中天集团管理理念

中天集团管理理念管理方针：优化创新机制人人学会自我管理制度第一总经理第二创新是企业持续、健康发展的动力。

我们以不断地改进管理带动创新机制的优化，进一步提升战略管理能力、精细管理能力、诚信创新能力，完善中天人的自我管理能力。

制度是企业行为的规范。

在全体成员行为规范的前提下，以理性完善的制度为依托，领导者独特的人格魅力才会发挥最大的能量。

中天欲成就品牌企业，必须树立制度的权威，让每件事、每一个人都按制度规范运作，惟此才能保证效率的最大化。

中天的每一位成员，都没有凌驾制度之上的权利。

公司发展简史中天建设集团有限公司（简称“公司”，下同）前身是一家创建于1949年的老牌建安施工企业。

改革开放以来，特别是1996年之后，公司乘改革春风、抓发展机遇，以“真心缔造美好家园”为使命，秉承“诚信、务实、创新、领先”的核心理念，紧紧围绕拓市场、强管理、创品牌三条主线，逐步走上了健康、快速发展的轨道。

如今，公司已成为一家以房屋建筑为主营业务，集装饰、安装、交通路桥、地基基础、钢结构、消防智能、建筑设计、监理、建材贸易等于一体，具备对外经济技术合作权的大型建设企业集团，是中国企业500强之一、民营企业50强之一、全国文明单位、全国质量奖单位、中华慈善奖企业、全国重合同守信用单位。

公司的历史沿革：1949年11月，公司创建于浙江省东阳县，定名为“东阳县建筑工会”；1960年6月，公司改称“东阳县建筑公司”；1988年5月，东阳撤县建市，公司改称为“东阳市建筑工程公司”（简称：“东建公司”）；1989年1月，公司与东阳建筑总公司合并重组，并更名为“东阳市建筑安装工程公司”（简称：“东阳建安公司”）；1996年11月，公司在东阳市委、市政府的支持下实行第一次改制，公司更名为“浙江中天建设工程集团有限公司”；2000年6月，经国家工商局无区域注册登记核准，于2001年1月1日正式启用“中天建设集团有限公司”名称。

公司发展的三个阶段：第一阶段：迷茫、困惑（1949年－1992年）公司于1949年成立于东阳，在计划经济时代，曾是建筑之乡东阳县最大、最强的建筑企业；但改革开放以后，公司没能及时适应环境变化，受困于激烈的市场竞争，直至在杭州的建筑队伍因为质量问题被逐出当地市场，在上海的建筑队也因为质量问题吃了“黄牌”警告，公司的发展遇到了前所未有的挑战和困难，第二阶段：求生存、求发展（1993年－2001年）1993年6月，楼永良同志出任公司总经理。

楼永良总结经验教训，狠抓工程质量，拓市场、强管理、树品牌，使公司转危为安。

深感受限于体制、机制、人才等问题，难以在市场经济时代脱颖而出，在东阳市政府的支持下，公司分别于1996年、2001年进行了两次改制，使中天集团成为一家市场化、股权结构合理的新型公司，突破了企业发展的束缚，彻底解决了阻碍企业发展的体制问题，极大提高了企业的活力。

公司由此获得了新生，不仅走出了困境，而且逐渐走上了健康、快速的发展道路。

第三阶段：又快又好发展（2002年至今）为2002年，公司制定了“三年再造一个新中天”的中期发展战略，首次以清晰的战略规划公司的发展。

2003年，公司提前一年完成了“三年再造一个新中天”规划的主要经济指标翻番的目标，公司的综合实力有了质的飞跃；此后，公司又分别于2004年和2007年制定了“竞争力工程”、“可持续发展报告”两个三年战略规划。

