老板应如何管理自己的员工呢
如何做好下属
找准位置、认清角色
三、下属角色的四项准则
（一）你的职权基础是来自于上司的委托或任命 即你是上司的代言人，你是上司的帮手，你是上司的替身。上司既然给
了你权力，同样也可以收回，你和上司之间是一种委托和代理的关系。所以 你不能越位，你必须多干，替上司去分担工作。思考问题的时候，要站到企 业的立场上、站到老板的立场上，这是你的角色所赋予你的职责。 （二）你是上司的代表，你的言行是一种职务行为
一个研究生到一家企业上班。上班刚一周，就洋洋洒洒地写了一 万多字的建议书，然后把这封建议书转到了公司老板那里，老板就在 上边批了两句话：第一句话是，如果这个员工有病，建议送医院；第 二句话是，如果这个员工没病，建议辞退。后来，有人就问这个老板 说，不是说鼓励员工提意见吗？这个老板说：我在这家企业干了几十 年了，这个企业存在什么问题我都知道，你一个刚来的大学生，还没 有一星期，就对这个企业指手画脚，说这个企业有什么问题，应该怎 么做。作为一个新进员工，你所做的应该是做好你的基础工作，做好 你的本职工作。
作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。不要去 扮演领主，把自己当成下属的保护人是不对的，不能通过这种方式来 保护他，而应该提升他的业绩、增强他的能力。
找准位置、认清角色
误区五：错位 5.1向上错位，做上司对与错的法官 很多做下属的管理人员经常评价上司的对与错，其实，一个 下属是没有资格评价上司的对与错的，上司的对与错会由他的上 司来评价的，但是我们很多做下属的总是说，这个上司做错了， 那个上司没有资格。这是一种角色错位。 5.2向下错位，不愿意下放权力 有些中层领导不懂得授权，凡事都自己去干，没有节假日， 他的下属却变得越来越是什么都不会做。因此，作为管理者要学 会下放权力。一个高层的管理人员有85%的权力可以下放，一个 中层的管理干部有55%的权力可以下放，一个基层的管理干部也 有15%的权力可以下放。
上级应该如何向下属下命令---如何领导你的下属
上级应该如何向下属下命令很多管理者在工作中经常遇到这样的事情：当你把任务交代给下属后，下属完成的结果往往不能令你满意，甚至与你的期望相差甚远。
这事困扰很多管理者的一个难题。
作为管理者，要明白，你的行动是靠你的大脑直接指挥，也就是说你的大脑怎么想的，你才能怎么做，可是你的大脑不能直接指挥别人的行为，别人的行为是靠人家自己的大脑来指挥，你要想让别人的行为按照你大脑所想去落实，你就必须把你大脑所想的复制到别人的大脑里，然后通过别人的大脑按照你所想的来指挥他们自己的行为。
这就是所谓的命令的实质。
你的命令是否能得到贯彻执行。
与你的属下对你的理解程度有很大关系，简单地说。
他对命令的理解程度高，执行起来就非常顺利，即使有折扣，也不会很大；反之，则有可能大打折扣。
怎样才能让下属完全理解你的命令呢？抛开下属的本身能力不谈，做为上司，你必须做到：一、让下属复述你的命令这条规则是绝对不能忽视的。
如果你破坏了这个规矩，事情就会有出乱子的可能，如果别人没有听明白你的命令，那你肯定不会得到你希望得到的结果。
要使这条规则成为一个硬性的规定执行。
显然，当你让一个人重复你的命令的时候，他可能会恼怒，他会认为你是在侮辱他的记忆力和理解力。
这就需要你用更恰当的语言表达来达到目的了。
例如你可以这样说：“请你重复一下我刚才说的话好吗？我想检查一下我有没有遗漏什么，或者说了什么不当的情况。
”二、你讲述完命令的而他们没有听明白的时候，让你的下属向你提问如果一个人没有听明白你究竟想要干什么的时候，他就会问你以便弄明白，这是正常的。
但如果是当着一群人发布命令，即使没有人问你什么，也不能说明大家全部说明白了。
在多数情况下每个人都会有问题，只是碍于面子，不像在同事面前暴露自己的无知而已。
如果你怀疑确实有人没有听明白，那么，就要用下面的技巧了。
三、向下属发问，用以证明他们是否听明白了你的命令例如：“你打算怎样理解这个问题？”“对以处理这件事情你有什么看法？”“你明白为什么这件事情要这样做吗？”“你明白为什么这件事情不能怎样做吗？”“你知道要随时记住***的原因吗？”如果你希望一个人在他的工作中发挥出最大的能力，希望他把工作做的出色，那么你就要告诉他你让他做什么，什么时候做，什么时候做完，标准是什么，你要什么样的结果，做事情的条件，在做事情中他可以支配的资源（权利、财力、信息），不能支配的资源，要多为他提供你所知道而他所不知道的一些有助于他的信息，但不要告诉他如何去做，让他自己动脑筋，发挥自己的主观能动性去完成。
如何管理好公司元老
老员工是对公司的较为熟悉的群体，公司如何管理好一家公司的老员工?公司的老员工管理有什么相关的方法吗?小编为你带来了“管理公司老员工”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
怎样管理那些不配合工作的老员工餐厅经营久了，自然会沉淀下一批老资历的员工，简称老员工。
