银行业务流程再造案例研究

银行业务流程再造案例研究1.研究背景在经济一体化和经济全球化浪潮下，我国金融业，特别是银行业的发展受到外部和内部条件的严重影响，银行业的发展面临着越来越剧烈的市场竞争。

2006年底，中国加入世界贸易组织5年的保护期结束，兑现承诺，我国人民币零售业务全面对外资银行开放。

出现了诸如金融脱媒、互联网金融冲击、利率市场化、客户需求多样化等现实问题。

国内各家银行都在不断寻求如何丰富自己的产品、提升服务质量的方法，如何在激烈的金融市场中提高市场竞争力成为了国内银行面临的重要课题。

然而，长期以来传统落后的业务流程却极大地限制了我过银行业核心竞争力的提升。

在国内外竞争加剧的背景下,银行业务流程再造BPR(Business Process Reengineering)在我国开始兴起。

国内商业银行也开始给予业务流程再造高度重视。

但是,我国商业银行的经营方式、管理模式等方面与西方发达的大型商业银行相比差距很大。

不能直接生搬硬套对国外商业银行再造的实践经验,必须结合国内银行的实际情况,同时借鉴国外先进商业银行实践经验的基础上, 进行分析与总结，找到适合银行自身发展需求的再造之路。

业务流程再造已成为银行增强市场竞争力重点措施之一。

银行经营的产品具有很强的同质性，银行与银行之间的差别很大程度上在于业务流程的差别，业务流程的不同必然会导致业务处理效率、服务水平和服务质量存在差别，而服务效率和服务水平直接会导致客户体验和客户满意度的差异。

其次，银行柜面是向客户提供金融服务和产品的综合性平台，是向客户提供零距离服务的窗口，是整个银行的传统服务渠道，具有业务量大、业务复杂、业务种类多等特点，因此其潜在的风险也最多。

无论是开销户、现金的存取，还是同城票据交换、转账汇款，任何的环节出现问题都可能会导致风险的发生。

柜面发生操作风险的几率非常高。

因此，需要建立一套专业化、标准化的业务处理流程来防范和规避柜面操作风险。

同时可以在有效控制操作风险的情况下，降低网点运营管理成本。

因此,在外资银行大规模涌入、互联网金融、利率市场化、客户需求多样化等现实情况对国内商业银行带来了巨大冲击。

在这种情况下，国内商业银行应积极借鉴西方先进银行实践再造经验，学习先进的管理念,整体规划、分阶段实施业务流程再造，从根本上提高国内商业银行的核心竞争力。

2. 本例柜面业务流程再造的目标对X银行原有业务流程存在问题进行了梳理与分析，在借鉴国内外银行的相关成功经验后，X银行明确了柜面业务流程再造的几个目标：1）、提高服务质量与效率，提高客户的满意度随着近年来业务品种的不断增加、业务量不断增大，X银行采取的传统分散作业方式，已经不适应现代商业银行发展需要，造成了柜员工作压力大、客户满意度低、网点服务效率低、排队现象严重。

通过柜面业务流程再造项目，对柜面业务进行前后台的有机分离，将传统柜面处理的非实时性、复杂程度高、交互时效性强的业务上收到后台集中中心进行处理，减少了业务处理时间，将业务提交后台并发处理后，能够最大程度上缓解前台柜员的工作压力，提高了柜面业务处理效率，提高了服务质量，使网点柜员能够在完成柜面业务的同时有时间和精力去和客户沟通，并适时向客户进行一些产品的直接营销，提升客户的满意度，为今后的网点转型打下基础。

2）、提高操作风险管理能力在X银行目前的业务操作模式下，只是靠加强监督监管来控制风险。

但由于网点内部柜员与授权主管，长期“面对面”工作，使授权流于形式，人情授权情况比较严重，如果出现相互勾结作案，将对银行造成巨大的经济和名誉损失，风险程度较高。

经过柜面业务流程再造项目，采用集中后台授权模式，每一笔业务由流失线随机分配到不同的授权人员，既达到了岗位制约，相互监督，也使“面对面”的授权模式转变为“背对背”的授权模式，直接改变了操作风险的管理方式，使风险得到了有效的控制。

