DBB模式工程项目管理浅析
DBB、DB、EPC模式的解析及其优缺点[内容浅析]
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业界荟萃
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7.增加了设计—施工总承包商的风险, 索赔的机会相应降 低, 同时业主承担的风险也相应减少；
8.业主对设计和施工的控制性相对传统模式会减小；
9.招标与评标相对传统模式复杂得多，这要求业主在前期筹 划阶段要做好充分的准备。DB模式对发包人的管理水平及协调 能力要求极高,需要发包方人员具有极强的项目监督能力；同时 也要求建筑商经济技术力量雄厚、抗风险能力强，并能提供综 合设计和施工管理与实施工作。
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EPC模式
定义： EPC是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设
项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干 阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工 程的质量、安全、费用和进度负责。
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EPC模式
名称解释：
➢ EPC即为Engineer-Procure-Construct的缩写；
• 变更频繁---变更频繁，会导致索赔较多。
业界荟萃
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DBB设计管理
DBB模式下的设计管理： 1.设计投资控制管理
投资控制贯穿于项目设计管理的全过程。
2.设计质量管理
设计质量对工程项目总体质量起着决定性的影响，工程实体质 量的安全性、可靠性在很大程度上取决于设计的质量。
3.设计进度管理
建设项目设计进度管理是实现项目目标工期的重要阶段，它的 本质就是按质、按量、按时间要求提供施工图设计文件。
3.减少业主多头管理的负担；
4.由于设计—施工总承包模式往往采用固定总价合同，有 助于业主掌握相对确定的工程总造价；
5.使承包商在设计时，会很自然考虑到建设项目的可施工
性；
项目工程管理模式论文
浅谈项目工程管理模式【摘要】本文简要介绍了几种投资项目管理模式，探讨各个模式的优缺点。
【关键词】项目管理模式；项目投资；项目周期0.引言对于项目投资或者管理者来说，如何选择项目管理模式，实现工程项目的投资效益以及规避项目本身隐含着巨大的风险。
这是一个复杂而严峻的课题。
下面就几种常用的工程管理模式做简单介绍和分析。
1.工程项目管理模式1.1 db模式即设计-建造模式(design-build)，在国际上也称交钥匙模式、一揽子工程。
在中国称设计-施工总承包模式，是指在项目的初始阶段，业主邀请几家有资格的承包商进行议标，根据项目确定的原则，各承包商提出初步设计和成本概算，中标承包商将负责项目的设计和施工。
优点:(1)业主和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用。
(2)承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中。
(3)有利于控制成本，降低造价。
(4)有利于进度控制，缩短工期。
(5)风险责任单一。
缺点:(1)业主对最终设计控制能力较低。
(2)承包商的设计对工程经济性承担了更大的风险。
(3)质量控制主要取决于业主招标时的质量要求，而且总承包商的设计水平对质量有较大影响。
(4)交付方式操作复杂，竞争性较小。
1.2 cm模式即建筑工程管理模式(construction manage-ment)。
cm模式是业主委托一个项目经理来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工和试运行等工作。
它的基本思想是:将项目的建设分阶段进行，并通过各阶段设计、招标、施工充分搭接，使施工尽早开始，以加快建设进度。
优点:(1)采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期。
(2)cm单位加强与设计方的协调，可以减少因修改设计而造成的工期延误。
(3)通过协调设计，cm单位向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力，还可以大大减少施工阶段的设计变更。
工程项目管理的模式的
一、DBB模式（设计-招标-建造）DBB模式是最传统的工程项目管理模式，强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行。
该模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式（建设管理）CM模式又称阶段发包方式，即在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