每当我们讨论起老员工的管理问题时，脑子中通常会浮现这样的一些印象，“爱摆架子”，“说不得，罚不得”，“积极性不高”，“倚老卖老”，“混日子”等等。
当我们要推行一项政策，发布一项命令，布置一个任务时，往往感觉压力并不是来自新来的员工，反而是那些不配合的老员工。
这种不配合可能分为以下几种形式：1、我行我素：表面答应的很好，但之后仍然按照自己的工作方式我行我素。
到提交结果的时候各种借口，各种推脱。
2、消极应对：要什么给什么，要求什么做什么，表面看起来很配合，但细看会发现，提交的东西完全达不到标准。
求他重新提交，便各种抱怨。
3、公然反驳：利用丰富的经验和对领导喜好的精准把握，迅速找到你的漏洞和软肋猛烈攻击;或是倚老卖老公开不配合工作。
这时，要么你说服他，要么压制住他，否则想推行的事一定进行不下去。
为什么老员工常会给管理者留下不配合工作的印象呢?企业的老员工不仅是工龄长，他们都或多或少有一定的历史资本。
他们或是陪着老板共同创业的元老，或是在企业发展过程中做出过重大贡献的功臣。
他们有的是老板的心腹，企业的骨干;有的掌握关键技术，了解核心机密;还有的凭借在企业的长期积累而凝聚了忠于自己的小团体。
无论哪种情况，这都是一群让老板和管理者们又爱又恨的一群人。
他们与企业有着很深的渊源，对企业文化有较强的认同感;但他们常把自己的价值观错当成企业的价值观，当有新鲜事物出现时，他们就像身体的免疫细胞一样开始排斥和反击。
在工作上，老员工熟悉外部市场，熟悉企业情况，能够更准确的把握企业的战略，更好的开展工作。
但另一方面，由于老员工熟知企业的各种游戏规则，他们总是能自如的利用企业制度上的漏洞获得一些小便利，或是打出一些擦边球，看似违规却不受罚。
如何管理好一个部门
如何管理好一个部门如何管理好一个部门如何管理好一个部门篇1一：管理者与被管理者彼此间要相互了解,在心灵上相互沟通和默契,这一点对一个公司或者一个组织、一个部门的管理者来说尤为重要!二：管理者，要能充分的认识你的同事不是一件很容易的事。
但是管理者如果能充分理解自己的同事，工作开展起来会顺利得多。
三：了解同事的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。
同时还要了解同事的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
四：当同事遇到困难，能事先预料他的反应和行动。
并能恰如其分的给同事雪里送炭，这就表明你对同事的认识更进一步，能更好的促进与同事的感情。
五：知人善任。
能使每个同事在其工作岗位上发挥最大的潜能。
给自己的同事足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
六：在管理中，聆听同事的心声，也是团结同事，调动积极性的重要途径。
.假如一个同事的思想出了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。
作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
七：在管理中最重要的一点：对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。
只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
这样才能达到更好的效果!八：“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。
用人的关键是适用性。
作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个同事十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。
这对于管理者来说是必须具备的!九：作为一个管理者，重要的是在实践中观察，结合每个同事的长处给于适当的工作。
在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。
十：在工作中要建立明确的上下属关系，切忌和下属走的过近，这样会造成下属对你的态度散漫，不易服从安排，讨价还价等情绪。
如何管理懒惰的员工
如何管理懒惰的员工员工懒自然得要想办法解决，无数事实告诉我们，光靠所谓的自觉是不可能。
那么，如何管理懒惰的员工呢?下面jy135我为大家收集整理了管理懒惰员工的几点建议，希望能为大家提供帮助!如何管理懒惰的员工第一步、转移劳动关系新劳动法实施后，这用工必须得签定劳动合同，还得为员工购买社保，不管老板是否舍不得这笔钱，这都得办，不然的话，员工一旦告到劳动监查部门，可就够你喝一壶的。
这对老板来说，花点钱倒是小事，最麻烦的辞工麻烦了，明显不合适的人，辞退还是给人家补这个钱补那个钱，而且还不能随便开除，这实在窝心上火。
在有些老板看来，这劳动法反而更加催生了员工的懒惰思想。
