任职资格体系设计
任职资格体系如何建立
任职资格体系如何建立
建立任职资格体系需要以下步骤：
1.明确任务和职责：明确所需要的员工职责和任务，确定工作的性质、范围和要求，以此为基础建立任职资格体系。
2.制定任职资格标准：根据任务和职责，制定员工所需的技能、知识、能力、经验和素质等方面的标准，包括基本要求和优秀水平要求。
3.设计认证程序：设计任职资格认证的评估程序，包括评估的方式、评估的内容和评估的标准等方面。
4.制定评估标准：根据员工所需的技能、知识、能力、经验和素质等要求，制定评估标准，明确各项评估的得分标准和权重。
5.确定评估流程：确定评估流程，包括评估时间、地点、评估人员、评估工具和记录方式等。
6.建立评估资料库：将评估结果进行归档和记录，建立评估资料库，为员工职业发展提供资料和指导。
7.不断完善和改进：根据实际效果，不断完善和改进任职资格体系，确保任职资格标准和评估程序的科学性、公正性和有效性。
任职资格体系建设
任职资格体系建设一、什么是任职资格体系?任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。
二、为什么要做任职资格体系?1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。
2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。
3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。
4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。
.5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。
三、任职资格对员工意味着什么？“尺子”。
任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;“镜子”。
任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;“位子”。
任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;“担子”。
任职资格意外着承担更重要的职责。
四、任职资格的标准结构★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。
★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。
★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。
五、当前企业可能面临的任职资格管理难题1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；6、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体。
六、任职资格体系建设的思路任职资格体系的三大组成部分：标准体系、评价体系、应用体系。
任职资格标准体系设计七个步骤
任职资格标准体系设计七个步骤
1. 确定职位的关键职责和任务：首先，明确职位的核心职责和关键任务是设计任职资格标准的基础。
这可以通过与职位相关的工作分析和职位描述来完成。
2. 识别所需的技能、知识和经验：根据职位的关键职责和任务，确定所需的技能、知识和经验。
这包括专业技能、领导能力、沟通能力等。
3. 制定基本资格标准：根据所需的技能、知识和经验，确定基本资格标准。
这可以根据学历、工作经验、专业认证等来确定。
4. 制定高级资格标准：除了基本资格标准，还需要制定一些高级资格标准，用于区分候选人的能力水平。
这可以包括高级学位、领导经验、专业研究等。
5. 制定行为能力标准：除了技能和知识，还需要确定所需的行为能力标准，例如团队合作、问题解决能力、创新能力等。
6. 确定评估方法：为了评估候选人是否符合任职资格标准，需要确定评估方法。
这可以包括面试、笔试、技能测试等。
7. 评估和修订：在实施任职资格标准后，进行评估，了解其有效性，并进行修订和改进。
这可以通过获取员工反馈、跟踪员工表现和分析用人需求来完成。
企业任职资格管理体系设计
任职资格管理体系（上）CHAPTER01人力资源管理：问题和方向人力资源管理，问题出在了哪里某公司是国内著名的上市公司，业务涉及多媒体电子、家电设备、房地产等多元化业务。
公司近两年涉足了很多新领域和新市场。
公司已经实施了2年的KPI管理，但收效甚微。
公司建立了专门的组织，花了大量时间进行指标设计和统计分析，将指标细化到员工层面，基于指标进行考核。
尤其到了年底，每个部门和员工都忙于应付指标，大家称之为“做作业”。
管理者面对公司领导时，往往以谈判的姿态提出低目标，希望保全年终的奖金。
而企业往往给员工定出不可能完成的任务目标。