三、EPC模式（工程、采购、建设）EPC模式是一种固定总价合同，业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险。
EPC合同条件的基本出发点是业主重点进行竣工验收。
在实际工程中，业主可委派工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。
四、PPP模式（公私合作）PPP模式是指政府与私营部门合作，共同投资、建设、运营和管理公共基础设施项目。
该模式有利于吸引社会资本，提高公共基础设施建设的质量和效率。
在PPP模式下，政府与私营部门共同成立项目公司，负责项目的投资、建设、运营和管理。
五、项目管理模式项目管理模式是指在工程项目实施过程中，根据项目特点和管理需求，采用的一种或多种管理方法、策略和规范。
常见的项目管理模式包括：1. 传统项目管理模式：按照设计-招标-建造的顺序进行，强调各阶段之间的衔接和协调。
2. 柔性项目管理模式：强调项目团队的合作与沟通，注重项目适应性和灵活性。
3. 敏捷项目管理模式：采用迭代、增量开发的方式，快速响应项目需求变化。
4. 软件项目管理模式：针对软件开发项目，强调需求管理、风险管理、质量管理等。
DBB模式工程项目管理浅析
DBB模式工程项目管理浅析改革开放以来，社会经济技术等领域都取得了长足的进步和发展，建筑行业中业主的需求也在不断的提升和发展，其总体趋势与目的是使自身的管理工作简化，委托更专业的企业或个人得到更全面、更专业、更高效的服务，更好的完成工程项目的建设和使用目标。
相应的，工程项目管理模式也在不断发展，但目前在普通工程项目中仍占主导地位的是DBB模式，即设计—招标—建造（Design—Bid—build）模式。
该模式以其适用范围广，通用性强，业主选择设计、监理、建设等各方的自由程度高等优点，成为是现今普通工程项目最为通用、最为传统的管理模式。
在该模式下，设计、招标、建造等各环节需要逐一进行，哪个环节出现了管理失误，将导致后续环节停滞，延误工期。
而如果不顾这些失误强行推进，将会有质量、安全事故产生。
一、设计环节管理工程项目的设计指向是业主的需求，充分的了解业主及使用者的需求才能使项目的设计趋于完善。
建筑大师格罗培斯的迪斯尼乐园道路设计,在1971年的伦敦国际园林建筑艺术研讨会上被评为世界最佳设计。
然而最近呼和浩特市俪城小区，草坪遭行人踩踏形成了“缺绿路”，小区的物业公司特意定制的宣传条幅也没有起到作用。
同样的草坪，类似的道路，却有着截然不同的两种反应。
作为小区园林建设的设计方，应当反思自己的设计是否顺应了居民的需求。
格罗佩斯大师的迪士尼道路设计与道路的使用者间的沟通方式是让使用者自觉自由的完成需求的完全展现。
这种沟通方式在建筑行业中虽带有其独特的不可复制性，但值得借鉴。
让业主和使用者的需求充分的展现是设计者设计初期的主要任务。
建筑功能必须作为前期考察的主方向，设计必须完整的实现其功能。
对已落成类似建筑的考察研究是必要的，吸取其中的成功经验，改进其中的瑕疵点。
完整实现其结构和功能的基础上，要“人性化”的顺应业主和使用者的需求，以期能让建筑的设计合理、合情。
因为，完美的设计是人性化的最高体现。
二、招标环节管理在DBB管理模式下，招标是继设计之后的重要环节，而国内招标的流程已经相当具体和完备。
工程项目管理通用模式
随着我国经济的快速发展，工程项目管理作为经济建设的重要环节，其重要性日益凸显。
为了确保工程项目的顺利进行，提高项目管理效率，我国在工程项目管理方面形成了一系列通用模式。
以下是几种常见的工程项目管理通用模式：一、设计招标建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，也称为设计-招标-建造模式。
该模式强调工程项目的实施必须按照设计、招标、建造的顺序进行。
具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计；2. 业主通过招标方式选择合适的施工单位；3. 施工单位按照设计图纸进行施工；4. 工程竣工后，业主对工程进行验收。
DBB模式的优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
然而，该模式的缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、建设管理（CM）模式CM模式，又称阶段发包方式或快速轨道方式，是在DBB模式基础上发展而来的。
该模式在项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中，以便为设计人员提供施工方面的建议，并负责管理施工过程。
CM模式的特点是：1. 短化项目周期，提高施工效率；2. 业主、CM单位和设计单位组成联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工；3. 提高项目管理水平，降低风险。
三、设计-建造（Design-Build）模式设计-建造模式是一种较为简练的项目管理模式。
在该模式下，业主委托一家设计-建造承包商负责整个工程的设计和施工。
具体流程如下：1. 业主委托设计-建造承包商进行工程设计；2. 设计-建造承包商按照设计图纸进行施工；3. 工程竣工后，业主对工程进行验收。