这段时期，是公司历史上发展最快的一段时期，在规模、人才、资金、管理、品牌、文化等各个层面，都有跨越式的发展。

今天的中天正朝着建设“具有国际竞争力的大型建设集团”的企业愿景阔前进。

第一章企业文化企业文化对于企业的发展具有重要的影响。

公司早在1996年就开国内建筑业之先河，建立了独具特色的企业形象识别系统（CIS系统）；2001年，公司又在原有基础上进一步梳理、总结，推出了沿用至今的新版CIS系统，形成了公司企业文化的重要基础。

2004年，公司隆重召开了企业文化建设大会，正式颁布了公司的《企业文化建设纲要》。

2008年，公司又编制下发了《企业文化手册》，全面系统地阐述了中天企业文化的特质和内涵，以文化引领企业成长。

公司企业文化体系的主要构成：公司核心理念：诚信务实创新领先诚信是中天人的行为准则。

我们以诚实守信为处世立业之根本。

我们谨记“无信不立、失诚不行”，在所有企业活动中坚持诚信为上，做到言必信，行必果。

务实是中天人的从业品格。

我们重实干、求实效，不尚空谈，不图虚名。

我们谨记“千里之行，始于足下”，始终坚持从我做起，从现在做起，从点滴做起，铸就中天辉煌。

创新是中天人的活力之源。

我们以创新为企业发展的不竭动力。

我们勇于闯禁区，敢于否定自我，永不满足于昨天的成功，坚持不断求变、求新、求活，在创新中谋发展。

领先是中天人的共同追求。

我们始终坚持艰苦奋斗、虚心好学、锐意进取、锲而不舍的创业精神。

我们立志求高远，做事求更好；愿采百家之长，敢领同业之先。

公司使命：真心缔造美好家园我们提供的产品，无论是承建的房屋，开发的楼盘，还是修筑的路桥，都是事关国计民生的恒久性产品。

我们以“公共产品制造者”的身份，肩负起时代与历史所赋予的责任和使命。

我们以诚信诚心的行为，不仅要建设美好精致的物质家园，更要建设理想和谐的精神家园。

公司愿景：具有国际竞争力的大型建设集团企业目标：品牌中天走品牌之路是中天的战略选择。

“品牌中天”是我们矢志追求的目标。

诚信铸就品牌，质量铸就品牌，中天品牌应体现产品品牌和服务品牌的双重性。

我们只有坚定品牌之路，坚持“每建必优”的方针，才能使企业保持持续、健康的发展。

品牌不是唾手可得的，而是在坚定的信念之下点滴积累起来的。

价值观：诚信经营阳光收入我们只有坚持诚信的经营法则，才能体现中天人光明磊落、健康向上的形象，才能体现中天企业和中天人存在的真正价值。

我们鄙夷一切通过不正当手段获得的利益，我们相信中天过去、现在和将来的一切收入都经得起岁月的考验。

公司精神：立志中天争创一流中天有着强劲的发展潜力，中天有着强烈的发展愿望，中天的目标是远大的。

中天人基于对企业的高度认知和忠诚，以勇立潮头的精神气概，共同为实现“具有国际竞争力的大型建设集团”的愿景而努力拼搏。

第二章公司组织架构公司组织架构包括公司治理机构、日常运营机构两大部分，目前架构如下图所示。

治理机构：体现公司决策权力制衡关系，由公司股东会、董事会、监事会、高管层组成。

股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，依照《中华人民共和国公司法》的规定行使职权；董事会是公司的日常决策机构，对股东会负责，董事会设立董事长，董事长为公司的法定代表人；监事会监督公司董事会、管理层人员执行公司职务的行为，依照《中华人民共和国公司法》的规定行使职权，对公司股东会负责；公司高管层中的总裁由董事会聘任，副总裁、总裁助理、三总师由总裁提请董事会聘任。