人之所以存在懒惰情绪，必然是以安全感作为前提的，解决员工的懒惰情绪首先就得打破员工的安全感，人一旦失去安全感之后，必然会紧张起来，当然，这得有个尺度，一不能违法，二不能搞过了头，这有个很简单且又合法的办法，就是把员工的劳资关系转移出去，新劳动法实施后，各地都出现了许多人事外包公司，类似于以前的对外劳动服务公司，由这类公司和员工签定劳动合同，购买社保，再把员工派遣到各公司去上班，从劳资关系上看，员工是人事外包公司的人。
当然，这仅仅只是关系上，该去那上班还是去那上班，对老板来说，省去了与员工签合同，跑劳动局办社保之类的杂事(这也是一笔不小的成本)，若是要辞退，直接通知人事公司即可，即便发生什么劳资纠纷，也是由人事公司出面来解决，当然，老板所要做的，就得要支付给人事公司一些服务费(一般行情是每人一百左右)。
在老板把员工的劳资关系全部转给人事公司之后，虽然对员工的个人权益保障和收入没什么影响，但是，由于隶属关系的变化，以及被随时辞退的可能性增大(关键是被辞退了之后，也没办法找老板去理论)，这安全感马上就被打破了，也不再敢和以前一样散懒了，精神上自然就紧张起来，并且会马上开始关注老板下一步打算干什么，会不会影响到自己，甚至自己会不会有被老板开掉的可能。
大胆而适度的分权――让员工成为自己工作的老板-管理资料
大胆而适度的分权――让员工成为自己工作的老板-管理资料——分权是企业发展的必然当前，我们的多数企业都处于一个成长期，企业的领导者在创业和发展当中都起到了核心的作用，。
但随着企业发展壮大，管理上的问题也层出不穷，这其中的一个主要表现就是，规模扩大后，企业管理已经跟不上企业发展的速度，老板们“管不了、管不好”的情况严重。
我们的企业在发展之初，多数情况是企业与老板合为一体，企业是“体”，老板是“魂”，企业发展完全依赖老板的“照看”。
但企业项目增多、规模扩大后，再有能力的老板也面临着控制乏力的问题。
如果此时企业老板们不知道如何从事必躬亲的“管家”转化为抓大放小的管理者，那么企业永远都只能是小作坊式的工厂，而无法发展成为大公司。
李嘉诚12岁时跟随父母流浪到香港，17岁去一家塑料厂当推销员。
20岁时他用自己的7000港元积蓄，在一个破烂的工棚里办起了自己的工厂。
创业之初，资金少、人才缺，从原材料采购、设计施工、生产管理到产品推销，李嘉诚都得“事必躬亲”。
10年以后，李嘉诚已成为了香港的“塑料花大王”，成为了远近闻名的千万富翁。
工厂规模大了、员工多了以后，李嘉诚感觉到，如果把工作全部大包大揽只会把事情越搞越糟，不但不能实现事业的腾飞，反而可能将企业搞垮。
所以，他下决心把“工厂”改为“公司”，从事无巨细、事必躬亲的创业英雄式管理转换为依靠管理专家、技术人才的集团管理上来。
他把权力下放给下属，让具体的部门负责具体的事务，充分发挥员工的积极性和主动性。
他依靠部属进行管理，实行企业员工的分级负责制。
通过这种分权，李嘉诚从琐屑的事务中脱身出来，把精力更集中地放到了大局上来。
公司从上到下，各司其职，业绩蒸蒸日上。
——分权与绩效李嘉诚成功的例子让我们看到了企业在形成规模之后分权的重要性。
绩效管理所说的分权并不是把权力通过“上令下达”的方式向下“传输”，而是从目标管理的角度出发，把组织的总目标分解为若干小目标，然后“包产到户”，分配到人，由相应人员掌握和控制这一工作目标的全部过程，管理资料《大胆而适度的分权――让员工成为自己工作的老板》(https://)。
管理金点子
管理金点子目录P2——8 沟通管理点子P9——11 激励育人点子P12——14 特色管理点子P15——17 选人用人点子P18——22 效益管理点子P23 信息管理点子沟通管理点子充分利用平行沟通渠道理解信任尊重员工正确利用人际知觉提高近似度一、经营管理上的“员工第一、顾客第二”如果说顾客站在第二台阶的高处，员工则站在第一台阶的低处。
而要达到第二台阶的高处必须先迈上的一个台阶。
二、要充分相信部下，尽可能地给予部下权利可以给部下发挥120℅能力的权限，实际上希望受到80℅的成效。
三、灵活变通，侧翼攻心当纠纷上方对立情绪严重，领导者直接调解难以奏效的时候，领导者便因势利导，通过纠纷双方的致密好友，分别去做疏通工作，解开双方思想上的疙瘩。
四、管理者如何带动部属—以身作则1、严肃认真2、勇气十足3、持亲切关怀之心4、不可表达无理的讯息5、赏罚分明6、主管者必须是个凡是能亲身实践的人7、主管者必须有谦让的态度8、管理者需临机应变五、宽容能使部下发生干劲老板越是对工作有自信，越是有工作能力，就越能发现部下的缺点和不足之处；而且很容易向他们提出高标准、严要求。
老板应当清楚地了解每一个部下的能力，而且要因才适用，不应当总以自己的工作水平和能力来衡量和要求部下。
作为老板，既要严格要求和管理部下，又要懂得宽容能使人产生工作干劲。
老板一定要注意，不能总是挑剔部下的矛盾。
每一个老板都应该以身作则，努力做到严于律己、宽以待人。
在各式各样的管理者中，有一种上下级都不好对付的人，这就是那种靠着自己的苦干而当上老板的人。
