【绩效】公立医院绩效考核案例
公立医院绩效管理应用研究——以A医院为例 (1)
公立医院绩效管理应用研究——以A医院为例摘要：20世纪70年代，绩效管理起源于西方企业界，并逐步得到广泛认可。
我国社会经济的发展，人民生活水平提高，在医疗方面，卫生体制也随着社会经济体制改革不断深化，在当前医疗卫生行业的竞争激烈的今天，公立医院在医疗服务质量、管理水平、运营成本等方面都需要不断改进，从而能够增强医院的综合竞争力，在此背景下，医院的绩效管理应运而生，我国大部分的公立医院在绩效管理方面都取得了不错的实践效果，但是与此同时，公立医院在绩效管理方面也存在着一些比如过度追求利益、公益性逐渐减弱、绩效管理不足、体系不完整以及在不科学的实施内容等，从政府角度分析，存在着责任主体地位不明显，在法律法规等政策方面不健全等问题，从社会的角度分析，存在着社会监督机制不完善等问题。
至从新一轮的医疗体制改革实施以来，在新的医改方案中，遵循公益性、社会效益成为公立医院改革首要原则，为此，在符合自身发展的前提下，切合新医改需求，对公立医院绩效管理完善提出了新的要求。
本论文主要对我国公立医院绩效管理理论进行分析，并以A医院为研究对象，对其医院的发展战略，在绩效管理方面现状与问题进行研究分析，以绩效管理理论、公共产品理论为基础，系统研究了A医院绩效管理方面存在不足，针对不足的情况，进行综合分析与思考，提出了针对A医院绩效管理改革和对策建议。
关键词：公立医院、绩效管理、人力资源Research on the application of performance management inpublic hospitals -- Taking A hospital as an example Abstract: in 1970s, performance management originated from the Western business community and was gradually recognized. China's economic and social development, improve people's living standards, in terms of medical treatment, health system with social economic system reform deepening, the healthcare industry in the current fierce competition today, public hospitals need continuous improvement in the quality of medical services, the level of management and operation cost, so as to enhance the comprehensive competitiveness of the hospital under this background, came into being, the performance management of the hospital, most of the public hospitals in our country have achieved good results in practice, in terms of performance management but at the same time, in the public hospital performance management also exist problems such as excessive pursuit of public interests, gradually weakened, lack of performance management system is not complete, and in the implementation of the content not science, from the perspective of government, there is a dominant position of responsibility is not obvious, in laws and regulations Such as unsound policy and other problems, from the perspective of society, there are problems of imperfect