设计-建造模式的优点是简化了项目管理流程，缩短了项目周期，降低了风险。
四、设计-管理（Design-Management）模式设计-管理模式是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
该模式的特点是：1. 提高设计、施工和管理一体化水平；2. 优化资源配置，降低成本；3. 确保工程质量。
工程项目的承包管理模式
工程项目的承包管理模式工程项目的承包管理模式是指在工程项目实施过程中，业主与承包商之间的合作方式和责任分配方式。
常见的承包管理模式包括设计施工总包（Design-Bid-Build, DBB）、设计施工一体化（Design-Build, DB）、工程采购施工总承包（Engineering, Procurement and Construction/ Turnkey, EPC/T）和设计建造运营（Design-Build-Operate, DBO）。
每种承包管理模式都有其优点和缺点，适用于不同类型的工程项目。
本文将重点论述这四种承包管理模式的特点、优点和缺点，帮助理解其适用性和应用场景。
一、设计施工总包（DBB）的特点、优点和缺点1. 特点：设计施工总包是将工程项目的设计和施工过程分为两个阶段进行管理。
首先，业主邀请设计公司进行项目设计，完成设计后，再通过招投标的方式选择承包商进行施工。
设计和施工由不同的团队负责，中间会有比较独立的设计评审环节。
2. 优点：- 质量控制好：设计阶段和施工阶段相对独立，有利于质量的管控和监督。
- 招投标公开透明：采用招标方式选择承包商，相对公平公正，有利于市场竞争。
- 技术专业：能够借助专业设计团队和专业施工团队实现项目的高质量设计和施工。
3. 缺点：- 沟通协调难：设计方案与实际施工需要在两个独立的阶段进行沟通和协调，可能导致不同环节之间的信息流失或变更困难。
- 延期风险高：设计和施工阶段分离，可能导致项目时间延长。
- 合同风险：由于设计和施工合同不是一次签订，业主需要管理多个合同，增加了合同风险和管理成本。
二、设计施工一体化（DB）的特点、优点和缺点1. 特点：设计施工一体化是将设计和施工过程结合在一起进行管理。
设计和施工团队合并为一个团队，协作完成整个项目的设计和施工工作。
业主可以与一个集成团队进行单一的合同签订。
2. 优点：- 快速高效：设计和施工同时进行，加快了项目实施进度。
项目管理的主要模式
主要有七种项目管理模式。
一、DBB模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式即建设－管理（Construction－Man agement）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
三、DBM模式即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
工程项目管理模式
八、PM模式
八、PM模式
PM 通常用于国际性大型项目, 适宜选用 PMC 进行项目管理具有如下 特点的项目： （1）项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当复杂的工艺技术； （2）业主是由多个大公司组成的联合体 , 并且有些情况下有政府的参与； （3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保； （4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需 要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用， 获取国际贷款； （5）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目， 需要寻找有管理经验的PMC 来代业主完成项目管理，这些项目的投 资额一般在 5000 万美元以上。
这种方式的缺点
分项招标可能导致承包费用较高，因而要 做好分析比较，研究项目分项的多少，选 定一个最优的结合点;
业主方在项目完成前对项目总造价心中无 数。
特点
着眼于缩短项目周期，也称快速路径法； CM单位的服务，分代理型和非代理型；
代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬
金。 风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包， 合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不 超过预定的最大值为责任目标）。
四、BOT模式
BOT广泛应用于一些国家的交通运输、自来水处 理、发电、垃圾处理等服务性或生产性基础设施 的建设中，显示了旺盛的生命力。BOT模式不仅 得到了发展中国家政府的广泛重视和采纳，一些 工业国家政府也考虑或计划采用BOT模式来完成 政府企业的私有化过程。 迄今为止，在发达国家和地区已进行的BOT 项目 中，比较著名的有横惯英法的英吉利海峡海底隧 道工程、香港东区海底隧道项目、澳大利亚悉尼 港海底隧道工程等。
二、DB模式
二、DB模式