更糟糕的是，除了指标，管理者并没有告诉每个指标完成背后需要员工实施的途径、方法，以及员工需要解决的短板和能力问题，管理者只是激昂的告诉员工：“目标就在前方，冲吧”。
很多员工面对指标没有信心，更没有能力完成。
而当员工指标不能达成时，管理者又以考核的形式开展对员工评价和淘汰，这个过程周而复始，严重损害了组织文化和绩效精神。
每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现称为了空中楼阁。
AB C D E思考问题04030201公司是否缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展是否应该更多依靠自身？我们经常说的发展通道、职业化，这些名词背后实现的途径和手段是什么如何实现对业务支撑的人力资源管理人力资源管理到底管什么方向和出路人事管理A人力资源管理B区别管理对象是事，是事务性工作特征行为能力素质知识管理对象是人，核心任务是实现每个人的提升和对组织的价值贡献，实现人力资本的增值。
“拉”和“推”CHAPTER02任职资格管理概念和理念任职资格不是什么，是什么某公司营销总监职位说明书“任职素质要求”任职素质要求教育水平本科专业营销专业培训经历营销专业、谈判、技术相关专业培训经验有10年以上相关工作经验、技术背景，对生产流程熟悉清晰知识营销和技术知识技能技巧统筹计划能力、协调能力、沟通能力、团队领导力、客户意识个人素质成就导向、沟通和协调、知识结构健全、善于建立客户关系任职资格是什么，不是什么任职资格是只在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明特定工作领域AB C根据任职标准能力的证明特定工作领域指员工所属的特定职位和岗位，特定表明任职资格强调相关性。
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案(建议稿)提交人：XXXX文档任职资格管理体系设计方案企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）文档2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族职位类岗位备注管理序列 专业序列 技术序列营销序列 事务族 操作族经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类公共关系类 仓储类行政后勤类 质检类 操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2 资格级别设置：级别管理序列职位岗位专业、技术序列职位岗位营销序列职位岗位五级:资深专家 专家专家专家四级:专家资深专员三级:骨干高级专员二级:有经验者 专员一级:初做者 助理专员资深工程师 高级工程师工程师 助理工程师资深工程师高级工程师销售工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）文档2.3 职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）文档3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力职位资格分类基本条件专业技能标准定义1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义：文档备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
基于胜任力模型的任职资格体系
一、引言任职资格体系是组织为了招聘、评定和提升员工时制定的一套标准和要求。
随着企业管理理念的不断更新和发展，使用胜任力模型作为任职资格体系的基础已经成为了趋势。
胜任力模型是由美国管理学者麦克勒兰提出的，它将员工对工作的理解、技能和行为能力结合起来，描述了在特定职位上成功完成工作所需的素质和特点。
本文将从胜任力模型的基本概念、构成要素、实施方式和应用效果等方面，对基于胜任力模型的任职资格体系进行深入探讨。
二、胜任力模型的基本概念1. 胜任力模型的概念胜任力模型是指在某种特定职位上成功完成工作所需的特质和能力。
它是在特定工作环境中，根据工作的要求，描述了员工应该具备的知识、技能、态度和行为。
胜任力模型旨在通过对员工的胜任力进行评估，帮助组织挑选出最适合的员工，并为员工提供发展方向和培训需求。
2. 胜任力模型的构成要素胜任力模型的构成要素包括知识、技能、能力、人格特质和工作态度等。
其中，知识是指员工在特定领域内所具备的专业知识和背景；技能是指员工通过实践和经验积累而获得的操作和执行能力；能力是指员工解决问题和应对挑战的能力；人格特质是指员工在工作中所展现出的性格特点和价值观；工作态度是指员工对待工作的热情和责任感。
三、基于胜任力模型的任职资格体系构建1. 任职资格体系的制定原则(1) 确定岗位需求：分析特定岗位的工作内容和要求，明确员工在该岗位上所需要具备的能力和素质。
(2) 结合胜任力模型：根据胜任力模型的理论指导，确定岗位所需的知识、技能、能力、人格特质和工作态度等要素。