当着任何人，他们都会大声地说我没有什么学历，但是在工作上我不会输给任何人。
这种人是从最基层靠着实干而被提升上来的。
因此，他们特别自信、顽固、独断。
这种人最大的缺点就是自己要掌管一切，事必躬亲。
如果工作不能像他们想象的那样发展的话，就会非常不安心。
因此，他们即使把工作交给部下，也不会给部下应有的权限。
这样的老板虽然有实干的才能，却缺乏宽容，很难原谅部下的错误。
服装店长如何管理员工
服装店长如何管理员工随着近几年我国举办服装制定赛事的热度不断提升，服装制定赛事中获奖的参赛选手也越来越多的受到了关注。
以下是我为您整理的服装店长如何管理员工的相关内容。
1、重点在于如何管理人心，员工这个小团队的氛围的提升。
2、待遇的合理制定，待遇可能和你店铺的销售目标有关系，那么在制订目标时要注意，不要过高，让大家失心信心，也不过低，让他们没有冲动的感觉。
3、强化他们各项服装培训、员工培训，好的员工不仅仅要得到物质上的满足，更多的还有精神上的必须求，他们也想提升，所以要做好各项培训工作，如服务技巧，销售技巧等等。
4、对待自己的员工一定要做到恩威并施。
5、在老板面前要让员工感觉你和他们是一起的，该帮员工争取的东西，一定要去争取，这样大家才会觉得跟着你做事，有前途。
2服装店店长的技巧做一个服装店面的店长是一个很不错的职业，因为这个工作的工资很高，而且有不错的利润提成，这样一个月下来收入至少可以达到五千万以上，很多人都喜爱这样的工作，另外服装店环境也很好。
服装店面必须要店长有很强的业务能力，所以关于服装店面的店长就有一些基本的要求，这类要求是为了确保自己的店面可以做好，也是为了确保自己店面盈利的一些方法，大家要在这些方面多做自己的工作经验积存。
作为一个服装店面的店长最必须要了解自己的品牌服装的面料质量和基本的特点，这样才可以熟练的介绍给来店面看衣服的顾客，同时关于服装产品的价格要有一定的熟悉，在经营中要灵活机动才可以。
做一个合格的店长还要具体了解店面整体布局，要知道如何进行服装店面的布局和装饰，因为这样才可以吸引来店面光顾的客人，另外服装店面的店长要有自己的管理人员的才干，没有人事管理能力很多工作无法开展。
做一个店长你必须知道服装的实际操作知识，你必须要了解服装的一些特点，这类知识主要是服装的搭配的认知，只有会做服装的搭配，才可以使顾客有一个优良的咨询，你和顾客优良的沟通才可以提升你店面的销售水平。
管理者具备的行为
管理者具备的行为管理者具备的行为介绍的八种行为有助于增强人们在企业中的行为能力，这些行为能力是管理者需要学习且需具备的。
1 、尊重别人经理人要体现出对员工的尊重，就要对员工以礼相待，满怀体谅地认真聆听，并保持目光交流。
经理人应避免对员工说教，避免用一种居高临下或嘲讽的口气说话。
2 、授权赋能、授权赋能”就是给予员工做好工作所需的知识和技能：“授权”就是支持员工自我负责。
未经培训，员工可能一事无成；失去责任感，员工往往只管做，而不愿去动心思。
被赋能的人对自己具有良好的感觉，因为他们有机会表现卓越的知识和技能；被授权的人也具有良好的自我感觉，因为他们能对自己的一生负责，得到他们所需要的能量，展现他们的才华、智慧和许多方面的能力。
3 、言行和-谐一致如果管理层的言行不和-谐一致，轻则引起员工的困惑，重则会失去员工的信任。
经理人只有对员工表现真诚、坦诚不欺，才能在员工中赢得信赖。
要是他们从不开诚布公地和员工交流，又怎么指望员工向他们敞开心扉？4 、营造安全感在一个“安全”环境里，人们感到他们可以畅所欲言，不必担心受到嘲讽或谴责。
他们感到可以放心地承认“我犯了个错误”。
亚科卡在他的《直言不讳》一书中建议：“只有主管才能创造一种氛围，让员工可以放心地说出‘我不知道’和‘但我会弄明白的’这些富有魔力的字眼。
”5 、表明个人的处事原则经理人不能出现过火行为，给员工做出表率。
有时，他们需要提醒出言不逊的员工：“你的行为我完全不能接受。
”对此，经理人所面临的挑战，是如何不卑不亢地表明自己的原则，以免伤害别人的人格或独断专行。
6 、查明员工业绩滑落的原因员工业绩差强人意时，即实际业绩与期望业绩之间产生差距时，首先要努力了解业绩出现差距的原因。
采取措施纠正问题之前，应帮助自己和员工搞清楚其对此有何看法，切忌不要在不明真-相的情况下在全体人员面前讲，那样只能影响经理自己的形象，因为，这样的员工可能在私下和别的员工讲过真实的原因，只是你不知道而已。
管理员工犯错误的方法
管理员工犯错误的方法管-理-员工犯错误的方法为一个者，千万不要心软，尤其对改变自己的不良行为，比方旷工、迟到、随便请假等等，一定要树立自己的标准。
但是如何做才能起到作用呢？量贩KTV 管理有技巧：（1）事先要让员工知道组织的行为标准。
作为ktv管理者，在对员工的违规行为进行告诫之前，应当让员工对组织的行为准那么有充分的了解。
如果员工不知道何种行为会招致惩罚，他们会认为告诫是不公平的，是管理者在有意找茬儿。
为组织制定一个行为标准并公之于众是至关重要的。