治理机构的合理性决定了公司决策的科学性和决策水平。

日常运营机构：由公司的管理层和业务层组成。

公司的管理层：由公司高管层及其下设的总部管理部门组成。

总部管理部门作为高管层的参谋和办事机构。

管理层是公司董事会决策的执行载体，其设置合理性决定了公司决策执行的及时性和有效性。

业务层：由区域公司直属分公司、二级分公司组成，是公司生产运营的一线机构，直接为公司创造产值和利润。

管理层、业务层的各项职能通过流程系统连接成一个有机的整体。

第三章公司制度体系中天建设集团有限公司制度体系如下图所示：说明：第一层次—《中天建设集团有限公司管理大纲》是公司制度体系的总纲，概述公司的基本情况（包括企业历史、企业文化、组织架构、核心运营模式、内部管理体系），是概要介绍公司内部管理的原则性文件，也是公司制定制度的基本依据；公司任何制度的制定和修改都应遵守《大纲》所规定的管理方针、策略和原则。

第二层次—为公司具体管理制度，具体按职能系统划分为市场经营、工程技术管理、财务管理、人力资源管理、行政管理等若干部分；分别以“管理程”和“管理办法”两种名义颁发，凡符合流程管理原则的、成熟的操作性制度均以“管理流程”名义颁发，反之，则以“管理办法”形式下发，或先以“管理办法”形式下发待成熟后再改成流程形式。

第三层次—为区域化运作下区域公司的内部管理制度，包含集团公司制度的细化、区域公司内部管理流程和管理办法三个部分。

第四章核心运营模式中天建设集团管理大纲管理流程管理办法第一层次：建设集团通用管理原则第二层次：集团—区域公司管理第三层次：区域公司内部管理按照职能系统集团—区域公司流程与管理办法细化区域公司内部管理流程区域公司内部管理办法总部审核、备案4.1区域化运作模式区域化运作是公司管理模式的核心组成部分之一，是公司在不断的发展过程中结合现代企业集团运营模式与公司实际，自行探索、总结并创新而成的一种组织管控模式。

所谓区域化运作，是指集团公司将全国建筑市场按区域划分，以重点大型城市为中心建立区域性业务基地，按照“模拟法人化”理念进行授权管理的基本组织结构模式。

“模拟法人”是区域化运作的核心思想，公司对非法人性质的区域公司按照独立法人公司的定位进行授权管理，在合理的范围内赋予其生产经营自主权，并在核心制度与业务流程统一的基础上赋予其管理自主权，根据各区域公司管理成熟度高低，合理划分集团公司与各区域公司间的责、权、利，建立起适应和面向市场经济的经营管理体制，使区域公司成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的、充满活力的市场主体。

区域化运作授权管理按照“下放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权”的基本原则，区别不同区域公司团队的整体作战能力、经营管理层的团队素质、人力资源配置、管理运作规范程度等，实行一年一度的经营授权，区域公司在《经营管理授权书》设置的权限范围内进行运作和管理。

区域化运作模式对公司的发展起到了重要的作用。

随着公司的不断发展，区域化运作理念和管理模式、策略也需要不断地创新和完善，以促进公司持续、快速、健康发展。

4.2项目部经济责任承包模式工程项目部是建设企业最基本的生产单位，项目部经济责任承包模式和公司直营模式是两种最基本的项目运营管理模式。

公司主要采用项目部经济责任承包制模式，同时也积极探索和推行直营模式。

项目部经济责任承包模式，是公司上世纪八十九年代末，依据建设部“项目法管理”的基本原理，结合企业的实际，以施工项目为对象，以单位工程为目标，组建项目经理部，实行项目经理负责制。

公司与项目部签订《工程项目经济责任合同》，公司授予相应的权限，由项目经理在授权范围内进行管理，公司对项目部的质量、工期、安全、综合治理等方面按照国家法律、法规、行业标准以及公司制度给予业务指导和过程监督控制。

项目部经济责任承包模式，目标、责任明确，易理解好操作，更重要的是极大发挥了生产一线管理人员的主观能动性、积极性和责任心，在公司近十多年发展中作出了应有的贡献。