(3) 量化评价标准：将所确定的任职资格要求进行量化和具体化，建立评价标准和量化指标，以便对员工进行科学的评估和比较。
(4) 灵活性和可操作性：任职资格体系应该具有一定的灵活性和可操作性，能够适应组织的发展和人才的变化。
2. 任职资格体系的构成要素(1) 知识和技能要求：明确岗位所需的专业知识和操作技能，包括学历、专业背景、技术能力等。
基于战略的任职资格体系设计
任职资格标准是企业确定 的各层各类 岗位人 员任职 的标准 ． 是 同一职种 中从业人员的胜任能力的差异性。 目的一是 实现企业对核心能 力的规划与管理 ． 二是对具备核心能
力的人才进行发展路径规 划。
２任职 资格定级评价
任职资格定级评价又称任职评价 ．是对在岗人员的一次能 力 “ “的问题 。根据各职种在未来企业发展 中的价值与功能定位 ． 长
人 力 姿 ｉ 隙
１任职 资格标准 它需要结 合企业战略与文化和 自身能力 ／ 核心能力来设定 ．其 能掌握的熟练程度 ．素质和行为标准的高低进行划分的 ．强调 的 ３任职资格等级与 角色定义 根据职 类职层 的划分标准与定义 ．确定各职类在职层上 的对 应跨度 ．为提炼任职者的职业化 行为标准 以及确立相应 的薪酬 区 间提供基础 ．解决各职种的任职者在职层上对应的发展通道 有多
一
任职评价
任职资格体 系设计
、
任职资格 ：基于战略
位能力的均衡发展的基础之上 的。任 职资格要求 由两部分组成 ：
任职资格是指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识 ． 行为能 力和素质要求 从事不同职类 、职种 、职层 的工作的人所 经验、技能、素质与行为之总和 ，它与职类 、职种 、职层 ．职等 ， 需要 的素质要求和行为能力是不 同的 ，各职类 、职种 员工任职能
评价 ．是人实际能 力与 岗位要求标准的一次对应过程 ．经过评 结合 目 前各职种任职者 的知识技能水平 现状 ． 定义任职 角色 的发
价可 以相应的得 出成绩和结果 ．其 目的是分析企业现在人员与 展 区间，确 定宽带级 别还是窄带级别 ．为各职类人 员规 划职业发
组织需要 之间的实际差距到底 有多大 ． 再进 一步 利于培训提高和 展 的通道和 区间。
任职资格设计方案
任职资格体系设计方案第一部分：任职资格概述第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍什么是任职资格？任职资格是指在特定领域内，根据任职资格标准，对员工从事相应工作所需能力的证明。
•特定领域（范围）：根据岗位划分职族、职类•任职资格标准（依据）：对员工任职能力评价的标准，包括资格标准、素质标准和工作标准•所需能力的证明（等级认证）：通过认证以后所给予的资格等级证明人事管理人力资本管理将人视为“资本”将人视为“资本”•将人当着资本来管理•以人为中心，重视员工能力的提升•强调人才的增值（EVA)•重视员工的职业发展和人岗的高度匹配•实现以“工作为本”向“以人为本”的转变因任职资格管理不足导致的主要问题？1、员工职业发展通道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重2、培训体系针对性不强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱3、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升4、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体任职资格体系和能力素质模型的主要区别任职资格体系与绩效管理体系的区别任职能力提升，促进绩效提高绩效结果验证，督促行为持续改进任职资格管理的目的是要实现由岗位管理到职业发展通道的管理（续后）（接上）通过任职资格体系的建立、推行，最终实现员工的能力提升和职业化管理结果评价能力评价绩效管理任职资格管理推行任职资格管理对员工、组织有哪些好处？对员工对组织目录第一部分：任职资格概述第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍任职资格体系设计逻辑框架横向分类－职族、职类划分职族、职类纵向分级意味着员工能力的量变，对应不纵向分级－管理职族任职资格等级标准设计对“组织”的管理注：机制=流程制度+沟通会议+行为活动纵向分级－专业/技术职族任职资格等级标准设计日常操作事务管理专业规划单项工作子领域/专业体系总部/子公司•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识纵向分级－专业/技术职族任职资格等级定义任职资格标准的结构定了同一职类不同级别员工知识、和技能特征的集合。
公司岗位任职资格体系
岗位任职资格管理办法一、设计目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，并给予评价。
