材料范文之施工经验交流材料

施工经验交流材料

【篇一：施工项目部经验交流】

全面提升项目管理推行精细化管理

——项目管理经验交流材料

根据集团公司开展“项目管理效益年”活动的要求，我项目部在优化

施工方案、细化过程控制、整合有利资源、拓展创效领域等各个方

面推行精细化管理。项目综合管理水平得到提升。下面，就本项目

的工程施工总体状况及推行精细化管理、加强项目管理等方面的主

要做法汇报如下。

一、工程施工总体状况

我工区施工管段全长5.47km，主要工程数量有：特大桥5座，大桥1座、市政公路改造下穿框架桥1座，铁路框架桥、框架涵、盖板涵、圆管涵、倒虹吸等小型结构物24座，正线路基3.243km。今年四月份，我工区新增了东南半环的施工任务，成绵乐正线里程范围为

d2k161+565～d2k164+960，主要包括大桥1座，中桥3座，区间

路基0.73km，站场路基2.66km和南站站场改造等施工任务。

通过优化资源配置、科学组织施工，目前我单位共完成产值6.7亿元。在重难点及关键节点工程施工中，继2010年度取得了动车所、

抬落道、门式墩三大战役的胜利后，2011年上半年，我们又在成洛

大道改造工程、牛龙路三线桥悬灌梁施工、成绵乐正线框架桥施工、东南环线府河大桥临建等多项重点、难点、节点工程中取得了突破、塑造了亮点、树立了形象。

了质量亮点。并被建设单位授予2010年度成绵乐客运专线标准化项

目部和标准化架子队荣誉称号。

二、推行精细管理，追求最大效益的主要做法。

如何在保证正常施工的同时，提高项目创效水平，处理好进度与效益、质量、安全的矛盾，最终达到工期可控、安全平稳、质量优良、效益最大的目标，是工程项目管理的核心内容。针对这一核心，我

单位时刻把完全成本管理作为项目管理的中心工作，始终抓住成本

控制的主题，推行全方位、全过程、精细化、持续化的责任成本管理。并注重在“人本管理”上讲和谐，在“核算业务”上求严密，在“方

案预控”上求深入，在“资源整合”上重互补，在“过程控制”中求精细，拓展成本控制领域，提高项目创效能力。总结我们的做法，主要体

现在以下四点。

（一）树立“大团队”观念，依靠团队管项目。

“思路决定出路，观念决定行动”。在本项工程建设中，我们工区项

目部作为一个上受局指挥部直接领导，下对各架子队直接管控的“中

间团队”，如何发挥我们工区这一层“承上启下”的作用，对上服从安排、抓好落实，对下积极引导、提高效率，全面深入细致的抓好成

本管理，是我们推行精细化管理首要解决的问题。在这一问题上我

们树立了“大团队”观念，这个团队既包括局指挥部这一“上层团队”，也包括工区项目部这一“中间团队”，还包括现场架子队这一“一线团队”，整个团队的目标和利益是一致的，都是在保证安全、优质、高

效的前提下实现效益最大化。基于这种团队观念，我们对局指挥部

坚持“绝对服从但不依赖，完全配合处处主动”的工作态度，对劳动

层架子队推行“本级化、人性化、服务化”的管理模式，对本级管理

人员实行“人文关怀、岗位锻炼、考核奖励”的激励机制，确保了这

个“大团队”的和谐、和睦、团结，充分发挥了整个团队的潜能。

1、相互尊重，和睦相处，调动一线劳务工人积极性。我们将劳务层

纳入本级管理，当作是自己的员工。推行劳务工和员工同吃、同住、同劳动、同学习、同奖励的“五同管理”模式，并有效开展谈心座谈

活动，通过一起探讨施工方案，解决技术难题，尽可能增加沟通与

交流，拉近了各级管理人员同一线作业人员的距离。同时，大家都

在一个锅里吃饭，在同一屋檐下生活，管理人员都站在引导服务的

角度，不怕麻烦找上门，不怕问题暴露出来，把一线员工当兄弟看，主动帮助他们解决工作和生活中的难题，使一线员工感觉到管理人

员看得起他们，他们就从心认可这个团队。为了保障员工基本权益，给进场的所有劳务工统一办理了工资卡，由工区财务部门统一发放

工资。同时，通过制定合理劳务承包单价，为架子队提供顺畅、优

良的创效环境，让他们时刻看到创效的希望。

这种人性化、服务式、激励式管理模式，充分调动了一线架子队的

积极性，在2010年动车所、抬落道、门式墩等几场攻坚战中，我们

就是依靠一线架子队的集中作战力量取得了胜利，形成并展示了以“只争朝夕、背水一战的奋斗姿态，呕心沥血、殚精竭虑的敬业精神，百折不挠、迎难而上的坚强意志，团结一致、齐心协力的整体风貌，安全优质、又快又好的夺冠气魄”为核心的动车所精神。

2、尊重员工，提升项目整体凝聚力。

为员工提供良好的工作生活环境，保障职工基本权益，增加员工满

意度，提升员工幸福感，深入了解职工工作生活思想动态，构筑和

谐人际关系，推行导师带徒技术培训，轮岗锻炼等多项培养措施，

提高技术人员的工作技能和综合管理能力，为员工创造职业生涯通道。责任成本考核及时兑现，增加职工收入，从而在项目内部形成

和谐合作、积极向上的氛围。

（二）落实制度，细化流程，严密核算，提高项目成本监控力，以

责任成本管理为动力抓项目。

1、建立责任成本体系，完善项目成本管理制度。

建立健全完善的成本核算、监督、检查等机构，制定切实可行的项

目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成

本意识。建立了全员参与的项目部成本控制网，形成了“宏观控制、

微观管理；因事定岗、划片承包；奖优罚劣、动态调整”的管理模式

及“一专多能，一员多岗、一人多职、一步到位”的管理方法。同时

制定了涉及成本管理的《质量管理办法》、《安全管理办法》、

《验工计价管理办法》、《工资分配管理办法》、《合同管理办法》等一系列配套的管理制度，构成了一个完整的成本管理制度体系。

2、细化五项流程，提高项目成本控制能力

工程施工是工、料、机、施工方法和管理费的集成，是用这些人工

使用施工机械和机具运用施工方法把原材料形成建筑产品的过程，

工区的核算就是针对上述施工要素的预测、统计和分析。

我单位按此施工规律形成了一套科学适用的五步流程核算法：第一

步是每月1号，由工程部和各施工队对上月已完成合格工程进行工

程质量、数量验收，并填写计量单，双方负责人签字后上报计划部，上报计划部期限为每月1-2日。第二步是每月1日-3日，由物资设

备部对各施工队的现场材料进行盘点，并根据工程部、计划部提供

的当期验工计价的工程数量，测算和计算出与之相适应的材料消耗，上报期限为每月3日。第三步是每月1日-3日，由设备部计算并统

计出各施工队使用固定资产的折旧、大修及管理费，并如实统计本

期消耗的油料、小配件、小五金等费用，5000元以上的配件要合理

分摊。如实统计上报施工队的外租车辆、机械设备使用时间和费用，以及各施工队之间相互租用设备使用时间和费用，上报计划部期限

为每月3日。第四步是每月1日-3日，财务部提供各施工单位的工

程预付款、各种扣款，以及各项基金数额，并提供项目部及施工队

上月发生的管理费用及工资数额，上报计划部期限为每月3日。第

五步是每月1日-5日，由计划部全面协调以上各项资料的整理收集、分析，每月4