social supervision mechanism. To the implementation of the new round of medical system reform, in the new medical reform program, follow the social benefits of public welfare, public hospital reform become the primary principle, therefore, in accordance with the premise of their own development, to meet the demand of the new medical reform, public hospital comprehensive performance management put forward new demands.This paper mainly analyzes the theory of performance management of public hospitals in China, and to the A hospital as the research object, the development strategy of the hospital, situation and problems in performance management research and Analysis on the performance management theory, public goods theory, the performance management of A hospital are lack of systematic research, aiming at the shortage of the situation, comprehensive analysis and thinking, put forward to A hospital performance management reform and countermeasures.Key words: public hospitals, performance management, human resources目录一、绪论 (5)（一）研究背景 (5)（二）研究意义 (6)（三）国内外综述 (8)1.国外综述 (8)2.国内综述 (10)（四）研究方法 (11)二、相关概念及理论基础 (12)（一）概念 (12)1.公立医院 (12)2.绩效与绩效管理 (13)3.医院绩效 (15)（二）理论 (16)1.绩效管理理论 (16)2.公共产品理论 (17)三、我国当前公立医院绩效管理历程与现状 (18)（一）进程 (18)（二）现状 (22)四、公立医院绩效管理——以A医院为个案分析 (25)（一）A医院简介及发展战略 (25)（二）A医院人力资源管理情况 (26)五、A医院绩效管理存在问题及原因 (27)（一）A医院绩效管理存在问题 (27)1.绩效管理与薪资绩效类似 (27)2.绩效管理缺乏科学性和规范性 (28)3.部分科室存在绩效指标不达标 (29)4.没有完善的绩效考核以及信息反馈机制 (29)（二）A医院绩效管理存在问题原因分析 (30)1.过于强调经济发展指标与公立概念相违背 (30)2.医务人员对绩效管理认识不足 (31)3.医院内部资源没有得到合理的利用 (31)六、完善A医院绩效管理的措施 (32)（一）政府角度分析 (32)1.完善法律法规，营造良好的环境 (32)2.把握绩效改革发展方向，明确责任主体 (32)（二）从医院层面分析 (33)1.落实相关责任指标加强公益性 (33)2.提高绩效管理科学认识 (33)3.建立健全绩效管理系统 (34)4.构建绩效管理系统 (36)参考文献 (37)一、绪论（一）研究背景在医院管理领域当中，公立医院绩效管理一直是社会热点问题，由于长期受到计划经济体制的影响，公立医院的绩效管理改革效果一直不明显，几十年的医疗卫生改革历程和实践探索，我国卫生决策者深刻意识到，调动医务工作者的积极性和主动性是当前医院在进行绩效管理方面需要重要因素，医疗机构乃至医院的管理工作者实践提升医院绩效管理同时，都需要将这一因素考虑在内，因此，出现了很多医院借鉴企业绩效管理的方法和理论，但是一味的照搬企业的绩效管理方法和方式，效果甚微，此外，我国现行的医疗服务价值补偿主要来自于财政补贴、医疗收费以及药品差价收入这三方面，其中医疗收费主要包括劳务费和设备检查费，在财政补贴占医疗机构收入的比重较小，一般不到10%，财政预算补偿不足导致了医疗机构只能从药品销售、医疗设备检查、研发项目当中进行补偿，长期以往导致了医疗机构愈发的注重经济效益，社会效益的占比越来越小，使得作为国家公共卫生医疗机构主体的公立医院在担负社会基本医疗保障和公共卫生服务职能履行不到位，一救死扶伤、防病治病为主的社会责任，本来是促进医疗机构健康发展的绩效管理，但是在公立医院的实施效果和管理上起到了“不良反应”。