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争,保持公司行业领先地位。
3、树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。
4、为职位晋升、薪酬、招聘、绩效考核等人力资源工作提供重要的依据。
二、设计原则公司任职资格的设计，遵循科学，有效，全面，精细的原则。
三、适用范围本管理体系适用于公司所有岗位。
四、任职资格内容任职资格体系包括职位体系，任职资格标准，任职资格认证及测评，任职资格应用四部分。
（一）职位体系1、根据公司组织架构及工作内容，将公司所有职位划分为3个序列：管理等（B级），职业等（A级）3、岗位序列中各职位族等级范围划分：4、各岗位序列职位通道设计情况：（二）任职资格标准1、标杆人物能力模型以标杆员工的能力模型作为每级别的任职资格标准，通过标杆员工分析确定任职资格申请的必备条件，作为员工申请该级别任职资格认证的最低要求。
分析从职位说明书、流程、公司战略、外部环境、内部工作关键挑战五个维度来进行。
2、管理咨询师及讲师任职资格模型如下表所示：通过能力模型制定出各级职位对能力要素的达标要求，同事要符合个模型库中的能力项分级达标要求，任职资格标准由公司任职资格评定小组审核通过后，予以实施。
（三）任职资格认证及测评1、认证时间：年度考核完成后，每年？月份进行。
2、认证对象：公司所有岗位3、认证机构：公司任职资格评定委员会4、组织机构：公司人力资源管理部5、认证程序：员工本人或者主管向本部门申报，经部门负责人同意后，上报评定委员会认证评议，经测评符合要求，最后经总经理同意后实施，不符合要求的，反馈认证意见。
6、认证办法：参考《任职资格认证管理办法》7、争议处理：参考《任职资格认证管理办法》公司任职资格评定委员会由总经理、高级管理咨询师及高级讲师、人力资源总监、财务总监组成。
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
【任职资格体系】任职资格体系设计案例
【任职资格体系】任职资格体系设计案例引言：任职资格体系可以规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时任职资格体系也可以为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
任职资格体系的构建作为人力资源管理的一项基础工作，很多企业做得并不十分理想，导致企业在人员选拔、培训等方面问题不断。
本文从远大集团的现状出发，分析了企业在任职资格体系方面的问题，并对完善和改进企业的任职资格体系提出了相应的建议。
【客户行业】环境工程行业【问题类型】晋升通道设计【客户背景】远大环境工程集团有限公司（化名）成立于1995年，是一家集水处理技术和水处理设备的研究、开发、制造、销售、服务为一体的集团公司，总部位于江苏省海安市，下属6家子公司和8个办事处。
公司现有员工近千人，其中中高级以上职称120人，大专以上学历占公司55%以上。
公司致力于向环境工程总承包、设备研发制造、是处理药剂生产、BOT建设项目的实施、环保设施的运营等全方位综合发展。
该公司对技术研发非常重视，也投入了大量资金，其自行研制的二十多项产品均获得了实用新型专利，并得到推广及应用。
凭借较高的技术水平、严格的质量控制体系以及高质量的服务，近年来该公司发展迅速，在当地成为领头企业，公司规模逐渐扩大，第七家子公司正在筹建之中。
随着企业的迅速发展，在人力资源管理上也逐渐暴露出一些问题，其中，员工晋升通道一直较为混乱，很多员工反映不知道自己的发展前景在哪里，也因此导致了一些优秀人才外流、员工工作积极性差等问题。
基于此，该集团公司邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业设计科学、合理的员工晋升路径。
【现状问题】传统的员工晋升路径大多比较单一，为员工级别、主管级别、经理级别的依次晋升。
该公司的员工晋升路径也基本上属于此类模式，但一直以来，由于缺乏明确的晋升路径说明及晋升标准，人员的晋升也较为混乱，领导“拍脑瓜”决定晋升人员的情况也屡见不鲜。
有的老员工工作了十几年仍是员工级别，而同部门才工作一两年的人就晋升到了主管级别；也有能力不错的员工迅速晋升到经理级别的现象，也引发了其他员工的不满。
任职资格标准体系设计精细化实操手册
任职资格标准体系设计精细化实操手册任职资格标准体系设计精细化实操手册一、引言在现代职场中，任职资格标准体系的设计与实行对于企业和个人的发展至关重要。
通过制定一套精细化的标准，企业可以更好地选拔、培养和管理人才，个人也能够更好地了解职位要求并提升自己的能力。
本文将深入探讨任职资格标准体系设计的重要性以及如何实操的方法。
二、任职资格标准体系设计的重要性1. 什么是任职资格标准体系任职资格标准体系指的是一套明确规范的标准，用于衡量一个人是否适合特定职位的要求。
这套标准涵盖了各个方面的要素，包括技能、经验、知识、能力和素质等。