工程项目管理模式对比
随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济中的地位日益重要。
为了提高工程项目管理水平，我国在借鉴国外先进经验的基础上，逐渐形成了多种工程项目管理模式。
本文将对这些模式进行对比分析，以期为我国工程项目管理提供有益的借鉴。
一、设计-招标-施工模式（DBB）DBB模式是最传统的工程项目管理模式，其主要特点是设计、招标和施工三个阶段依次进行。
这种模式在我国应用较为广泛，其优点如下：1. 管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2. 业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制；3. 可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
然而，DBB模式也存在一些缺点：1. 项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；2. 设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；3. 不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。
二、设计-建造模式（DB）DB模式是DBB模式的简化版，将设计、招标和施工三个阶段合并为一个阶段。
这种模式在我国应用较少，但其优点较为明显：1. 项目周期缩短，降低业主管理成本；2. 设计与施工紧密合作，提高工程质量和效率；3. 便于责任划分，减少争议。
三、建设管理模式（CM）CM模式是在工程项目施工前，先进行部分设计，然后进行施工。
这种模式适用于大型复杂工程项目，其优点如下：1. 提高施工效率，缩短项目周期；2. 降低设计变更风险，减少工程成本；3. 便于施工过程中的沟通协调。
然而，CM模式也存在一些缺点：1. 需要较强的设计能力和施工能力；2. 对项目经理的要求较高，需具备丰富的经验和专业知识。
四、设计-采购-施工模式（EPC）EPC模式是指由一个承包商负责工程项目的全过程，包括设计、采购和施工。
这种模式在我国应用较为广泛，其优点如下：1. 降低业主管理成本，简化管理流程；2. 提高工程质量和效率；3. 责任明确，便于风险控制。
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择一、本文概述随着经济社会的发展，工程项目管理日益成为决定工程质量和效益的关键因素。
水电工程作为国家基础设施建设的重点领域，其项目管理模式的选择尤为重要。
本文将从国内外工程项目管理模式的角度出发，对比分析各类模式的优劣，以期为我国水电工程项目管理提供有益参考。
二、国内外工程项目管理模式概述1、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式，即设计-招标-建造模式，是一种传统且广泛应用的工程项目管理模式。
在此模式下，项目的设计、招标和建造三个阶段被明确划分，且各阶段的工作按照一定的顺序依次进行。
设计阶段：项目的设计工作由专业的设计团队完成，他们根据业主的需求、项目的定位以及相关的技术规范和标准，进行项目的整体规划和详细设计。
设计完成后，会生成详细的设计文件和施工图纸，作为后续招标和施工的依据。
招标阶段：在设计完成后，业主会根据设计文件和施工图纸，编制招标文件，并通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商进行项目的建造。
招标过程中，业主会评估投标者的技术实力、施工经验、财务状况等因素，从而选择最合适的合作伙伴。
建造阶段：在招标完成后，选定的承包商将按照设计文件和施工图纸进行项目的建造。
业主会派遣代表或委托项目管理公司，对建造过程进行监督和管理，确保项目的质量和进度符合预期。
DBB模式的优点在于流程清晰、职责明确，有利于项目的规范化和标准化管理。
然而，该模式也存在一些不足，如设计阶段和建造阶段的分离可能导致设计优化不足、施工中的变更较多，以及工期和成本的控制难度较大等问题。
在我国水电工程项目中，DBB模式被广泛应用。
这主要是因为水电工程通常规模较大、技术复杂，需要专业的设计和施工团队来确保项目的质量和安全。
水电工程往往涉及多个利益相关方，如政府、业主、承包商等，DBB模式能够明确各方的职责和权利，有利于项目的顺利推进。
然而，随着我国水电工程规模的扩大和技术水平的提高，传统的DBB 模式也面临着一些挑战。
工程项目管理模式
工程项目管理模式1、设计-招标-建造模式（DBB模式）DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构（建筑师/工程师）、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务。
因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。
DBB模式的特点：（1）由于受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找信得过、技术过硬的咨询设计机构，这样具有一定实力的设计咨询公司应运而生。
