第五章企业经营决策

2．哥顿法 哥顿法是由美国人哥顿（W.J.Gordon）为了解决技术问题而 拟定的一种方法。它是以会议形式请专家提出完成工作任务 和实践目标的方案，但要完成什么工作，目标是什么，只有 会议主持人知道，不直接告诉与会者，以免他们受到完成特 定工作和目标，以及思维方式的束缚，因此，可以把它看成 是一种特殊形式的头脑风暴法。例如，企业要开发一种新型 粉碎机，会议主持人不把此目标直接提出来，而是请专家提 出如何把东西破碎的方案。经过充分议论，主持人在适当的 时候再把开发粉碎机的具体内容提出来，以形成更有吸引力 的开发方案。


5．评价、选择方案
方案评价就是根据确立的决策目标、各备选方案的预期结果等对各方案的可用性和有效性 进行衡量。决策者通常可以从以下三个方面评价和选择方案： 1）方案的可行性。即企业是否拥有实施这一方案所要求的资金和其他资源，包括人力、 财力、物力、时间、信息和其它自然资源。该方案是否符合法律要求或企业伦理、是否同 企业的战略保持一致、能否使员工全身心地投入到决策的实施中去等等。 2）方案的有效性和满意程度。即方案能够在多大程度上满足决策目标，是否同企业文化 和风险偏好一致等。要强调的是，在实际工作中，某一方案在实现预期目标时很可能会对 其他目标产生积极或消极的影响，因此，目标的多样性在一定程度上增加了决策的难度， 这又从另一角度反映了决策者分清决策目标主次的必要性。 3）方案产生的结果。即方案本身的可能结果及其对企业其他部门或竞争对手现在和未来 可能造成的影响。 比较各可行方案，不仅要对积极结果进行比较，也要对其产生的消极结果进行比较；不仅 要把每个行动方案同决策目标进行比较，而且要把它同其他方案进行比较。首先，决策者 应当对两个可行方案进行比较，选出其中较好的一个；其次，选择完全不同的另外两个可 行方案重复上述的比较过程；然后将已经选出的两个较好的方案进行比较，最终在众多的 可行方案中找出最理想的行动方案。 运用科学的方法评估和选择方案，有利于决策的正确性与及时性。这些将在决策方法中具 体讲述。
5.1.3经营决策的类型





1.长期决策、短期决策 2.战略决策、战术决策 3.集体决策、个人决策 4.定量决策、定性决策 5.程序化决策、非程序化决策 6.初始决策、追踪决策 7.确定型决策、风险型决策、不确定型决策
5.2 经营决策的原则与步骤





5.2.1 经营决策的基本原则 1.满意原则 决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的。 2.分级原则 决策应在企业内部分级进行，这是企业业务活动的客观要 求。 3.集体和个人相结合原则 决策即要充分利用机会，减少风险，又要有人敢于负责， 能够抓住机会，当机立断。 4.整体效用原则 企业作为一个系统，其内部有许多单元。这些单元同企业 之间存在着局部和整体的关系。

4．制定备选方案 制定备选方案的过程是个极具创造性的过程，拟定备选方案越多，解决 办法就越趋完善。备选方案应是整体详尽性与相互排斥性相结合，以避 免方案选择过程中的偏差。整体详尽性是指拟定的各个备选方案应尽量 包括所有可能实现的方案，因为方案越多，越可能出现高质量的方案， 选择余地也越大。相互排斥性是指各备选方案本身要相互独立，不能互 相包涵。 制定备选方案需要决策者有丰富的想象力、创造力和完善的技术知识， 并且要善于相互启发、集思广益。虽然备选方案越多越好，但是受资源、 成本、时间等条件限制，试图找出所有解决问题的方案是不切实际的， 可以先拟定一批备选方案，初选淘汰一些，补充修改一些，再行选择， 这样可以大大提高决策效率。对于认为较满意的备选方案，应将主要的 分析工作致力于最有效的几个方案上，但用于分析的总费用不可超过它 的预期收益。在拟定备选方案过程中，还应考虑可能出现的意外变动， 并对主要的参数及可能出现的误差和变动进行敏感性分析。

5.3 经营决策的方法





5.3.1 定性决策方法 1．头脑风暴法 头脑风暴法（Brain Storming）原意为神经患者的胡思乱想，这里借来形容参 加会议的人思想奔放，能创造性思考问题，是比较常用的集体决策方法。这 种方法便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某 一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所 欲言。头脑风暴法的创始人美国的奥斯本（A.F.Osborn）为该决策方法的实施 提出了四项原则： 1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。 2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么 就应该说出来。 3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。 4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。 头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思 维的共振和连锁反应，产生更多的创造性构想。