（2）告诫要讲求实效性如果违规行为与告诫之间的时间间隔很长，告诫对员工产生的效果就会削弱。
在员工违规之后迅速地进行告诫，员工会更倾向于成认自己的错误，而不是替自己狡辩。
因此，一旦发现违规，要及时的进行告诫。
当然，注意及时性的同时也不应该过于忙，一定要查清事实，公平处理。
（2）告诫要讲求一致性一致性要求对员工进行庆告诫要公平。
如果以不一致的方式来处理违规行为，规章就会丧失竞争力，打击员工的士气。
同时，员工也会对ktv管理者执行规章的能力表示疑心。
当然，一致性的要求并不是说对待每个人都完全相同。
在告诫员工的时候，应该在坚持原那么的前提下，具体问题具体分析。
当对不同的员工进行不同的告诫时，应当使人相信这样的处理是有充分根据的。
（3）告诫必须对事不对人文字对员工的行为进行告诫是因为员工的行为触犯了规那么，因此告诫就当与员工的行为紧密联系在一起。
要时刻记住，你告诫的是违规的行为，而不是违规的人。
告诫之后，ktv管理者就当像什么都没发生一样，公平地对待员工。
（5）告诫时应当提出具体的告诫理由当对员工进行告诫时首先应当清楚地向员工讲明在什么时间内，什么地点，什么人，实施了什么行为，违反了一个解的时机。
如果ktv管理者自身掌握的事实与员工讲述的事实差距很大，应当重新进行调查。
同时，仅仅引证公司的规章制度还缺乏以作为谴责员工的理由，因为这样他们往住认识不到自己的错误，而抱怨组织带来的损失，比方，迟到会增加别的员工的工作负担，影响整个组织的士气，导致组织的任务不能及时完成等。
老板与员工最好的关系：相互帮衬，彼此成就
老板与员工最好的关系：相互帮衬，彼此成就前两天和一位老同学聊天，提起了他和他老板的关系等一些问题。
聊着聊着，我突然发现，他说的很多场景中的那个老板，不就是我嘛。
因为涉及人家的内部信息，咱就不拿人家说事啦；今天我来说说我的各种罪状，看看你现在的老板是不是也是：“天下乌鸦一般黑。
”1老板啊，最爱把员工跟自己来比对之前我就提过：老板就不是人干的。
为啥这么说？因为，无论你的生意大小，大家对于老板的要求都要具备这四条：1、能定战略，并需要根据市场变化实时调整，还得永远正确；2、要懂产品，并不断地优化迭代自己的产品和服务；3、能带团队，不管下属什么样，都要忍耐、忍耐、再忍耐；4、要会算账，要让所有和你合作的人都划算和开心。
你想想，把上面每一条单拎出来都不是件容易的事，却要求老板同时掌握，而且还不能有明显的偏科。
让你说这老板是人干的事吗?老板们最常听到的一句话就是：“因为你是老板呀。
”别人才不管你是否已经胜任老板的岗位，人家只关心你能否满足他的预期。
于是，老板们就变成了市场里的“弱势群体”，记得我之前服务的几位老板，都曾说过这样的话：“你觉得你委屈，其实，天底下最委屈的就是老板。
”你也许会质疑我的观点，但如果你不信的话，可以去问问你身边信得过的那些老板们，看看我说的有没有道理。
因为每天老板们有太多的事情需要处理和决策，所以老板们特别希望，有下属在某个困难面前站出来说：“这个事，您别管了，我来这种渴求越迫切，你就越希望员工能够快速成长，于是老板就会“恨铁不成钢式”地揠苗助长。
这时候，问题就出来了：越是年轻的老板就会越把员工当成自己来培养，却完全忽略了员工的感受。
于是，矛盾就会慢慢积攒和爆发，因为员工毕竟不是老板，没理由为你承担这么多压力；而且屁股决定脑袋，对于员工来说，因为没有站到你的位置，所以根本就不可能感同身受地理解你的用心良苦，所以你着急，人家还委屈呢。
如果你非常幸运，身边有一个能帮你扛事的骨干，那是你的造化；但造化一定不是常态，这一点你一定要尽早明白，而且是越早明白越好。
自私员工怎么管理
自私员工怎么管理自私员工的管理办法(一)一、拒绝斤斤计较的员工的不合理要求在企业中，有不少斤斤计较的员工存在，这些人在没有利益冲突时，很难发觉他们自私的一面，一旦涉及到个人利益问题时，全会原形毕露。
其实，只要平日多加留意，也不难发现他们的自私心理。
自私的员工不论平时掩饰得怎样好，一旦涉及个人利益问题时，便很容易露出真面目。
例如：1. 他会以各种理由，推卸不属于自己的工作责任，如：“自己能力达不到”、“自己手上的工作已经太多了”、“本来自己做也不妨，但宁愿把机会留给别人”等。
2. 眼见同事犯错，他只会在旁偷笑，决不会提醒同事，更不会鼎力相助。
3. 在饭后结账时，总爱斤斤计较，或喜爱拿着单据逐项核对，这种人，不要期望他会在别人有困难时伸手帮忙。
其实只要认清身边的员工，哪些是自私自利的，自私的程度如何，便不会造成大的损失。
管理者对待斤斤计较的员工，要注意以下几点：( 1 )满足正当要求。
与这样的员工相处，对他的合理要求应给予满足，使他认识到管理者决不为难他，应该办的事情都会给他办。
( 2 )拒绝不合理要求。
对于员工的不合理要求，在委婉地道出被拒绝的原因之后，巧妙地劝阻他不要得陇望蜀。
( 3 )办事公平。
如果员工中有这样的人，当管理者制定利益计划时，要充分发挥监督作用，将计划公布于众，使在公平之中进行利益分配，这样便可避免不必要的麻烦。
