五力模型可以通过行业报告、市场调研等方式进行。
四、BCG矩阵BCG矩阵是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）提出的一种工具，用于评估企业产品组合的市场地位和增长潜力。
BCG矩阵将产品分为明星、金牛、问题儿童和瘦狗四个象限，帮助企业了解不同产品在市场上的地位和竞争优势，为资源配置和产品发展提供依据。
战略咨询方法及实例
战略咨询方法及实例公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]战略咨询工具模型???? 图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。
一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。
???? 图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。
一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。
???? 图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。
总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。
???? 图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。
在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。
值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
???? 图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。
位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。
通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。
?????? ???? 图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。
从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。
???? 图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。
通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。
???? 图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。
从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。
???? 图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。
战略咨询[1]
![战略咨询[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/e9b4e154f02d2af90242a8956bec0975f465a4f4.png)
四、外部环境分析——分析方
行业环境分析方法: SCP法
法
外部冲击
行业 S 结构
C 行为
生产商 P 业绩
技术突破
需求
政府政策/法规
替代产品可获得性
变化
产品差异性
- 国内
增长率
- 国际
动荡/周期性
客户品味/生活 供应
风格的变化
生产商集中度
进口竞争
生产商多样化
固定/可变成本结构
技术机会
供应曲线的形状
进入/退出壁垒
战略咨询[1]
四、外部环境分析——分析方
法
行业环境分析方法: 行业关键成功要素分析
技术 销售 市场 品牌 物流 售后 采购 产品 产品 奖金 政府 生产 人力 总分
推广
服务
成本 质量
关系 能力 资源
技术
销售
市场 推广 品牌
物流
售后 服务 采购
产品 成本 产品 质量 奖金 政府 关系 生产 能力 人力 资源 总分
PPT文档演模板
战略咨询[1]
四、外部环境分析——分析方 法
竞争环境分析方法: 五种力量分析模型
供应商
新进入者
新入者的威胁
供应商的交涉能力
行业内部 竞争程度
购买人的交涉能力
购买者
PPT文档演模板
代替品的威胁
替代品
战略咨询[1]
四、外部环境分析——分析方 法
竞争环境分析方法: 竞争者分析模型
未来目的： 客户的目标与竞争对手目标的比较？ 未来将把重点放在哪里？ 对待风险的态度怎么样？
• 世界贸易协定 • 垄断与竟争立法 • 环保、消费者保护立法 • 税收政策
• 就业政策与法规 • 贸易规则 • 公司与政府的关系
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
战略咨询方法论
战略咨询方法论战略咨询方法论是指在企业经营过程中，利用各种工具和方法，对企业战略进行全面分析、评估和优化，提出可行的战略方案，帮助企业实现长期稳定的发展。