（2）由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
（3）这种模式从合同的角度为业主提供了相当的保护，施工的风险几乎全部分配给了承包商和分包商。
（4）业主避免了许多成本超支的风险，诸如劳动力底下，分包商不履约，通货膨胀，以及其他大的经济环境的反复无常。
（5）多数情况下，业主在工程施工之初就知道最终的成本，二成本超支则由承包商承担。
（6）然而在很大程度上，成本增加的风险取决于合同文件的准确性和完整性。
如果合同文件不够明确，随之而来的变更将在更大程度上增加业主的成本。
（7）该传统模式为业主提供了自由市场竞争的所有好处。
公开招标的过程中，最低价的投标人成为“赢家”，为业主提供了市场上最低廉的价格，可以说经济上是最划算的。
（8）业主无需过多地参与建设过程。
业主必须参与设计阶段的工作，作出是否接受设计的关键决策；一旦施工开始，则由经业主授权的专业人员，以业主的名义代表业主提出建议。
DBB模式的缺点：（1）这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，建筑师/工程师与承包商之间协调比较困难。
（2）由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁，导致设计与施工的协调困难，可能发生争端，使业主利益受损。
（3）项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
DBB模式
设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）是一种传统的模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
采用这种方法时,业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务合同,建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件.在设计机构的协助下,通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且/或最具资质的投标人(总承包商)来完成.在施工阶段,设计专业人员通常担任重要的监督角色,并且是业主与承包商沟通的桥梁。
DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利和履行着义务。
因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配明确,避免了行政部门的干扰。
缺点：设计基本完成后，才开始施工招标，对于工期紧的项目十分不利；项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔，业主在控制造价和工期方面信心不足；出现工程质量事故后，责任不易清楚辨别，设计和施工相互推诿，业主得不到充分保障；业主与工程师、施工方之间协调比较困难；施工方无法参与设计工作，设计的“可施工性”差；变更频繁，会导致索赔较多。
建设管理模式即CM（Construction Management）模式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
CM管理模式优点：①可自由选定建筑师(工程师)；②完善的管理与技术支持；③在招标前确定完整的工作范围和项目原则；④预先考虑施工因素，利用价值工程原理，可以节省项目投资。
缺点：①在明确整个项目的成本之前，投入较大；②CM经理不对进度和成本作出保证；③业主进行项目管理会导致风险增加；④索赔和变更的费用较高。
企业工程项目管理模式
一、设计-招标-施工（DBB）模式DBB模式是指业主委托设计单位进行设计，然后通过招标方式选择施工单位进行施工。
这种模式的特点是设计、施工分离，业主对设计和施工分别进行管理。
优点：管理方法成熟，各方对程序熟悉，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点：项目周期较长，业主需自行管理项目，管理费用较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
适用条件：适用于较复杂的项目。
二、设计-建造（DB）模式DB模式是指业主委托设计单位同时负责设计、施工和部分设备采购。
这种模式的特点是设计、施工和采购整合，有利于缩短项目周期。
优点：项目周期短，管理费用较低；有利于设计、施工和采购的协调。
缺点：业主对设计和施工的质量控制能力有限；设计、施工和采购的风险集中。
适用条件：适用于项目规模适中、技术难度较低的项目。
三、建设管理模式（CM）模式CM模式是指业主委托CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM经理与设计单位、咨询工程师组成联合小组，共同负责项目实施。
优点：有利于缩短项目周期，降低成本；CM经理负责协调设计和施工，提高项目质量。
缺点：CM经理需具备较高的管理能力和协调能力。
适用条件：适用于项目规模较大、技术复杂的项目。
