所谓企业多元化经营战略

所谓企业多元化经营战略，又称多样化战略、多种经营战略或多角化战略，它是指企业从现有业务基础上开展新业务，即在新产品、新市场领域所形成的经营战略。

长期以来，绝大部分建筑企业局限于房屋施工与配套的水电安装，经营范围狭窄，产品结构单调，生存、发展的潜力和后劲不足。

加快经营结构调整，推进建筑业由单一经营向多元经营转变，也是充实和更新企业经营战略的有机组成部分。

本文针对上海隆波建设工程有限公司（以下简称隆波公司）如何从一个只有几十个人的施工队，发展到成功走上相关多元化经营之路，并取得显赫的成效，进行研究与对策分析。

隆波公司1994年靠职工集资60万元的注册资本起创建，当时拥有员工48人。

经过10年的奋斗历程，目前该公司注册资金为2155万元，拥有员工近千人，净资产3亿多元。

隆波公司2003年实现产值3.18亿元，是具有房屋施工总承包二级资质的企业。

目前，隆波公司旗下拥有土建、水利、钢结构等各类工程施工9支队伍。

公司在实施相关多元化经营之时，先后创立了上海嘉屯房地产开发经营有限公司、上海隆波钢结构网架有限公司、上海嘉屯物业经营有限公司、上海天音咨询有限公司、上海弘屯经贸有限公司。

隆波公司实施多元化经营战略主要经过这几方面。

一、实施多元化经营的战略途径（一）发挥企业潜能所谓企业潜能，是指企业潜在的可以利用而未开发利用的各种资源，包括资金、设备、人员、商标、管理能力等。

它是企业目前所节余的有形资产、无形资产和人力资源的总和。

现代化的企业，一般都是在原定战略目标的范围内从事生产和经营的。

企业为了生存和发展，制定了有关的增长率和收益目标，并根据这些目标的实际完成情况，决定下阶段的行动方针。

一般来说，总是当一个阶段的目标完成以后，才进行下阶段目标的奋斗。

（二）分散经营风险随着现代企业技术的飞速发展和市场需求的多样化趋势，企业的经营风险越来越大。

不要把所有鸡蛋都放进一个篮子，这是一个古老的哲理。

这个哲理对于企业的经营实践具有一定的启示，企业多元化成长战略的依据之一，就是通过适宜的投资组合来分散风险。

以往的施工企业产品单一、经营方式单一，这样的经营要承受行业风险和国家投资调整风险。

因此，许多企业会通过加强自身的开创力和应变力，调整产业结构和经营结构，冲破行业壁垒，向新的行业和领域拓展。

根据投资组合理论，投资者的投资面临着两类风险：系统风险和非系统风险。

系统风险是指经济系统整体因素的变化对企业经营活动及结果造成的影响。

常见的形成系统风险的因素有，利率的变动、汇率的变动、通货膨胀率等。

系统风险对在同一经济体系内活动的企业都会产生影响，一般讲个别企业是无法回避的。

非系统风险是那些由有别于经济系统整体的因素造成的风险，它的作用范围往往局限在一个产业，或是一个行业。

如不同行业对最低投资规模的要求所引起的不同资产结构、不同产品生产的周期性差别等。

由于非系统风险因素的变化只发生在特定的产业和行业，其表现方式、变动方向、变动幅度和时间在行业之间的风险变动相互抵消，在一定程度上降低非系统风险。

但是，系统风险将在同一时间以基本相同的方式影响到经济系统中的所有企业。

所以，多元化组合对系统风险并不产生影响。

多元化经营中的扩大规模，培育新的增长点，实施战略转移。

是企业多元化经营的必由之路。

通过扩张企业资本，抢占市场份额，使多元化的经营不断拓展企业发展的空间和领域，实现规模扩张，从而在企业内部创造一个很大的资本市场。

当施工企业由于受到经济规律和国家投资政策的影响，企业经营状况如果出现波动，就可以通过多元化经营，来实施战略性转移，寻求新的经济增长点。

（三）多元化经营的战略选择多元化经营战略主要有三种途径：企业购并、合资企业与内部发展。

企业购并指在现代化企业制度下，一家企业通过购买另一家企业部分或全部资产或股份，从而取得对该公司控制权的产权交易行为；合资企业指两个主体企业通过协议方式进行合作而形成的一种战略联盟；内部发展指企业通过内部的自身力量发展新的业务，进入新的产业，从而实现多元化经营。