战略咨询方法论的核心在于解决企业经营过程中的重大问题，如市场萎缩、产品滞销、竞争加剧等，通过对企业战略进行全面分析，找出问题的根源，提出可行的解决方案，帮助企业实现长期稳定的发展。
战略咨询方法论的具体步骤包括：1、收集信息：收集与企业经营相关的各种信息，如市场状况、竞争对手情况、产品销售情况等。
2、分析问题：对收集的信息进行深入分析，找出问题的根源。
3、制定战略：根据问题的分析结果，制定可行的战略方案。
4、实施方案：将战略方案转化为具体的行动计划，并实施执行。
5、评估效果：对实施效果进行评估，及时调整和优化战略方案，以达到最佳效果。
战略咨询方法论的实现需要专业的咨询顾问和专业的团队支持，他们具有丰富的经验和专业知识，能够提供全面的咨询服务，帮助企业制定科学合理的战略方针。
而企业在选择咨询服务的时候，需要注意以下几点：1、选择专业的咨询机构：选择具有专业资质和丰富经验的咨询机构，他们能够提供全面的咨询服务，帮助企业制定科学合理的战略方针。
2、了解咨询服务范围：了解咨询机构的服务范围，是否覆盖了企业所需的各个方面。
3、了解咨询机构的服务流程：了解咨询机构的服务流程，是否能够提供全程咨询服务。
4、了解咨询机构的咨询顾问：了解咨询机构的咨询顾问，是否具有丰富的经验和专业知识。
5、了解咨询机构的成功案例：了解咨询机构的成功案例，是否有类似的企业和项目经验。
战略咨询方法论的实现需要专业的咨询顾问和专业的团队支持，同时企业需要选择专业的咨询机构，了解咨询服务范围和服务流程，选择具有丰富经验和专业知识的咨询顾问，了解咨询机构的成功案例，以帮助企业制定科学合理的战略方针，实现长期稳定的发展。
售前会用到的26个顶尖战略咨询分析模型
25个咨询公司常用的分析模型安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
战略管理工具名词解释
（MBA智库整理出来的，有些概念很模糊，大家参考下吧）ADL矩阵，即：生命周期组合矩阵是一项投资组合管理方法。
它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。
利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。
在确定在横轴上的位置，可以从市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、竞争对手数量、市场位额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入障碍和技术水平几方面考虑。
在纵轴位置的确定，可以从分析各类实力的特点获得。
BCG三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
GE矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
PEST分析模型是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、技术和社会这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
安迪·格鲁夫的六力分析模型是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是: 现存竞争者、供货商、客户、潜在竞争者、产品或服务的影响力、活力、能力和协力业者的力量。
十大战略分析工具-PEST分析模型
SWOT分析模型SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
企业管理工具企业发展战略咨询常用工具
企业管理工具企业发展战略咨询常用工具
1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估企业
的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和
威胁（Threats）。
通过SWOT分析，企业可以了解自身的优势和劣势，抓
住市场机会，应对竞争威胁，制定相应的发展战略。
2. Porter五力模型：Porter五力模型是由迈克尔·波特提出的一种
分析企业竞争环境的工具。
它包括供应商的议价能力、买家的议价能力、
替代品的威胁、竞争者的竞争程度和进入的难易程度。
通过对这五个方面
的分析，企业可以了解自身所处的行业竞争环境，为企业制定战略提供依据。
3.PESTEL分析：PESTEL分析是对宏观环境因素进行分析的工具，包
括政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、环境因素和法律因素。
通
过对这些因素的分析，企业可以了解宏观环境的变化对企业发展的影响，
有针对性地制定战略。
4.BCG矩阵：BCG矩阵是一种常用的产品组合分析工具，通过将产品
按照市场占有率和市场增长率进行分类，帮助企业管理者决定产品组合的
发展策略。
矩阵的四个象限分别代表了“明星”、“问题产品”、“金牛
产品”和“瘦狗产品”，不同象限采取不同的发展策略。
6.市场调研：市场调研是一种收集、分析和解释市场信息的研究方法，通过对目标市场、竞争对手和消费者进行调研，帮助企业了解市场需求和