5．电子会议法 电子会议法是群体预测与计算机技术相结合的预测方法。在使用这种方 法时，先将群体成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的 终端。群体成员将自己有关解决问题的方案输入计算机终端，然后再将 它投影在大型屏幕上。 电子会议法的特点是：一是匿名。参与决策咨询的专家采取匿名的方 式将自己的方案提出来，参与者只需把个人的想法输入键盘就行了；二 是可靠。每个人作出的有关解决问题的建议都能如实地、不会被改动地 反映在大屏幕上；三是快速。在使用计算机进行决策咨询时，不仅没有 闲聊，而且人们可以在同一时间互不干扰地交换见解，它要比传统的面 对面的决策咨询效率高出许多。 但这种方法也有其局限性：一是对那些善于口头表达，而运用计算机的 技能却相对较差的专家来说，电子会议会影响他们的决策思维；二是在 运用这种预测方法时，由于是匿名，因而无法对提出好的建议的人进行 奖励；三是人们只是通过计算机来进行决策咨询的，是“人一机对话”， 其沟通程度不如“人一人对话”那么丰富。





3．德尔菲法 德尔菲是古希腊阿波罗神宣布神喻的所在地。20世纪50年代，美国兰德公司与道格拉斯公 司协作研究出了通过有控制的反馈，更可靠地收集专家意见的方法，最后用“德尔菲” （聪明智慧的含意）命名这种方法。至今，德尔菲法占各类预测的24%以上。德尔菲法依 靠专家单独发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经 过几轮循环，使分散的意见逐步集中，最后达到较高的预测精度。具体步骤如下： 1）对问题的性质、条件等方面彻底明确。通过精心设计的问卷，要求专家提供可能解决 问题的方案。 2）专家们“背靠背”，不发生任何形式的联系，每位专家匿名、独立地完成问卷。 3）主持人对收集的问卷集中归纳、编辑，向专家发出本轮问卷结果的复印件，请他们进 一步提出方案。第一轮的结果常常能够激发出新的方案或改变某些专家原来的观点。 4）重复以上步骤，不断相互启发，提出新的可行方案，排除不切实际的方案，缩小分析 范围，直至得到满意方案。 运用该技术的关键是： 1）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。 2）决定适当的专家人数，一般10～50人较好。 3）拟定好调查问卷，因为它的质量直接关系到决策的有效性。 德尔菲法无须专家到场，节约了召集费用，但耗时较长，当需要进行快速决策时不适用。
5.2.2经营决策的过程。

依据解决问题的循环周期，一般的决策过程包括以下六个步骤，见图 5－1。


1.识别问题
识别问题的目的是鉴别出那些与预期结果产生偏离的问题，也就是说需 要确定决策的对象（即针对什么进行决策）。管理者所面临的问题是多 种的，有危机型问题（需要立即采取行动的重大问题）、非危机型问题 （需要解决但没有危机型问题重要和紧迫）、机会型问题（如何适时采 取行动能为企业提供获利的机会）。识别问题是决策过程的开始，以后 各个阶段的活动都将围绕所识别的问题展开，如果识别问题不当，所作 出的决策将无助于解决真正的问题，因而将直接影响决策效果。 识别问题可以从以下几个方面考虑： 1）偏离过去的绩效。即企业以前建立的绩效模式遭到破坏或发生变化， 如员工流动比率提高、销售额下降、成本费用突然上升或废品率上升等。 2）偏离既定的计划。即没有达到决策者的期望水平，如新产品推出后 没有达到预期的市场占有率水平，利润水平低于计划水平等。 3）其他人可能给决策者带来的问题。如有关顾客对于延迟交货的抱怨甚 至投诉等。 4）竞争者的绩效水平。当竞争对手改进或形成了新的生产工艺时，决策 者必须对本企业的生产工艺重新评价。
第五章 企业经营决策

5.1经营决策的内容 5.1.1经营决策的概念

经营决策是在形势分析的基础上，依据客观规律和实际情况，针对企业经营活动要实现 的一定目标，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过程。
在企业的经营活动过程中，存在着大量的决策问题，如企业规模的确定、新产品的研发、 人员的选用、生产方案的选择等。一个决策问题的重要性取决于涉及资源投入量多少； 决策后果对企业未来发展影响程度；决策的灵活性；行动方针是否确定；变量的相对稳 定程度以及对组织内成员影响面的宽窄等。面临复杂多变的企业环境，企业的生存与发 展在很大程度上取决于企业经营决策是否合理。正确的决策能为企业带来更高的经济效 益，而决策失误轻则影响企业的经营效果，重则将导致企业破产倒闭。 经营决策具备以下几个特点： 1.目标性 2.可行性 3.选择性 4.满意性 5.过程性 6.动态性




5.1.2 经营决策的内容


决策贯穿企业生产经营活动的全过程，这一过程 每一个环节都离不开决策。企业经营决策主要有 以下几个方面： 1.企业经营战略决策 2.企业产品决策 3.企业生产技术决策 4.企业市场营销决策 5.企业财务决策 6.企业人事与组织决策

4．名义小组技术 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重， 则可采用名义小组技术。这种方法要求小组的成员互不通气， 也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义 上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。具体做法 是：