公立医院绩效考核方案医院绩效考核方案
公立医院绩效考核方案医院绩效考核方案
公立医院绩效考核方案是通过对医院各项工作进行绩效评估，从而评估医院的综合管理水平和业务能力，以促进医院的改进和提高。
下面是一个可能的公立医院绩效考核方案的样例：
目标设定阶段：
1.制定医院目标：根据医院发展战略和政府要求，确定医院年度发展目标。
2.细化目标：将医院目标细化为各部门具体目标，明确任务和职责。
绩效指标设定阶段：
1.确定关键绩效指标：根据医院战略目标和政府要求，选取关键的绩效指标，如门诊量、住院人次、床位使用率、手术成功率等。
2.制定绩效指标权重：根据指标重要程度和影响力，为每个指标设定相应的权重。
绩效评估阶段：
1.数据收集：收集各绩效指标的实际数据，如门诊量、住院人次、手术数据等。
2.数据计算与分析：将收集到的数据进行计算和分析，得出每个绩效指标的实际完成情况。
3.绩效评估报告：将绩效指标的实际完成情况以报告形式呈现给相关部门和管理层，进行绩效评估。
绩效改进阶段：
1.解读绩效报告：与相关部门和管理层共同解读绩效报告，分析绩效达标和不达标原因。
2.制定改进措施：根据绩效评估结果，确定改进重点和方向，制定相应的改进措施。
3.实施改进措施：按照制定的改进措施，各部门落实改进任务，并跟踪改进效果。
绩效奖惩机制：
1.绩效奖励：对于绩效达标和突出贡献的个人和部门，给予适当的奖励和激励措施。
2.绩效惩罚：对于绩效不达标和失职失责的个人和部门，采取相应的惩罚措施，如扣减绩效奖金、岗位调整等。
以上是一个示例的公立医院绩效考核方案，具体的绩效评估内容和方法应根据医院的具体情况和需要进行调整和制定。
三级公立医院绩效考核方案（精选12篇）
三级公立医院绩效考核方案三级公立医院绩效考核方案（精选12篇）为了确保事情或工作得以顺利进行，常常需要预先准备方案，方案属于计划类文书的一种。
我们应该怎么制定方案呢？以下是小编为大家收集的三级公立医院绩效考核方案（精选12篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
三级公立医院绩效考核方案1为加强xx县级公立医院绩效考核，提高医疗服务质量和效率，增进县级公立医院活力，维护县级公立医院公益性，根据《广西壮族自治区政府办公厅关于全面推进县级公立医院综合改革的实施意见》（桂政办发〔20xx〕61号）精神，制定本办法。
一、考核对象在县政府领导下，由卫生计生行政部门牵头组织相关部门对我县三家县级公立医院实行绩效考核。
二、考核内容县级公立医院绩效考核内容应与我县年度工作目标紧密结合，互相衔接。
包括以下基本内容。
（一）综合管理：完成政府指令性任务、实施药品零加成和降低医药费用、推行便民利民措施、实施医院精细化管理、承担基层医疗机构人员培训任务、加强医德医风建设和人才队伍建设、强化财务和价格管理、依法执业等。
（二）医疗质量管理：医疗核心制度执行情况、服务数量、服务质量、医疗费用和基本药物制度执行情况、医疗安全管理等。
（三）群众评价与监督：院务公开、病人满意度调查、社会监督评价、医院职工满意度调查等。
三、考核程序（一）成立考核小组。
在县政府领导下，由县卫生计生行政部门牵头，与财政、人社等部门成立考核小组，对县级公立医院进行绩效考核。
（二）建立考核专家库。
由考核小组根据绩效考核涉及的专业，聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。
每次考核时，随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。
（三）考核主体。
考核小组及其考核专家组依据《武宣县县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》，对县级三家公立医院进行考核。
（四）考核方法与周期。
通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、单位职工和群众访谈等多种方法进行考核。
考核小组依据本办法不定期进行检查，每年10月中旬进行1次集中考核。