竞争状况，为制定市场推广策略和产品策略提供依据。
战略咨询分析工具及使用方法
战略咨询分析工具及使用方法战略咨询是现代企业管理中的关键环节，为企业制定未来发展方向和解决问题提供了重要的参考依据。
战略咨询的核心是通过各种分析工具来深入剖析企业内外环境，识别问题，制定解决方案。
本文将介绍一些常用的战略咨询分析工具及其使用方法。
1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，它通过对企业内外环境进行综合评估，帮助企业识别自身优势、劣势、机会和威胁。
具体步骤如下：- 首先，收集和整理企业的内外部信息，包括公司资产、财务状况、市场竞争等；- 然后，将这些信息分为四个部分，分别代表企业的优势、劣势、机会和威胁；- 接下来，分析这些因素之间的关系，并制定相应的对策。
2. PESTEL分析PESTEL分析是一种对外部环境进行分析的工具，它主要关注政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对企业的潜在影响。
具体步骤如下：- 首先，收集并整理与这六个领域相关的信息，包括政府政策、经济趋势、社会文化变化、技术创新、环境法规等；- 然后，分析这些因素对企业的潜在影响，评估其可能带来的机会和威胁；- 最后，制定相应的战略计划，以应对这些外部环境变化。
3. 五力模型五力模型是由著名学者波特提出的，用于分析企业所处行业的竞争力和吸引力。
它包括竞争对手、供应商、顾客、替代品和进入者等五个方面。
具体步骤如下：- 首先，分析企业所处行业的竞争对手，评估其实力和战略；- 接着，评估供应商的议价能力和影响力；- 然后，分析顾客的购买力和忠诚度；- 同时，考虑替代品对企业的威胁程度；- 最后，评估进入者进入行业的难易程度。
4. BCG矩阵BCG矩阵是一种用于评估企业产品组合的工具，将产品划分为四个象限：明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗。
具体步骤如下：- 首先，绘制二维坐标轴，横轴代表市场增长率，纵轴代表市场份额；- 然后，将不同产品定位在不同的象限中；- 根据产品所处象限，制定不同的战略，如投资明星产品、削减瘦狗产品等。
五大经典战略规划工具
五大经典战略规划工具战略思维对一个企业的重要性是不言而喻。
今天就论述的不是战略的重要性，而是推荐几个战略制定或战略思考的方法。
五大经典战略规划工具：1、波特五力分析模型2、波斯顿矩阵3、SWOT分析法4、PEST分析法5、方针管理战略思维对一个企业的重要性是不言而喻。
今天就论述的不是战略的重要性，而是推荐几个战略制定或战略思考的方法。
五大经典战略规划工具：1、波特五力分析模型五力分析模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对制定企业战略产生了全球性的深远影响。
五力分析模型目的是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分析模型中的五力分别指的是：(1)供应商的议价能力(2)购买者的议价能力(3)潜在竞争者进入的能力(4)替代品的替代能力(5)行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。
比如你要组建一家新势力造车公司，你就可以用这个工具帮助你分析。
2、波斯顿矩阵波斯顿矩阵，又称四象限分析法，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
波斯顿矩阵的主要作用就是在一个企业内，通过研究产品的市场占有率和产品市场增长率，把企业现有产品划分为不同的四种类型：明星，金牛，问题，瘦狗, 如下图所示。
通过研究自己的产品，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，使企业在激烈竞争中取胜。
3、SWOT分析法SWOT分析相信是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的：优势-Strengths劣势-Weaknesses机会-Opportunities威胁-Threats优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
常用战略咨询分析工具汇总
常用战略咨询分析工具汇总1. PESTEL分析PESTEL分析是一种用于评估企业外部环境的工具，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
通过对这些因素的分析，企业可以了解到外部环境中的机会和威胁，从而制定相应的战略。
政治因素政治因素主要涉及政府政策、法律法规和国际关系等方面的因素。
企业需要了解政府对相关行业的政策支持或限制，以及政治环境的稳定程度。
经济因素经济因素包括利率、通货膨胀率、就业率等。
企业需要考虑经济的整体状况和趋势，以及消费者的购买力和消费模式的变化。
社会因素社会因素主要涉及人口结构、文化价值观和消费者行为等方面的因素。
企业需要了解目标市场的人口结构和消费者需求的变化，以及社会趋势对产品或服务的影响。