2. 为什么设计精细化的任职资格标准体系2.1 选拔与培养人才通过设计精细化的任职资格标准体系，企业可以更准确地筛选出适合的人才。
标准体系可以帮助企业确定需要的具体技能和背景，从而提高选拔的准确性和效率。
这也有助于企业制定个性化的培养计划，将员工的能力与职位要求对应起来。
2.2 促进职业发展对于个人而言，了解职位的任职资格标准体系可以为其职业发展提供指导。
通过对标准的了解，个人可以了解到自己当前的能力水平和不足之处，从而有针对性地进行自我提升和学习。
这将帮助个人更好地适应职场变化，并提升自己的竞争力。
3. 设计精细化的任职资格标准体系方法3.1 分析岗位需求企业需要对特定岗位的需求进行深入分析。
这包括对岗位的任务和职责进行细致梳理，了解岗位所需的具体技能、经验和知识等。
也要考虑到岗位的发展方向和市场趋势，以便设计出具有可持续性的标准体系。
3.2 制定具体要素和权重在制定任职资格标准体系时，需要明确具体的要素和权重。
要素可以根据岗位的特点和需求进行划分，包括技能、经验、知识、能力和素质等方面。
权重则是为了突出重要的要素，在评估和选拔过程中起到相应的作用。
3.3 建立评估和反馈机制一旦任职资格标准体系设计完成，企业需要建立相应的评估和反馈机制。
通过评估，可以对员工的符合度进行定期检查，以便及时调整和优化标准体系。
设计任职资格体系中的难点及分析
设计任职资格体系中的难点及分析在许多管理和咨询实践中，我们会发现，许多企业都会受到这类管理问题的困扰，比如说企业用人的决策往往依赖于直觉和个人的招聘经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，导致企业的招聘成功率不足50%。
又或者公司在谨慎考察后，决定拓展新项目，前期准备结束后才发现没有合适的人选来继续开展新项目，前功尽弃。
人力资源与岗位不匹配、人才的准备度不够现在逐渐成为许多快速发展的公司的瓶颈。
企业应该明确意识到员工应该具有什么样的能力、知识、技能，在员工工作的过程中，企业应该清晰地告诉员工企业期望员工能达到的行为，最后，再管理好员工的绩效产出，这样形成一个管理循环。
这是任职资格体系的系统性、有效性所在，也正说明了一个合适的任职资格体系对企业来说是多么的重要。
任职资格体系就是从称职胜任的角度出发，对员工的能力进行分等分级，以任职资格标准体系来规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时也为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
目前，企业在建立任职资格管理体系的过程中，普遍存在着以下问题：(1)任职资格体系的建立缺乏统一性与系统性。
任职资格体系的建立是一个复杂而精细的“项目”，这要求企业能够进行统一的规划和系统性的设计。
任职资格体系的建立应该促进相应的激励体系建立，甚至有可能涉及到企业组织结构的重新调整，而单独的部门往往是不能独立完成这些调整的。
因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。
否则，企业公司层面和部门层面任职资格体系的差异就会导致最终的结果事倍而功半，增加企业管理上的问题。
再者，建立任职资格体系应该是有利于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间的。
只有满足了统一性和系统性，任职资格体系的建立才能有利于打破部门的用人差异，实行统一的人才管理标准，有利于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。
(2)建立任职资格体系时的职位分类分层缺乏经验。
任职资格体系建设方案
任职资格体系建设方案目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用一、任职资格管理问题：基于岗位的人力资源管理的不足？问题基于岗位的人力资源管理的不足一、任职资格管理•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小人的岗位小：人的岗位胜任能力；一、任职资格管理员工激励的三个基本维度文化等软环境条件等硬环境氛围薪酬员工激励职业发展一、任职资格管理职业发展的个人需要管理经典：彼德原理与天花板效应一、任职资格管理问题：中国企业为什么推行任职资格管理？一、任职资格管理任职资格管理的目的引导培养职业通道组织优化任职资格能力评价一、任职资格管理任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比较对象任职资格绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为任职者在工作中表现出来的行为能管理对象力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈通道职级职等结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进目录、任职资格管理一、任职资格管理、职发展通道设计二、职业发展通道设计资格三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用职业发展通道——岗位族岗位族专业族管理族营销族操作族技术族讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？