3）、加快市场反应速度，进一步拓展获利空间。

经过柜面业务流程再造项目，在建立了标准化的业务处理流程之外，应当能够根据客户的个性需求，能够提供灵活、差异化、个性化的服务和产品，快速响应市场的需求设计新的业务品种和服务，以争取迅速抢占市场，进一步拓宽银行的获利渠道。

4）、持续完善再造项目实施柜面业务流程再造并不是一蹴而就的，是一个系统工程，前期要做好规划，分步实施，从最需要改造、效果最明显的业务入手，需要根据市场的需求变化对现有的业务流程进行持续地再造，不断提高流程的处理效率，最值提高银行的核心竞争力。

3. 柜面业务流程再造的原则1）坚持以客户为中心原则X银行在进行业务流程再造首先要遵循的基本原则就是以客户为中心，要尽快将现有的“以产品为中心”业务流程模式转变为“以客户为中心”的业务流程模式，从贡献度、忠诚度等多个维度对客户进行细分，为客户提供差异化、个性化的产品和服务。

彻底摒弃之前以产品为导向的落后观念，多从客户的角度出发，“想客户之所想”，应该更多地考虑客户真正需要的是什么。

以客户为中心再造柜面业务流程，柜员需要提升主动服务意识，提高服务水平和质量，加强与客户的沟通，满足客户的需求，增强客户体验；产品设计部门需要建立快速响应机制，及时设计符合客户和市场需求的产品和服务，最终在市场末端为客户提供优质的服务，提高客户满意度从而获得竞争优势。

2）坚持重流程不重职能原则目前X银行组织架构管理层次过多，沟通协调成本很高，无法适应现代银行发展的需求。

在原有的“部门银行”模式，往往是“流程为组织而设定”，一个业务流程往往涉及到多个部门间的协调，出现问题时往往互相推诿，业务处理效率过低。

业务流程再造理论指出“组织应为流程而设定”，首先从客户为中心的原则，设计出最有利于客户的业务流程。

根据新设计的流程需要重新整合和设置配套部门，将冗余的阻碍流程处理的部门取消，最终使得业务流程处理更加顺畅。

3）坚持整体规划、分步推进原则由于柜面业务流程再造牵扯到众多的职能部门，涉及到多方的既得利益，各分区分行的特色业务也不尽相同，所以柜面业务流程再造是一个长期的系统工程，不能盲目贪大求全、脱离实际，应当根据自身情况，遵循整体规划，分步推进的原则，从最紧迫、见效明显的流程人手，尤其是业务处理时间长、客户满意度差、作业成本高、风险大的流程，不断优化业务流程，逐步提高服务水平和质量，重新塑造银行的竞争优势。

4）坚持成本与风险控制并重原则柜面业务流程再造是建立在风险可控的前提下，任何风险控制都是有成本的，不能为了风险控制不计成本，也不能为了控制成本、提高效率而忽略了风险控制，在成本控制和风险控制间达到一个平衡。

在同等风险控制效果的情况下，应该优先采用成本相对较低的流程设计方案。

5）坚持运用先进信息技术原则在信息科技如此发达的今天，银行柜面业务的服务效率和服务质量，在很大程度上取决于信息系统的水平，没有信息系统的支撑，如何实施先进的业务流程都是空谈，X银行的柜面业务流程再造工程也不例外。