技术因素技术因素包括科技发展和创新的速度以及技术应用的广度和深度。
企业需要关注技术变革对产品或服务的影响，以及新技术带来的竞争优势。
环境因素环境因素主要涉及自然资源的可持续利用和环境保护的因素。
企业需要考虑如何降低对环境的影响，以及未来环境法规的变化对企业经营的影响。
法律因素法律因素主要涉及法律法规和行业监管的相关内容。
企业需要了解相关法律法规对企业经营的要求和限制，以及如何遵守法律法规并与监管部门合作。
2. SWOT分析SWOT分析是评估企业内外部环境的工具，包括优势、劣势、机会和威胁。
通过对这些要素的分析，企业可以确定自身的优势和劣势，并抓住机会和应对威胁。
优势优势是指企业在竞争中具有相对优势的方面，如品牌知名度、技术领先、成本优势等。
企业需要了解自身的优势并加以利用。
劣势劣势是指企业在竞争中相对较弱的方面，如品质问题、品牌形象不佳等。
企业需要了解自身的劣势并采取措施进行改进。
机会机会是指外部环境中可以利用的有利因素，如市场需求增长、新技术应用等。
企业需要抓住机会并加以利用，以获得竞争优势。
威胁威胁是指外部环境中可能对企业造成影响的不利因素，如竞争加剧、法规变化等。
企业需要预见威胁并采取措施应对，以防止损失发生。
咨询工具系列之战略钟模型
咨询工具系列之战略钟模型战略钟模型（Clock Model）是一种常用的战略分析工具，用于评估市场中不同竞争者的战略定位和市场占有率。
该模型将市场分为12个虚构的小时刻度，每个刻度代表竞争者在市场上的一种定位。
本文将介绍战略钟模型的背景、应用和优势。
一、背景战略钟模型最早由战略顾问公司BCG提出。
该模型的设计初衷是帮助企业描绘市场竞争格局，进而制定更有针对性的市场定位和战略计划。
通过对竞争者的定位进行分析，助企业抓住市场机会，提升竞争力。
二、应用战略钟模型的应用主要包括三个方面：竞争态势评估、战略选择和市场调整。
1. 竞争态势评估：通过观察市场上不同竞争者的定位，我们可以辨识出每个竞争者在市场中所处的具体位置。
这有助于评估竞争者的优势和弱势，进而发现市场上的空白点和机会。
例如，某个市场刻度上竞争者较少，那么该市场刻度可能是一个新的增长点，值得关注和进军。
2. 战略选择：在面对多个竞争者时，企业需要明确自身何种定位能够充分利用自身优势，并同时规避竞争者的优势领域。
战略钟模型可以帮助企业发现自身的定位优势，并选定相应的市场刻度作为目标定位，从而制定针对性的市场策略。
3. 市场调整：市场竞争是动态的，竞争者的定位也可能发生变化。
当新的竞争者进入市场或原有竞争者调整战略时，企业需要及时对市场进行调整以避免利益受损。
战略钟模型可以帮助企业监测竞争态势，及时发现市场定位的变化，并做出相应的调整。
三、优势战略钟模型相比其他战略分析工具具有以下优势：1. 直观易懂：模型简单明了，通过将市场划分为12个小时刻度，帮助人们更加直观地理解竞争者在市场中的定位和竞争态势。
2. 应用灵活：战略钟模型适用于各类企业和行业，无论是传统产业还是新兴市场，都可通过该模型进行战略分析和定位选择。
3. 市场导向：该模型注重对竞争态势和市场需求的分析，有效支持企业进行市场導向的战略制定。
四、使用案例以汽车行业为例，通过战略钟模型可以分析各个汽车品牌在市场中的定位。
埃森哲战略咨询的基础框架和工具
规划完全基于硬数据和分析
计划，暂停，执行 集中策划 策划者策划、执行者执行
根据硬数据和软数据进行调优，并随时填充在执行过 程中得到的新洞察力(“做- 学-做”)
计划和执行同步进行 非集中、协作型策划 “同策划、同执行”
2
我们的综合战略建立于五大原则之上
应基于企业的现有能力和 预期能力进行战略设计
动态的建模能力用于评估战略、备选战略、风 险因素以及得失管理。业务模型对于区别目标优 先级、获得项目，以及管理变更极为重要
Define Problem
19
Define Problem
第二步：
填写问题定义 工作表
Key Facts:
C O N
Need for Change:
T
E
X T Desired
Outcomes:
Client:
Traditional Hospital
• Traditional hospital operating in a suburb of a major city • Despite recent operational improvements, costs continue to be high relative to
将众多思路对应到问题树中进行集中透彻分析组织想法问题定义工作表问题分析工作表工作计划最后结果设计问题树15动机行为数据驱动的从问题入手将其分解直至达到解决方案假设驱动的从可能的解决方法入手进行逻辑推理进行证明或反起因起因起因问题事件问题起因模式没有对结果的初步假潜在的解决方法动机行为动机行为解决方法行动假设一个解决办法并一步步进行论证structureideas问题树可能源于数据或假设问题定义工作表问题分析工作表工作计划最后结果设计问题树16问题分析工作表团队关于如何解决问题的最佳推测问题可能有多种假设假设所需分析所需数据资源问题子问题证明或驳斥假设的证明工具技术收集分析数据所需的地点或途径主要和次要的资源依托问题树建立调研计划为解决问题提供假设方法问题定义工作表问题分析工作表工作计划最后结果设计问