讨论岗位族分到什么程度粗分还是细分目录一、任职资格管理任职资格管理二、职业发展通道设计二职业发展通道设计三、资格等级标准设计三资格等级标准设计四资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五任职资格管理的应用级别定义——专业/技术资格等级1第一级2第二级3第三级4第四级5第五级初做者学习阶段通过按指令做有经验者应用阶段通过自己能独骨干扩展阶段通过自己技术专家指导阶段通过指导他人权威领导创新阶段通过战略远见事而贡献组织立工作而作出贡献专长而作出贡献而作出贡献而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术胜任力•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识举例：通用专业/技术资格等级定义级（初做者）一级（初做者）z有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过z在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题z对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）z具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践z能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复能够运用现有的程序和方法解决问题但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的z有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作z能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）z具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解z能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案z能够预见工作中的问题并能及时解决z对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性z能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题能够对有的方法程序进行优化并解决复杂问题z独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作举例：通用专业/技术资格等级定义（续）四级（专家）z精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解z深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案z能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革z通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题z可以指导本专业内的一个子系统有效地运行z能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）z业务流程的建立者或重大流程变革的发起者z调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法z可以指导整个体系的有效运作。
任职资格管理体系建立“三部曲”
任职资格管理体系建立“三部曲”
——《上承战略下接人才》文摘
一般而言，任职资格体系的建立包含三个步骤：职业发展通道设计、任职资格标准设计、任职资格认证体系设计，如图6-2 所示。
图6-2 任职资格体系建立三步骤
1. 职业发展通道设计
职业发展通道的设计，是对企业业务及职位架构的梳理、设计。
根据企业经营发展的需要，明确业务发展需要的职位类别，梳理并建立业务发展的职位体系。
将企业需要的职位归类，划分好职位族、职位类、职位子类以及职位层级，明确员工能力成长的阶段点、关键点，建立员工的职业发展通道。
2. 任职资格标准设计
任职资格标准是对员工取得高绩效的关键行为的分析提炼，可指导员工不断取得成功。
通过对工作业务的分析，分职类、分层级对关键行为进行提炼，确定各序列、各等级取得高绩效的关键行为，定义不同序列、不同层级关键能力行为的测评标准，以此作为员工能力等级评判的依据。