多元化经营按其内容又可分为：相关多元化经营与非相关多元化经营。

相关多元化经营是企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场管理技巧、产品等方面具有共同或者相近的特点。

非相关多元化经营又称混合多元化或复合多元化，它指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。

如施工企业同时兼营首饰、纺织、旅馆业等。

隆波公司就是选择了相关多元化经营战略，走企业内部发展之路。

隆波公司在实施多元化经营的初期就制订了企业的长远规划。

按企业资质就位的要求，巩固主业，提升企业在建设工程和水利工程的核心竞争力。

然后再通过房地产业的经营拉动相关产业的发展。

1997年隆波公司跨出了多元化经营的第一步，创立了第一家子公司——上海嘉屯房地产开发经营有限公司，注册资金万元。

该公司先后开发了名典苑、龙腾苑、聚缘苑、联鑫坊、东波苑等知名小区。

2003年嘉屯公司实现产值万元。

为延伸隆波公司多元化经营的产业化发展，隆波公司又创立了上海隆波钢结构网架有限公司，注册资金万元。

该公司先后完成了上海大剧院内厅、常州太阳港大酒店、西宁音乐广场、北京滨湖公园、上海赤峰路轻轨站等多项网架钢结构工程。

2003年实现产值万元。

为完善房地产开发项目的配套服务，隆波公司又创立了上海嘉屯物业经营公司，注册资金万元。

该公司为嘉屯房地产开发公司开发的名典苑、龙腾苑、聚缘苑、联鑫坊、东波苑等知名小区等提供了完善物业管理配套服务，2003年实现产值万元。

为实现企业的信息化管理，隆波公司又创立了以工程信息咨询为主的上海天音咨询有限公司。

出册资金万元2003年实现产值万元。

为拉动相关产业链的协调发展，同时为公司总体项目提供材料保障，隆波公司又创立了上海弘屯经贸有限公司，专门经营建材和施工配套产品。

公司注册资金万元，2003年创产值万元。

至此，隆波公司成功的实现多元化经营，创建了公司的光辉业绩和知名品牌，并在建设施工和房屋开发方面建立了良好的信誉。

二、培育核心竞争力确保多元化和主业协调发展核心竞争力是企业在市场经济中竞争的根本，也是企业发展的基础。

企业实施多元化经营，必须坚持多元化与主业协调发展的原则。

企业要把主导产品培育成处于竞争优势地位，为多元化经营奠定坚实的物质基础。

纵观国内外多元化经营成功企业经验，无论其经营领域多广，都离不开主导产业的支持。

隆波公司在土建和水利工程具备了一定的竞争力后，在房地产业勃勃兴起之时，抓住机遇依托主业创立了上海嘉屯房地产开发经营有限公司和上海隆波钢结构网架有限公司，从而为房地产项目的开发配套，提供完善服务。

为了多元化经营的延伸发展，隆波公司在不断扩大企业规模的同时，又确保多元化和主业的协调发展。

上海弘屯经贸有限公司的成立，确保了公司主业的建材和施工配套产品的供应。

上海天音咨询有限公司的创立扩大企业的信息化管理。

隆波公司实现从一个胜利走向另一个胜利的光荣之旅关键是，立足自身优势，从实际出发，尊重客观规律，注重多元化经营与主业保持协调共进，才能真正把企业做精做大做强，实现真正意义上的多元化经营。