公立医院绩效考核分配方案范文(通用12篇)_1
公立医院绩效考核分配方案范文（通用12篇）公立医院绩效考核分配方案范文（通用12篇）1一、指导思想医院绩效分配制度是以病人为中心，解决老百姓看病难、看病贵的问题为目的`，推行成本核算，突出绩效优先、兼顾公平、实行按劳分配、多劳多得原则，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，建立以质量为核心，以绩效为重点的运行机制，切实促进医院可持续发展。
二、组织领导为加强医院工作绩效考核，特成立如下考核小组和监督小组。
（一）中层干部绩效考核小组（负责考核科主任）组长：成员：（二）科室成员绩效考核小组（负责考核各科室人员）组长：成员：（三）监督小组组长：成员：三、分配原则（一）实行院科两级分配。
（二）质量考核与基础性绩效工资挂钩，经济考核与奖励性绩效工资挂钩。
（三）以科室为核算单位，实行成本核算。
四、质量考核方案（一）考核内容考核工作在绩效考核小组领导下和监督小组监督下进行。
严格考核纪律和工作态度，按评价指标客观进行评分，所有的扣分要有相关性记录依据，否则作为人情打分或帮派拉分，并给予重新考核；（二）评分实行无名制，由院长和副院长当场统计分数并公布。
且公布所有的扣分原因和事实依据，接受监督小组的监督。
监督小组成员不得以任何理由不参与监督，监督小组成员从原则性考虑不应该参与考核，若对考核结果无异议的在公示文档上签名认可；若有异议的则当场由院长和副院长解释并在公示文档上作补充说明，监督成员签名认可；若有异议而院长和副院长无法作出解释的，要重新考核。
（三）绩效考核实行逐级考核，综合评定，即：医院领导考核中层领导，中层领导考核科室人员。
1、对中层领导干部绩效考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、其他考核人员（两人以上取平均分值）。
实行百分制，分值计算方法：院领导班子、其他考核人员各占总分50％。
2、科室人员绩效考核方法院领导班子（两人以上取平均分值）、科室负责人（两人以上取平均分值）、其他中层领导（两人以上取平均分值，其中有4名是职工代表）。
关键绩效指标在医院绩效评估中应用——以上海XX医院为例
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表 （２） 医技 科 室 指标 及具 体 分 值 （总 分 １０分 ）
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ＫＰＩ关键 指标 的设 计 不能一 成不 变 ，而是要 与 医疗 改 革大方 向保 持一 致 ，最终 构建 与 医院实情 相 匹配 、评估基础较完 善的指标考核体 系。
Ｃａｓｅ ｓｔｕｄｙ·案例研 究
关键 绩效 指标在 医院 绩效评 估中应 用
—
—
以上海 Ｘ Ｘ医院为例
上 海交通大 学 医学院 附属新华 医院 李敏 强
【摘要 】绩效管理作为公立医院管理的重点内容，在实现公立 医院可持续发展、实现公立医院改革 目标等 方面具有 重要 意义 。本 文从公 立 医院 ＫＰＩ体 系搭 建入手 ，以完善绩效评估体 系和考核机制 为重点 ，以上 海 Ｘ× 医院为例 ，分析 了在 实施综合 目标 管理 考核 基础上 引入 关键 指标考核 的路径 和效果 。
二 、 绩 效 评 估 实 践
（一 ） 买 践 方 式
绩 效评 估一 般为 月度与 年度 。月度评 估反 映运 营情 况 和医疗 质量 情况 ；年度绩 效评 估 中可适 当增 加科 研 教学 工作 的考核 。月度 评估 ，核心 指标具 体 表 现 为医疗 业务 、医护 质量 、社 会效 益 和运营效 率 四大 类 。除 医疗 业 务 、医护 质 量指 标 具 有共 性 外 ， 其 他指 标在 二级 、三级指 标设 置上 都有 所 区分。 由 于护理 人员 比重 大 ，工 作性质 又有别 于医生 的群体 ， 因此 ，对 护理 人员 由护理 部直接 实行 垂直 管理并 单 列考 核 ，单独考核其 工作量和护理质量 。
公立医院绩效考核课件
3867.9
3910.0
3284.0
2794.9
2591.3
3298.7
3491.9
3665.7
3818.1
4284.3
2741.0
医生人均
护士人均
3733.8
3569.8
3691.3
3420.1
2297.2
3054.7
3066.4
3673.5
3371.5
2890.8
2314.5
2368.4
2841.8
公立医院绩效考核课件
公立医院绩效考核
1
本节课程分享：