题树17交付文档工作计划标准subtotalgrandtotal1organizeproject2characterizeproductprocess3benchmarkinformation4analyzevaluechain5buildmodelssupplychain6developscenariosintegratemodels7testscenariosdevelopplanchange9communicationsmodelstrategytaskelapsedtimeworkdaysskilltypeallocationsourcebiotekandersen296424experts210analysis1524327totalexecutivemgmt
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战略咨询工具
第一节行业分析矩阵
第二节关键成功因素分析
第三节波特的行业结构模型及价值链第四节结构一行为一业绩模型
第五节三层面论
第六节战略分析及评价矩阵
第七节逻辑树
第八节七步成诗法第
九节 PEST 分析模型
第十节“战略钟”模型第
十一节麦肯锡 7s 模型第
十二节利益相关者分析
第十三节竞争战略三角模型
图1-1 波士顿矩阵
图1-2 通用电气矩阵
图1-3 通用电气矩阵运用实例
图1-4 市场吸引力矩阵
图1-5 关键成功因素分析
图1-6 港口行业的关键成功因素分析
图1-7 某储运公司的关键成功因素分析
图1-8 波特行业结构模型
表1-1 波特五力模型与一般战略的关系
波特五力模型与一般战略的关系
行业内的一般战略
五种力量
成本领先战略产品差异化战略集中战略
进入障碍
具备杀价能力阻止潜
在对手的进入
培育顾客忠诚度以挫
伤潜在进入者的信心
通过集中战略建立核心能力以
阻止潜在对手的进入
买方侃价能力
具备向大买家出更低
价格的能力
因为选择范围小而削
弱了大买家的谈判能力
没有选择范围使大买家丧失
谈判能力
供方侃价能力
更好地抑制大卖家的
侃价能力
更好地将供方的涨价
部分转嫁给顾客
进货量低,供方的侃价能力
就高，但集中差异化的公司能
更好地将供方的涨价部分转嫁
出去
替代品的威胁
能够利用低价抵御替
代品
顾客习惯于一种独特
的产品或服务因而降低
了替代品的威胁
特殊的产品和核心能力能够
防止替代品的威胁
行业内对手的竞争
能更好地进行价格竞
争
品牌忠诚度能使顾客
不理睬你的竞争对手
竞争对手无法满足集中差异
化顾客的需求
图1-9 波特的价值链模型
表1-2 价值链评价表
价值链的基本活动（注：每项分为差、一般、优秀三档）内部后勤：
原材料与存货控制系统的健全
原材料的仓储效率
生产制造：
与主要竞争对手相比较的设备生产能力
图1-10 运用SCP 模型进行行业分析
图1-11 运用SCP 模型进行现状及未来分析
图1-12 三层面模型
图1-13 影响三层面增长的因素
关键内部因素权重评分加权评分优势
1．
2．
……
n．
弱点
1．
2．
……
n．
总计 1.0
注：评分值含义：1=重要弱点2=次要弱点3=次要优势4=重要优势。
图1-14 内部因素评价矩阵
关键外部因素权重评分加权评分机会
1．
2．
……
n．
威胁
1．
2．
……
n．
总计 1.0
注：评分值表示企业对各因素反应的程度。
1=反应很差2=反应为平均水平3=反应超过平均水平4=反应很好。
图1-15 外部因素评价矩阵
图1-16 内部——外部矩阵
图1-17 概据IE 矩阵确定业务类型
图1-18 战略地位与行动评价矩阵
表1-3 战略地位与行动评价矩阵的变量组合
内部战略处境外部战略处境财务优势（FS）
投资收益
杠杆比例
偿债能力
流动资金
现金流量
退出市场的方便性
业务风险
竞争优势（CA）
市场份额
产品质量
产品生命周期
用户忠诚度
能力利用率
专有技术知识
对供应商与经销商的控制
图1-19 大战略矩阵
关键外部因素
1
2
3
n
关键内部因素
1
2
3
n
备选战略
战略3
TAS 权重
战略1 战略2
AS TAS AS TAS AS
注：AS====吸引力分数1====没有吸引力2====有一些吸引力3=====有相当吸引力4=====很有吸引力TAS=吸引
力加权总分。
图1-20 定量战略计划矩阵
被分析企业竞争企业1 竞争企业2 关键因素权重评分加权评分评分加权评分评分加权评分
市场份额
价格竞争力
财务状况
产品质量
用户忠诚度
总计10
注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1====弱2====次弱3====次强4====强。
为了简化，只列出5 个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。
图1-21 竞争态势矩阵
图1-22 SWOT 矩阵
图1-23 逻辑树
图1-24 逻辑树的分类
图1-25 逻辑树的用途
图1-26 某地产公司业务价值体系分解
图1-27 七步成诗法
图1-28 PEST 分析法
图1-２9 “战略钟”模型
图1-30 麦肯锡7S 模型
图1-31 利益相关者示意图
图１-32 权力／动态性矩阵
图１-33 权力／利益矩阵
图1-34 竞争战略三角模型。