二、不迁就争胜逞强的员工企业中也不乏其争胜逞强的员工。
这些人狂妄自大，自我炫耀，自我表现欲强烈，总是力求证明比别人强，比别人正确。
遇到竞争对手时，总想方设法地排挤人，不择手段地打击人，想在各方面占上风。
对这种员工，虽然瞧不起他们，但是为了顾全大局，往往迁就于他，让着他。
这样的做法合适吗?中国人主张“和为贵”，这无疑是人际交往中一个重要的标准和目标。
为了整体利益考虑，求大同存小异，在某些方面作必要的退让，这也是一种高尚且聪明的交往方式。
“让”是一条途径，“争”是另一种必要的方式。
管理者以身作则的重要性_管理者要怎样以身作则
管理者以身作则的重要性_管理者要怎样以身作则管理者以身作则的重要性_管理者要怎样以身作则如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。
所以，下面店铺就和大家分享管理者以身作则的重要性，希望对大家有帮助!管理者以身作则的重要性1、管理者必需要有博大的胸襟，当你的员工态度或行为已对的权威性产生怀疑时或你指定的工作根本得不到有效执行时，你会做什么?我认为首先要做的是平息心中的怒气，因为一般在情绪的作用下会让我们做出错误的判断。
然后再与该员口进行沟通，找到原因。
只要不是员工不想做了抱着混日子的态度工作，就不要辞退该员口。
如果真的是对你的能力产生怀疑时，你就必需拿出你的过人之处。
让别人心服口服，让员工从内心去尊重你才是管理的目的。
因此管理者的气度是容人所不能，但这个气度也是有一个量的，如果已损害到公司的利益时。
要采取果断的措施。
2、管理者用人很关键，现实可能会遇到两种员工。
A员工在公司时间比较长，作业流程也熟悉。
但是在工作方面必需要有人推动他，没有主动去完成工作的意愿。
B员工到公司时间不长，但做事很认真，几乎不需要监督其作业流程。
如果你遇到这两类员工你会怎么做。
我的做法是加B员工的绩效资金，如果有升职的机会要先考虑B员工。
在公司里你必需要培养一种只有勤奋工作的人才会得到更多的氛围，当然观察一个人需要很长时间，不能看一些表面现象。
在这里A、B员工的差别引起我的思考，我认为这是个人责任感和价值观不同，因此要让你的员工知道其重要性，培养他的责任感。
3、管理者要以身作则，这点说起来容量做起来很难。
比如每天你的工作都是按时高质量的完成了吗?你所做的工作是被动的完成还是积极的去寻找问题?你每天都是准时上班吗?在工作中你必需做到公平、公正地对待每一位员工，即使这个员工与你有过个人恩怨。
一个公司要有一种积极向上的气氛，这样的公司才会不断的创新。
如何当好小老板
如何当好小老板作为一名小老板，要想做好自己的工作，不仅要有扎实的业务素质，更要有出色的领导能力和卓越的人际关系。
本文将介绍如何当好小老板，帮助你提高管理水平，并与员工保持良好的合作关系。
一、培养良好的沟通能力要成为优秀的小老板，首先要具备良好的沟通能力。
沟通是管理工作的基石，它可以促进员工之间的合作，解决问题，同时也可以提高员工的工作效率。
作为一名小老板，你应该注重与员工的交流，关注他们的需求和意见，及时给予反馈和指导，建立起良好的合作关系。
二、激发员工的工作动力激发员工的工作动力是当好小老板的关键。
你应该了解员工的个人需求和职业规划，并根据员工的特长和兴趣，安排适合他们的工作任务。
同时，及时表扬和奖励优秀的员工，给予他们更多的发展机会。
通过激励和支持，你可以提高员工的工作积极性和效率，进而推动企业的发展。
三、制定明确的目标和计划作为小老板，你应该具备制定明确目标和计划的能力。
明确的目标可以帮助你更好地管理团队，并激励员工朝着同一个方向努力。
制定计划则可以使工作有序进行，提高工作效率。
你应该与员工一起商讨，并确保每个人对目标和计划有清晰的认识，同时跟踪和评估实施情况，并及时调整计划，以保证目标的达成。
四、建立良好的团队合作团队合作是成功的关键。
作为小老板，你应该注重建立良好的团队合作氛围。
你可以通过组织团队活动和培训，促进员工之间的交流与合作，增强团队凝聚力。
此外，你还应该注重团队成员之间的角色分工和协作，合理分配工作任务，提高工作效率。
五、不断学习和提升自己作为一名小老板，你应该时刻保持学习的状态，与时俱进。
你可以通过阅读管理书籍、参加培训课程等方式，不断提升自己的管理水平和业务素质。
此外，你还可以与其他行业内的专家和同行交流，借鉴他们的经验和教训，不断优化自己的管理理念和方法。
总结当好小老板不仅需要具备扎实的业务素质，更需要具备出色的领导能力和卓越的人际关系。
通过良好的沟通能力、激发员工的工作动力、制定明确的目标和计划、建立良好的团队合作以及不断学习和提升自己，你可以成为一名优秀的小老板，推动企业的发展，取得更好的业绩。
【管理好文】“带团队”5大诀窍,环环相扣管理有诀窍,员工拼命干
“带团队”5大诀窍，环环相扣！管理有诀窍，员工拼命干导语：老板不会带团队，没有执行力，计划再好，也不能落地，最后沦为纸上谈兵。
所以作为老板带团队，要学会“带团队”5大诀窍，让员工言听计从，提高团队执行力。