3. 任职资格认证体系设计
任职资格标准设计成功后，需建立科学、标准的任职资格认证体系，确定任职资格认证的流程及管理规范，明确认证参与人员的权限及职责，制定任职资格管理制度，以保证高效、公平地对员工进行能力评价。
任职资格认证体系设计具体包含任职资格认证组织机构及成员构成、认证流程及方法、认证标准制定、认证权限划分、认证过程控制、认证提报模板等内容。
友情提示
上述文章摘自潘平专著《上承战略下接人才——人力资源管理高端视野》（清华大学出版社）。
学习是成就事业的基石
学习是成就事业的基石。
【任职资格】任职资格体系设计
关键设计要点：学历作为任职资格标准中的门槛要求，主要在员工招聘及现有员工职级初始认证时予以考察任职标准要求本科学历：在同等条件下，重点院校研究生/MBA或以上学历者优先考虑在同等条件下，相关专业毕业者优先考虑具有丰富工作经验的社会招聘人员必须满足本科以上学历要求，若其现有学历未满足任职要求，可适当放宽考察年限，三年内获得本科学历即可
大量市场实践证明，纺锤型的人才结构最适合投行和券商的业务模式，能够确保业务发展的同时最优化人力资本投入
从人才队伍建设和市场化对标双重维度，确定各职级员工在组织中的基本角色定位，体现内部组织价值贡献的纵向差异性与横向平衡性，进而确定适合公司业务发展的基本职级架构，并以此为出发点，指导任职资格标准体系的设计
任职资格标准包括基础标准及核心标准和能力标准
基础标准作为准入标准，是员工认证所在职级的基本要求，对员工的能力发展具有基础性的界定或引导作用基础标准包括：
核心标准作为鉴别标准，体现所在职类和职级任职的关键要求，因此标准要素和标准值的设定应具有一定的认证区分度核心标准包括：
培训时数
资质证书
专业经验
业绩/绩效
对部门某项核心工作或专业领域负有直接责任团队中的骨干成员，能够独立处理较复杂的问题，指导他人或带领团队完成工作
团队中的重要成员，独立承担职责，解决一般性问题，完成常规工作和支持组织目标的实现
团队中的成员，在他人指导下从事基础性工作，培养基本专业能力，是成长的起始点和各职类人才发展的储备
职级锚定描述确保任职标准
2%-5%
D
业务条线专家（具有部门层面的影响力，指导团队）
10%-15%
7%-12%
VP
业务骨干（完成较难工作和指导他人）
任职资格管理体系设计思路
8
管理族
管理类 项目经理类
技术族
营销族
专业族
研发类
市场类
➢软件子类 销售类
➢硬件子类 渠道管理类
➢结构子类 品牌管理类
测试类
产品管理类
IT类
客户服务类
工艺类/工程 ……
技术类
设备技术类
……
人力资源类 财务类 计划类 采购类 质量管理类 物流类 流程体系类 法务类 审计监察类 行政类 ……
一级 100
二级 100
三级 0 35 10 10 25 0 10 10
100
四级 100
五级 100
2013年6月
二、任职资格等级标准 25
3、工作技能标准的设计过程——等级标准设计（举例）
级别
HR类“各专业日常运作分析”等级标准
举证材料
五级 规 析，划对、公组织司设H计R 体HR系运体作系的提运出作优分化析改系进统方，案并/建根议据，日并常推运动营落分实。主 运 （导 行 一提 优 份出 化 ）的 方案HR体系
级别 五级
关键能力特征 ·洞悉公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系； ·能够根据公司的战略规划，制订 HR 的发展规划（含HR 的体系架构）； ·能够对公司核心业务领域的战略制定或重大经营活动提供决策支持和咨询服务。
·把握公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系； 四级 ·能够构建 HR 多个相关专业的管理运作体系，指导他人开展专业性工作；
4 员工申请、审批
较高
5 360°问卷调查
不确定
6 行为面谈
较高
7 评鉴中心/情景模拟
高
效率 较高 一般 一般
设计任职资格体系
设计任职资格体系任职资格是指从事某类职位某级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三大体系共同组成，其分别为：任职资格标准体系、任职资格评价和应用体系。
其中，（1）任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
（2）任职资格评价体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
（3）任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
任职资格管理体系如何做到构建和开发员工的能力呢？人力资源专家——华恒智信顾问团队建议您在建立任职资格体系的过程中注意以下几个方面的事项。
首先，注重胜任素质模型与任职资格管理的关系。
不少人认为把冰山模型分成两部分，冰山露出水面的部分叫做任职资格管理，水面以下的部分叫做胜任素质。
其实这种观点是错误的。
国内对任职资格管理的研究还处于起步阶段，这方面的参考书籍比较少，很难形成一个统一的模式。