四、设计-采购-施工（EPC）模式EPC模式是指业主委托EPC承包商负责项目的设计、采购、施工和试运行等全过程。
优点：项目周期短，管理费用较低；EPC承包商负责项目的全过程，有利于提高项目质量。
缺点：业主对项目的设计、采购和施工控制能力有限；风险集中。
适用条件：适用于项目规模较大、技术复杂的项目。
总之，企业工程项目管理模式应根据项目特点、业主需求和实际情况进行选择。
科学合理的工程项目管理模式有助于提高项目管理的效率，降低项目成本，确保项目顺利实施。
DBB模式下施工总承包商管理问题研究
DBB模式下施工总承包商管理问题研究摘要：设计—招标—施工（DBB）模式是指业主在项目的分包和设计过程中，由监理工程师协助下与设计单位签署设计合同，由招标人在完成项目前选定施工单位，并与其签订合同，从而使其与分包商、供应商签订合同。
DBB模式是一种专业化分工的产品，在使用上有其优势，也有其弊端，那就是可以严格的按照项目的先后次序来安排工作，只有在完成了第一步之后，再进行下一步的工作。
结合 DBB项目管理的优势和不足，探讨了一种新的工程项目管理方式。
关键词：DBB模式；工程项目；施工管理一、工程项目管理的产生及其发展（一）何谓项目管理工程项目管理模式是指从事工程施工的大型工程公司或经营单位在项目管理中所采取的一种经营方式，也是一种基本的施工组织形式。
近几年，为满足现代化项目建设大型化、一体化、项目规模大、项目风险分散等需求，国外已提出并发展了许多较为成熟的项目管理模式，但各有利弊，必须根据不同的特点，选择适合项目的项目管理模式，以避免项目的风险，从而达到项目的最佳效果。
（二）工程项目管理的概念及内容管理是指为达到某一目标而进行的一系列活动，包括决策、计划、组织、控制和协调。
工程项目是工程管理的主体，它的概念与功能与其它的管理有着密切的关系，但由于工程的特殊性，在工程项目的管理中，要学会运用系统工程的观点、知识和方法进行科学的管理。
（三）论建筑工程项目管理的发展工程项目管理是从原西德、日本引进的，我们现在正处在一个从改革开放到深入发展的特殊阶段，目前面临的最大的问题，就是要把工程项目管理与改革有机地结合起来，在这个过程中，由于世界银行等国际金融机构的贷款，还有外商在我国的投资和建设，使我国与国际间的交流更加紧密。
我国在工程项目管理方面的经验和做法已被广泛地应用，尤其是在一些国际金融组织的贷款项目中。
在国际金融组织的贷款制度下，工程项目的管理应符合国际惯例。
工程项目管理的迅速发展，对建筑业管理体制、金融投资等方面的改革都起到了积极作用。
主要工程项目管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，也是国际上最为通用的模式。
该模式强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行。
在DBB模式下，业主负责整个项目的策划、设计、招标和施工，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师和承包商。
DBB模式的优点是通用性强，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
然而，该模式的缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式，又称阶段发包方式或快速轨道方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM模式打破了传统DBB模式下设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包。
在CM模式下，业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM模式的特点是缩短了项目周期，降低了业主管理费用，提高了施工效率。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是一种固定总价合同模式，业主参与工程管理工作很少，因为承包商已承担了工程建设的大部分风险。
EPC合同条件的基本出发点是业主重点进行竣工验收。
在实际工程中，业主可委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。
EPC模式的优点是简化了项目管理流程，降低了业主管理费用，提高了施工效率。
然而，该模式的缺点是承包商承担的风险较大，可能导致工程成本上升。
四、代理型管理模式代理型管理模式是指业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位。
在代理型管理模式下，业主主要负责项目的宏观控制和高层决策工作，而具体的项目管理工作则由委托的专门单位负责。
这种模式有利于发挥各方的专业优势，提高项目管理效率。
总之，工程项目管理模式的选择应根据项目的具体情况、业主的需求以及市场环境等因素综合考虑。
不同的工程项目管理模式具有各自的特点和优缺点，业主应根据项目实际情况选择最合适的模式，以确保工程项目的顺利进行。
关于建设工程项目管理模式试析
关于建设工程项目管理模式试析摘要: 近年来，我国房地产建筑经济发展备受关注，已经成为国民性的经济支撑性行业。