隆波企业在实施相关多元化经营和主业协调发展的轨迹三、提高技术含量坚持质量兴企的经营宗旨随着现代化建筑不断向“高、大、精、尖”方向发展，工程施工告别了简单的人海战术，新的科技成果和质量控制应用的重要性日益凸显。

“提高技术含量，以质量兴企”，是隆波公司的发展秘诀，也是持续发展的强大推动力。

在应用“四新”（新技术、新材料、新工艺、新设备）科技成果方面，他们先后有项目成果获国家、省、市级优秀成果奖，其中上海东波苑6号地块的50000平方米多层住宅荣获。

隆波公司逐步形成了较强的科研开发能力和技术优势，2002年通过了英国优亚仕国际认证机构颁发的ISO2002质量管理国际认证。

通过抓企业质量管理，用优良服务的品牌不断扩大了公司的信誉度，隆波公司的形象越来越好，企业实力越做越大。

在“优胜劣汰”的市场规律面前，市场经济的最大特点是以诚信为原则，视质量为生命，运用价值规律和优质服务，满足客户需求，这是隆波公司在开拓市场中始终遵循的原则，也是保持快速发展的实践经验。

在实施现代化管理的同时，隆波公司还大力推进信息化建设，应用现代管理手段，建立了公司的管理网络，成立了子公司——上海天音咨询有限公司，增加了企业现代化管理的实力。

四、推行管理创新加强人才的培养和引进管理创新是一个企业持续发展的重要保证。

隆波公司在长期的施工管理中，认真总结并逐渐形成了独具特色的现代化管理创新成果。

通过它对施工、组织、资源、资金、人才、信息、环境等各要素进行统筹运作，可以极大提高工程质量。

尤其是系统管理思想运用在大型施工组织设计后，将施工的前期准备、策划、组织及施工中的人、机、财、物等诸因素有机结合和有效调度，成效十分明显。

如隆波公司已完成的上海浦东机场二级排水工程、上海龙腾苑小区开发工程及上海明光苑小区开发等项目就是运用系统管理的成功范例，不仅荣获了优秀集体和住宅施工优胜奖，还取得了良好的经济效益和社会效益。

要加强人才的培养和引进，企业就必须实施多元化经营和打造人才优势。

科技人才能力的高低决定了企业科技创新能力的强弱，而科技创新能力是企业多元化经营的根本保证。

要形成企业核心竞争力，就必须加强科技开发能力，不断推出新技术、新工艺和新产品。

此外，多元化经营对企业高层管理人才也提出了更高的挑战。

企业进入新的发展领域、在新的发展阶段企业将面临着不同的发展课题，如何获取相关技术和人才，将成为企业从事多元化经营必须首先解决的课题，特别是对于长期从事专业化生产经营的施工企业，管理和技术具有很大的局限性。

因此，企业应着力构建人才的引进开发、培养使用和激励体系。

人才引进只是第一步，关键还在于人尽其用，人尽其材。

这样就必须建立一个良好的机制，形成超前的人才选拔和使用的创新意识，依托自身的整体优势去吸引人才，从根本上改善、优化人才的创业、守业环境。

为吸引更多更好的优秀人才，隆波公司推出了人才引进的“四金”政策：“金色握手”，即公司能一下子引起人才的好感；“金色手链”，公司具有留住人才的优秀条件，把人才牢牢“牵”住；“金饭碗”，公司的待遇好，工作稳定；“金色降落伞”，当员工退休时，他们的生活能得到很好的保障。

在人才开发和激励机制上，公司坚持“走出去，引进来”的方针。

近几年随着隆波公司多领域的快速发展，他们面向全国引进各类专业人才，现已拥有了一定规模的人才队伍，公司员工近千人，各类工程技术和管理人员385人，其中高级职称15人，中级职称58人。

二级以上项目经理20人。

并且公司每年都从大中专院校的应届毕业生中招收一些人才，送到一线去锻炼、培养一段时间后，根据其能力、表现再陆续充实到各级管理干部队伍中。