但目前大多数对信息技术的应用都停留在代替手工的自动化上，并没有根据客户的需要，利用先进的信息技术根本上再造现有的业务流程。

比如利用最新的大数据分析技术，对银行海量的交易记录、客户信息进行行为分析，得出细分客户的产品和风险偏好，为柜面精准营销打下了基础。

4. 构建柜面业务流程再造的组织架构在整个柜面流程再造过程中应当根据流程需要来设置相应的职能部门，重新设计组织架构，使业务流程处理更加顺畅。

针对柜面业务流程再造，应该构建营业网点、业务集中处理中心、总行监督监控中心，重新设计的组织管理架构如图1:图1再造后的组织管理架构1）、营业网点在新型作业模式下，营业网点的任务得以大幅度减轻。

其主要任务是受理客户业务，审核根据客户提交相关凭证和资料，审核通过后扫描相关凭证和资料的影像并上传至后台集中处理中心，待后台处理完成后，根据后台反馈的处理结果打印相关凭证返回给客户。

在前台提交后，后台处理结果返回期间，柜员有充足时间与客户交流，根据客户的实际情况向其营销银行的相关产品。

营业网点主要定位为面向客户的服务窗口，是业务的受理渠道，履行客户交互、业务准入、真实性确认等职责。

2）、业务集中处理中心这是一个全新的内部机构，是整个业务流程处理的核心机构，它为新的业务流程提供了基本的运行平台。

业务集中处理中心作为前后分离协调作业的后台机构，协助网点处理大部分后台业务，主要负责录入数据、审核业务、触发账务，并开展生产调度管理，对业务的正确性、及时行负责。

业务集中处理中心通过专业化分工、规模化生产提升业务处理风险，通过“两录一校”等机制降低业务处理差错，效率、安全、质量均得到有效提升。

3）、总行监督监控中心在新业务流程模式下，该监督监控中心主要负责运营监控、事后监督、紧急事件处置等工作，并开展有关统计考核的工作。

5．总体设计方案柜面业务流程再造作为银行业务流程再造的重点，是一项长期的复杂工程，遵循业务流程再造原则，结合X银行自身的资产规模、组织架构、业务特色、总体目标等情况，整体规划、合理安排，制定一套切实可行的再造方案。

目前X银行柜面业务多达上千种，要想全部一次性进行流程再造，成本巨大、风险极高，一旦运转发生故障，可能导致柜面无法营业的情况。

应当结合自身实际情况，首先建立全国性的业务集中处理中心，将柜面业务分批、逐步上收；核心业务系统改造工程随之进行；同时调整现有的劳动组合以适应业务流程的需求，及时开展流程再造后评价，持续优化业务流程。

1）、建立业务集中处理中心实行集中授权模式。

目前X银行柜面业务仍然采用的是“面对面、走动式”的授权模式，由于柜员与授权主管彼此非常熟悉，在同一个网点工作，往往会导致授权流于形式，风险难以控制。

集中授权模式是指通过影像技术、网络技术，将柜面交易画面、影像实时传输至后台集中中心进行审核授权，“背对背”的授权模式能够有效减少网点授权资源，减轻授权人员压力，能够有效地防范操作风险。

上收柜面业务。

对柜面业务进行重新分类，将非实时、信息交互滞后、业务复杂度高的业务进行收。

营业网点只负责受理业务及后续操作，这样有利于减轻柜员的工作压力，充分发挥柜台的服务营销功能，提高服务效率和质量、降低单位运营成本、提高客户的满意度。

风险集中管理与控制。

通过再造授权流程，转变为集中授权模式，有利于风险得到集中管理和控制，减少内外勾结作案的可能性，降低了操作风险。

2）、改造现有银行核心业务系统在建立业务集中处理中心，进行柜面业务流程再造的同时，作为银行最基础支持系统核心业务系统，在“以客户为中心、市场为导向”新的理念下，核心系统已经无法满足快速响应市场和客户个性化的需要，应当按照新理念改造现有的银行核心业务系统，改造后的核心系统要满足客户需求、支持全行的战略发展，能够与业务集中处理平台无缝对接。

3）、调整劳动组合和岗位职责随着柜面业务逐步上收由后台中心进行集中处理之后，X银行柜面业务处理模式也发生了根本变化。