对于该种情况的出现，该行业的人群喜忧参半，前者是源于地产经济的发展会带动建筑行业的前进，后者则重点考虑的是房地产建筑行业面临的挑战变大。
由于建筑工程行业与其他商品产品行业存在差异，建设工程质量会直接影响到社会受众的生命财产安全，因此必须要着重重视该方面的工作，立足于建筑行业质量进行简要分析。
本文对该项工作进行简单探讨，为同行业提供参考意见。
关键词：项目建设；管理模式；策略关键词：建设工程；项目管理模式；措施一、建设工程项目管理模式分析1.DBB管理模式DBB管理是一种传统的建筑工程项目管理方式，也被称为设计－招标－建造管理方式，DBB管理模式是当前世界上普遍采用的一种建筑工程项目管理方式。
在 DBB管理模式下，需要对施工单位提出全部要求，并与其他单位进行全面的沟通，从而有效地协作，最终实现施工单位的目标。
设计－招标－施工的管理模式已经发展了很长的时间，并且已经比较成熟，因此它的使用也比较普遍。
在中国，首个使用世界隐含贷款进行的项目工程建设中，使用的就是DBB的管理模式，它能够很好地确保经济效益和社会效益[1]。
2.BOT管理模式BOT管理模式与政府的管理工作有关，它的意思是，政府对各方面的管理工作，主要是对项目工程的几个阶段或者是整个过程进行管理。
由于建筑工程的承包人在具体的工程施工的每个阶段都会承担着不同的责任和职能，因此，在管理活动中，这种管理方式相对来说更加灵活，因此，它的适用范围也更广。
3.EPC管理模式EPC管理模式也被称作交钥匙总承包管理模式，它是一种设计—采购—建设模式，主要从设计到建设项目工程的设计、采购和施工管理活动。
在该管理方式下，有关的招标工作从工程的设计阶段就已经开始，中标的企业要根据合同的要求和有关法规，全面地对工程的安全、质量、成本和进度进行全面的管理和控制。
将建设项目工程的设计、采购和施工相关的承包工作委托给具有较高资格和专业程度的公司来完成[2]。
平行发包(DBB)模式
平行发包（DBB）模式
即设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。
指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等)，待项目评估立项后再进行设计。
在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商；而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。
优点
优点表现在管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点
1、项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；
2、设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；
3、不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。
该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际
咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。
平行发包(DBB)模式
平行发包（DBB）模式
即设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。
指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等)，待项目评估立项后再进行设计。
在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商；而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。
优点
优点表现在管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点
1、项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；
2、设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；
3、不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。
该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际
咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。
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DBB模式工程项目管理浅析
发表时间：2014-10-21T13:29:51.920Z 来源：《工程管理前沿》2014年第10期供稿作者：密术发[导读] 长此以往，施工项目的进度管理受外部因素影响而发生偏离，在项目管理上走入误区。
密术发