第一大诀窍：立1、立制度无规矩不以成方圆。
一个团队，一个企业，到了一定的规模以后，如果没有一套制度，是不可能会良好运作的。
所以，领导者要学会组织制定规章制度、工作标准、行为规范。
2、立威信威信，威就是权威，信就是诚信，指的是讲话是否有道理，办事是否公道，干工作是否有能力，廉洁奉公。
二者结合起来，才是真正的"威"。
俗话说"兵熊熊一个，将熊熊一窝"。
一个领导者，如果失去了威信，再有能力的管理者、组织者在员工眼里也显得一无是处。
第二大诀窍：教教，就是要培训下属。
那要培训哪些内容呢？教观念：要告诉下属，团队的使命是什么?团队的愿景是什么？什么样的工作观念是对的，什么的工作观念是错的。
教行为：要教会下属，在团队里，哪些行为能做，哪些行为不能做。
教技能：要教会下属，完成本职工作或某项任务所需要的技能，如何去应用它。
第三大诀窍：带带，就是领导带头、以身作则、勇于示范。
领导就是团队的“头”，如果领导起不到带头作用，团队就群龙无首，一盘散沙。
1、制定工作目标制定目标时，要符合SMART原则，要结合于团队的现实，不能太低，更不能高不可攀。
2、明确职、权、责职，就是工作内容；权，就是权限；责，就是责任。
每个岗位，每个团队成员，都需要明确其职、权、责。
有职无权，无所适从；有权无责，权利滥用。
3、以身作则子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
”以身作则是领导者的基本素质，要下属做到的事情自己首先要做到，这样才能够起到良好的带头作用。
第四大诀窍：查没有检查，就没有执行力，下属只会做领导检查的工作。
领导检查工作的几种方式：跟踪检查和阶段检查相结合。
由上而下检查同由下而上检查相结合。
聪明老板如何管理员工
聪明老板如何管理员工如何扩大自己的影响力，管理好属下员工，很多老板心里都认可这样一句话，那就是恩威并施。
多数老板认为，要做好管理，就要让员工对自己既爱又怕，既能感受都约束力,又能充分发挥主观能动性.但是具体要怎样去做才能达到这个效果呢？不介入员工矛盾当双方相争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性.这就是“无为"的精髓所在，既要将自己从事件中抹去，又要在背后发挥作用，从而到达震慑的作用。
公司的管理者很多时候就需要这样一种置身事外的艺术。
如果你手下的两个部门主任为了工作发生了争执，你已经明显感到其中一个是对的,而另一个错的，现在他们就在你的对面，要求你判定谁对谁错,你该怎么办?其实一个精明的老板在这时候不会直接说任何一个下属的不是。
因为他们是为了工作发生的争执,而影响他们作出判断的因素有很多，不管对错,他们都是非常出色的人才。
当面说一个员工的不是,不但会极大地挫伤他的积极性，让他在竞争对手面前抬不起头，甚至很可能你会因此失去一个得力助手，而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂，也不利于你的管理。
这时老板就需要假装不知道此事，不去正面引发矛盾，与此同时开展一些以团结为主体的活动或者拓展训练，特意安排几个让这两个部门经理在一起参与的项目,通过游戏的方式来缓和矛盾，然后让整体的团结氛围来消灭个人的小矛盾。
做人,不做事说到这,我们就必须先谈谈“无为”这个词。
“无为”出自老子《道德经》。
他认为“人法地，地法天,天法道，道法自然”,意思是说,事物的最根本规律就是自然,即自然而然、本然.既然这样，那么对待事物就应该顺其自然，让事物按照自身的必然性去发展，不对它横加干涉，不去影响事物的自然进程。
这里面需要强调的是，老子说的“无为”不是无所作为,而是不随意而为，不违道而为。
所有机制都是在指导员工向好的方向进步的,员工彼此之间也会因为业绩的不同而彼此较劲、竞争,这时候的激励就要顺势而为.江苏某企业的王经理说，他从来不批评业绩差的员工，相反,他会选择业绩最好的员工来表扬，“××,这个月工作完成的很突出啊，不过,我对你哪都满意，就是有一点，别太拼命了，早点回家陪陪老婆孩子。
作为部门领导,是否应该管理员工的私生活
作为部门领导，是否应该管理员工的私生活
自己的私生活没有人有权力干涉
二、我们在我们公司上班由于离家远的原因所以在公司寝室居住请问老板可以限制员工的私生活吗？
公司安排的寝室，是公司管理构成的一部分，肯定有相应规章制度里管理的，比如就寝时间，卫生状况等等，毕竟里面住的不是你一个人呀，要考虑大多数人的感受，这个你应该理解，所有提供集体宿舍的公司都一样的！
三、老板跟员工最恰当的关系应是什么，为什么？
剥削与被剥削已经不流行了.要说老板和员工成为朋友也是很难的事,也不一定是好事.
老板最好还是不要太过分关注员工的私生活,在制度上去为他们着想,为他们的生活考虑就可以了.
员工考虑的,一是爱好(爱好才能做得长久,开心),一是薪水.一是光环(也就是企业给予的荣誉,比如说,XXX个精品项目,是我们做的,社会相当认可.)