基于深厚的理论研究和实践经验，华恒智信分析员认为，任职资格管理与胜任素质模型是包含与被包含的关系。
即任职资格标准包括知识技能、素质、行为、贡献等内容，素质模型是其中非常重要的一部分。
其次，关注任职资格标准的建立过程中各部门的统一协调性。
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任职资格，不止晋升那么简单
【封面次标题】
任职资格体系建立三步曲：开通道、定标准、认证级
很多公司对组织变革的理解，只停留在组织结构、流程设计层面，这相当于只是换了件衣服。
如果内涵没变，那么组织变革就不可能成功。
而任职资格正是组织能力建设的核心内涵。
任职资格是指某类职位对任职者的各种工作能力和工作行为的要求，包括学历、专业、工作经验等内容，涵盖任职角色必须具备的知识、经验、技能与行为。
任职资格管理体系可以说是人力资源管理的终极战场，所能解决的远不止晋升问题：
➢就招聘而言，任职资格可以提供精准的人才画像。
➢就内部培训而言，公司可以基于任职资格确定相应的培训需求，从而建立分层次、分专业的培训体系。
➢在绩效考核方面，任职资格体系的建立可以帮助公司缓解绩效考核的打分压力，让管理者更加关注过程。
➢最后，任职资格体系与宽带薪酬体系相辅相成，因为宽带薪酬本质上就属于基于能力的薪酬体系。
那么，我们应该怎么来构建这个任职资格体系？对此，德锐总结出来叫九个字：开通道、定标准、认证级。
开通道就是职业发展通道的建设。
定标准就是制定某个等级的认证标准。
认证级就是指在职业通道和通道上的各级标准制定好之后，开展的认证工作。
开通道
职业发展通道的完善与否已经成为影响企业能否留住人才的首要因素，因此对于企业的发展管理至关重要。
职业发展通道也可以理解为职业等级体系。
任职资格等级应该一般分为几个级别比较合适呢？
每个人才，从知识的学习到知识的应用和创新，其成长历程大致可以划分为五个阶段：初做者（学习阶段）→有经验者（应用阶段）→骨干（扩展阶段）→专家（指导阶段）→权威（引领创新阶段）。
前三个级别，从一级成长至下一级需要1-3年的时间；后两个级别，一般需要至少3-5年时间成长。
围绕这个人才成长五级模型，可以建立“五级双通道”职位发展体系（见下图），这个体系会分为左边的管理通道和右边的专业通道。
根据图中的体系设计，大家可以看到，每位员工有两次转换通道的机会，而不是无限的。
第一次机会是从“有经验者”往上升的时候，他可以选择进入左边的管理通道还是右边的专业发展通道。
第二次机会是在基层管理者和技术骨干这两个身份之间可以转换。
为什么机会只有这两次而不是无限的？因为职级约高，转换的成本也越高。
试想一个技术大牛转型做公司的CEO，虽然也有成功的可能，但是无论对个人还是公司而言，这种转换的成本都非常高。
定标准
在职业发展通道这个阶梯搭建好之后，下一个问题就是这个阶梯各级的标准怎么定？
对于这个问题，德锐咨询设计了以下的任职资格等级标准模型图。
定标准环节就是要关注基本条件、素质标准和工作行为标准这三类标准。
在图的底部是基本条件，也可以叫做门槛条件。
门槛条件包括知识技能、学历/受教育程度、专业经验、绩效结果等内容。
在门槛条件之上是素质标准。
素质标准一般分为两大类：一类是全员核心素质，
有的公司也称之为核心价值观，比如阿里的六脉神剑；第二类是专业素质，比如技术人员有特定的素质要求，销售人员也有其特殊的素质要求。
图最上方的是工作行为标准，这个也是任职资格的一个很重要的特征，也就是有一个很详细的行为标准体系。
行为标准的建立需要投入非常多的精力，下图是行为标准的设计思路。
根据这套设计思路，首先你需要列出所有的工作模块，包括已开展和待开展的工作内容。
列完之后，从这些工作模块中，基于公司自身的情况（关键业绩指标、存在的短板、业务持续发展的需要），筛选出一些核心的关键工作模块。
然后基于这些关键模块，列出为了完成这些模块所需要的行为要项，然后基于这个行为要项建立行为标准。
行为标准示例
认证级
任职资格认证主要分为两个阶段：申请阶段和认证阶段。
（见下图）
有的公司接受个人申请，有的不允许，只能由主管推荐。
各个公司可以根据自己的实际情况进行操作。
下一步就是审核，往往是由人力资源部来进行操作，主要审核的内容是学历、工作经验等已经有既定数据的项目。
审核完之后就进入认证阶段。
图中的第三步包括两个方面，一是对行为的认证，二是对素质、技能等作出认证。
在认证结束后，公司层面会有一个评审的工作，评审工作之后会反馈结果。
下表列出了一些在认证中主要会用到的方式方法。
在此要强调一下反馈这个环节。
除了要奖励通过的人，公司还要关注没能通过的人。
任职资格体系的目标是提升员工的能力，所以对那些没有通过的，或者在竞聘过程当中表现不好的人，也一定要给予反馈，告诉他有哪些劣势，距离公司的标准还有哪些差距。
这样的反馈对员工个人能力的提升会有很大的帮助。
最后要强调的是，任职资格认证应该是一个动态的过程，需要持续进行。
一个员工得到认证后，不能一劳永逸，应该对其认证设定一个有效期。
有效期届满之后，需要重新进行认证。