青岛理工大学教务部教务科，山东临沂，273400 改革开放以来，社会经济技术等领域都取得了长足的进步和发展，建筑行业中业主的需求也在不断的提升和发展，其总体趋势与目的是使自身的管理工作简化，委托更专业的企业或个人得到更全面、更专业、更高效的服务，更好的完成工程项目的建设和使用目标。
相应的，工程项目管理模式也在不断发展，但目前在普通工程项目中仍占主导地位的是DBB模式，即设计—招标—建造（Design—Bid—build）
模式。
该模式以其适用范围广，通用性强，业主选择设计、监理、建设等各方的自由程度高等优点，成为是现今普通工程项目最为通用、最为传统的管理模式。
在该模式下，设计、招标、建造等各环节需要逐一进行，哪个环节出现了管理失误，将导致后续环节停滞，延误工期。
而如果不顾这些失误强行推进，将会有质量、安全事故产生。
一、设计环节管理
工程项目的设计指向是业主的需求，充分的了解业主及使用者的需求才能使项目的设计趋于完善。
建筑大师格罗培斯的迪斯尼乐园道路设计,在1971年的伦敦国际园林建筑艺术研讨会上被评为世界最佳设计。
然而最近呼和浩特市俪城小区，草坪遭行人踩踏形成了“缺绿路”，小区的物业公司特意定制的宣传条幅也没有起到作用。
同样的草坪，类似的道路，却有着截然不同的两种反应。
作为小区园林建设的设计方，应当反思自己的设计是否顺应了居民的需求。
格罗佩斯大师的迪士尼道路设计与道路的使用者间的沟通方式是让使用者自觉自由的完成需求的完全展现。
这种沟通方式在建筑行业中虽带有其独特的不可复制性，但值得借鉴。
让业主和使用者的需求充分的展现是设计者设计初期的主要任务。
建筑功能必须作为前期考察的主方向，设计必须完整的实现其功能。
对已落成类似建筑的考察研究是必要的，吸取其中的成功经验，改进其中的瑕疵点。
完整实现其结构和功能的基础上，要“人性化”的顺应业主和使用者的需求，以期能让建筑的设计合理、合情。
因为，完美的设计是人性化的最高体现。
二、招标环节管理
在DBB管理模式下，招标是继设计之后的重要环节，而国内招标的流程已经相当具体和完备。
招标环节的管理流程可以概括如下：
三、建造环节管理
建造环节是工程项目管理的主体环节。
其管理的重点主要有三个方面，质量管理、安全管理和进度管理。
1、质量是工程项目的立身之本，是建筑单位建设能力的体现。
工程质量的优劣，在极大程度上取决由参建职工的素质。
要大力进行质量教育工作，对参建职工进行质量意识、质量管理知识和专业技术的教育、培训，这是项目质量管理不可缺少的内容。
有了良好的职工群体作为基础并不代表工程的质量就有了保证，要进一步建立质量责任制的管理体系，明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力，在工程本身有分包的情况下，总承包单位要监督和帮助各分包商、分包单位搞好工程质量。
在工程竣工交付后，要进行必要的回访，听取用户意见，并检查工程质量的后期变化情况，及时收集质量信息，对于管理不善而造成的质量问题，要认真进行处理，并总结项目质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病不断提高项目质量水平。
2、安全管理切实关系到参见职工的人身安全和工程项目的进程。
安全管理要贯彻“安全第一，预防为主。
”的思想。
项目部必须对参建职工进行“三级”安全教育，即班组教育、项目部教育、企业安全管理教育，并建立教育记录档案。
如果由于安全技术交底不清楚、不全面，职工发生工伤等安全管理事故，必须追究教育或交底人的责任。
施工过程中的安全检查是消除事故隐患、预防事故、保证安全生产的重要手段和措施，要将安全检查常态化，而不可流于形式。
3、工程项目的进度管理关系到工程是否能按期交工。
施工项目在进度管理方面面临着巨大的压力：一是业主一种急功近利型的考虑，要工程早投入早使用，忽视工期的客观性。
二是招投标不安规范，由于是卖方市场，业主往往在工期上提出额外要求，并要求施工企业在工期中承诺，以缩短投资周期，这样迫使施工项目超额配置资源，拼人力、拼机械，施工成本随之上升。
质量上也得不到保证。
长此以往，施工项目的进度管理受外部因素影响而发生偏离，在项目管理上走入误区。
多数项目的进度管理都凭经验进行，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，施工项目要从加强进度管理的基础工作入手，提高施工项目管理水平。
切实做好进度管理，要通过合同措施、经济措施和组织措施来达到提高预控能力、加强主动控制从而加快施工进度的目的。
在项目实施过程中，要主动控制，认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致，使工程按期完成。
随着建筑市场的全面开放，市场竞争变的更加激烈，所以建筑施工企业应牢牢树立成本、进度、质量的协调系统管理的观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局的协调统一，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析和研究，实现管理的创新，在保证安全、质量、工期的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，实现利润的最大化，才能在市场竞争中立于不败之地。