四、领导可以干涉下属的私生活吗？
在理论上不可以,但是在实际操作层面上就是另一回事了,第一人家是领导有一些过多的干预你也不一定能指责他什么,第二私生活和工作的界限有时不很清楚,私生活的一些层面会影响到工作,这时他说他是在管你的工作问题,你还是没办法,别太意气用是,还是圆滑一点
吧!。
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行为标准的结构
? 行为模块 ? 行为要项 ? 行为标准项
建立职业化标准的原则
? 从工作中提炼 ? 现实性与挑战性相结合 ? 不断改进：适应新业务需要、随员工水平提升而
修订
建立职业化标准的程序及方法
? 业务分析 ? 级别定义 ? 标杆人物行为分析 ? 标杆人物技能分析 ? 职业化标准定稿
业务分析
定专业经验要求、确定专业成果要求、必备知识 提炼 ? 注：可不根据特定的标杆人物而直接根据公司要 求进行技能分析
职业化标准定稿
? 职业化标准评审：标准开发小组介绍情况 ? 评审小组评审 ? 评审小组提出评审意见 ? 标准开发小组根据评审小组的意见对标准作修订 ? 职业化标准汇编成册
员工职业化评价的基本原则
不断提高员工职业化水平的有效途径
? 建立各种规范的工作模板 ? 建立完善的培训体系 ? 工作实践中使员工不断提升职业化水平
职业化管理体系
? 建立职业化标准，是任职资格等级评价与职业行 为能力评议的依据
? 职业化水平评价：任职资格等级评定和职业行为 能力评价
? 职业化改进 ? 职业化评价结果的运用（配套体系） ? 员工、管理者和组织共同参与
标杆人物行为分析
? 目的：确定该类业务的行为标准具体内容 ? 方法：选择标杆人物、标杆人物访谈、标准人物
行为分析 ? 结果：确定行为模块、确定行为要项、确定行为
标准项 ? 注：可不根据特定标杆人物分析，根据公司要求
直接确定各级别行为标准
标杆人物技能分析
? 目的：确定该类业务的资格标准的具体内容 ? 方法： ? 结果：确定专业技能要项、明确技能标准项、确
基于任职资格评价的职业化管理
? 把培养良好职业素质作为职业化管理的基本特征 ? 把掌握高超的工作技能作为职业化管理的基本要
求 ? 把按照行为规范开展工作作为职业化管理的具体
体现（企业文化的具体化、工作过程的程序化）
员工职业化水平的评价
? 评价结果与评价过程相结合 ? 是一种任职资格的鉴定活动，但强调证据 ? 作为业务指导与交流的重要途径，是培训
程度、在专业领域的影响力、业务变革的作用、 应负责任
开发工程师级别定义通用模板示例
1）级别名称：中级工程师 2）级别定义： &具有本专业某一领域基础、必要的知识、技能，并已经
在工作中多次得以实践 &能够运用现有的程度和方法解决常规性的问题 &能够独立工作，只在例外情况下需要适当的指导 &能够理解并配合本专业领域中发生改进和提高 &工作是在他人的监督下进行的，进度安排也是给定的 &能够发现流程中一般的问题
? 即评价结果又评价过程 ? 是一种鉴定活动，强调证据 ? 是业务指导与交流的重要途径 ? 以工作实绩为导向 ? 自上而下分层评价 ? 测试与评议相结合：考试知识、测评定量指标、
评议定性指标 ? 评价结果面向应用（核心与动力）
职业化资格等级的评定
? 必备知识的测评 ? 资格等级的申请 ? 资格等级评定会议 ? 资格等级评定结果反馈及归档
实施职业化任职资格等级评价的战略意义
? 公司建立多种职业发展通道，在各个业务领域建立起职 业化的人才梯队
? 为员工提供可操作性的工作指南，引导员工正确地做事 ? 变个人的榜样行为为公司的工作模板，加强公司良好经
验的复制 ? 促进公司培训及员工自我学习提升气氛建设 ? 为公司人事决策提供客观依据，确保人力资源利用效果
员工职业化任职资格评价实施方案
? 公司发展需要适时提出的战略性要求 ? 员工职业发展生涯规划的要求 ? 薪资分配的要求
公司员工管理中的五大问题
? 管理者角色错位，忙而无效（规范员工的工作） ? 高素质+强动机≠高绩效（过程管理要加强） ? 同样的错误在公司内犯了无数次（经验无记载） ? 成功的工作经验没有在公司内有效传播（没复制） ? 一件工作可能经常被要求反复做多次
资格等级评定会议
? 评价小组： 3-5人
? 评定结果：达标、不达标
? 评定步骤：审阅自评表、直接主管简介、评价小 组评议、确定评议意见
员工职业化行为能力评价流程
? 职业化管理培训 ? 行为能力日常评价 ? 行为能力面谈会 ? 行为能力评审结果的评审 &评审小组成员 &需提交资料 &评审结论
员工职业化行为能力评价证据
实施职业化评价体系的益处
? 进一步明确管理者的工作职责，促进各部门内部 组织建设
? 能推动公司员工观念转变和管理（工作）水平提 高
? 推进各业务部门管理工作的规范化、制度化建设 ? 加强职能部门与业务部门紧密联系，服务于业务
工作，促进业务工作顺利开展。 ? 是发现、解决平时管理问题的重要手段
职业化标准的主要内容
? 证据作用：回顾工作、展示员工业务过程与能力 ? 证据类型：工作文档、关键事件、第三方意见 ? 整理证据原则：证据与标准的关系、证据与证据
的关系、重在整理
评价方法（1）：日常评价
? 以积分的方式进行《职业化行为能力评价积分卡》 ? 积分项：行为标准要项为各分单位，权重 ? 积分标准： 3-5个等级 ? 积极结果与行为评价结果：在两个职业资格等级
? 资格标准：是员工任职资格不同能力级别表现出 来的特征，是员工技能水平的标尺
? 行为标准：是员工完成工作活动的成功行为的要 求，是员工职业化水平的标尺
任职资格标准的结构
? 必备知识：公司知识、专业知识、周边知识 ? 专业经验：经历、时间 ? 专业技能：是资格等级标准的核心内容 ? 专业成果：专业领域取得的成绩数据、证明
? 目的：明确业务重点，确定职业化标准制定方向 ? 方法：确定核心业务（研发、市场、管理） ? 结果（职位分类 ）：管理、市场、研发、测试、
技术支持 ? 确定是否建立标准
级别划分及定义
? 目的:为资格标准与行为标准开发定下基调 ? 级别划分：管理类 3级、技术类 5-7级、市场类 3-
5级 ? 级别定义要求：知识技能、解决问题难度和熟练
必备知识测评
? 测评的方法：知ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ考试（开、闭卷）、撰写论文 ? 测评内容：根据标准中必备知识确定 ? 管理职责：管理部门负责制订相关制度、组织业
务部门编写考题、考试及阅卷；业务部门出题、 评卷 ? 测评的运行：定期组织知识测评、与培训相结合 ? 结果有效期
资格等级的申请
? 填写申请表（测评通过后）并审批通过 ? 员工自检：《专业资格等级评价自评表》