1、为什么要改？ 2、如何改？ 3、改革后的效果？ 4、改革的难点与对策？
公立医院绩效考核
2
一、为什么要改？
公立医院绩效考核
3
医院面临的压力
1、增加医务人员收入的呼声越来越高
三方面压力：高层、基层、社会
2、地方政府的支持越来越少
项目 金额 月份
收入净额
收入金额
减: 退回及折让 医务成本
主治医师PF 药品成本 变 医疗材料费
动 社会救济补助费
成 教育训练费
互 本 水电费
为
燃料、气体费 小计
颠
直接人工
间接人工
倒
折旧
的 固 修谁费 定 税捐
成 成 什项购置 本 本 消耗品
事务费用
结
其它费用
小计
构 医务毛利
管理费用
医务损益
平均
公立医院绩效考核
比例
1.13 1.00 0.81 0.80 0.76 0.69 0.68 0.64 0.58 0.51
27
某大学附院绩效工资排序表（2011年1-7月 ）
卫生系统绩效评价案例
卫生系统绩效评价案例1药剂科绩效考核KPI指标偏离了目标深圳市南山区蛇口联合医院自2004年1月起开始进行管理体制、人事和分配制度改革以来，对医院服务与经营管理起到了显著的促进作用。
在各项改革深入进行的同时，通过对药剂科进行考核管理的过程中发现，传统的单一以药剂科药品销售收入和工作量作为药剂科绩效考核KPI指标，药剂科的绩效工资较大的权重取决于其药品收入的做法，偏离了医院倡导的“合理用药，保证病人用药安全、可靠，有效降低药品收入占业务收入比例”的目标。
因此，自2005年5月起，该院对医院药事管理工作进行了综合治理整顿。
从建章立制、完善流程、有效监督、正确引导的目的出发，在清理、完善药剂科各项规章制度、制定药剂科各岗位工作人员岗位说明书，对药剂科重要岗位进行竞聘上岗、岗位轮换制，制定和优化药剂科各项工作流程的基础上，全面调整了对药剂科的各项考核指标，重新制定了药剂科的绩效考核方案，在实施3个月的时间内收到了比较明显的效果。
评析：该医院要将利润导向的考核管理引向以质量与成本导向的考核管理转变。
将药剂科的绩效工作彻底与药品利润脱钩，改为以工作量、满意度、用药安全、配送效率、成本等指标考核，并享受全院药品收入比例下降的奖励。
药剂科的绩效考核KPI指标主要涵盖了工作量、服务质量、科室管理、安全合理用药、满意度、成本等几个主要维度，在各维度下设立2～3个可量化、可记录、敏感而易获取的指标，按月或按季考核，并在考核的基础上，将绩效考核结果与药剂科的绩效工资分配和人员岗位任用密切挂钩，切实兑现，使得整个考核过程对员工行为进行了有效的约束和正确的激励。
1. 工作量指标：门诊西药房及中药房的工作量计算以处方数为主要依据，中心药房以出院病人数为主要依据。
每个月由信息管理部通过医院信息HIS系统获取，并提供给财务核算部作为工作量考核指标。
2．科室管理综合目标考核：是药剂科按照各项规章制度、职责规范、业务流程与要求应该达到与完成的工作质量，并在按要求与标准完成工作后能够全额兑现绩效工资中的固定基数。
公立医院绩效考核方案（精选15篇）
公立医院绩效考核方案（精选15篇）公立医院绩效考核方案篇1按照国家卫生健康委、国家中医药管理局《关于加强二级公立医院绩效考核工作的意见》(国卫办医发〔20xx〕23号)，结合本市公立医院综合改革、深入推进分级诊疗制度及现代医院管理制度建设等实际，制定本方案。
一、工作目标全面实施健康北京战略，20xx年至20xx年，二级公立医院考核以数据信息考核为主、必要现场复核为辅设计制定考核办法和指标，逐步形成与本市医疗保障制度、医院发展方向相适应的绩效考核体系。
按照属地管理原则，二级公立医院全部纳入绩效考核范围。
以绩效考核为抓手，坚持公益性，调动积极性，引导二级公立医院落实功能定位，持续提升医疗技术能力，提高服务质量和科学管理水平，促进公立医院综合改革政策落地见效，建立现代医院管理制度，落实分级诊疗制度，不断满足人民群众日益增长的健康需求。
二、考核内容北京市西医类二级公立医院绩效考核指标体系由医疗质量、运行效率、持续发展与创新、满意度评价等4个维度、28项指标构成，均为国家确定指标。
中医类二级公立医院绩效考核由市中医管理局负责，执行国家中医药管理局印发的《二级公立中医医院绩效考核指标》。
三、组织实施(一)统筹推进考核工作市卫生健康委、市中医管理局分别牵头制定我市西医类和中医类二级公立医院绩效考核标准、关键指标、体系架构和实现路径，并结合经济社会发展水平和重点工作对不同类别二级公立医院设置相应指标和权重，提升考核的针对性和精准度。
各区卫生健康委按照全市统一部署，组织辖区二级公立医院按时填报考核数据，确保及时、完整、准确。
(二)完善考核支撑体系各二级公立医院要按照国家卫生健康委、国家中医药管理局统一规定填写病案首页，西医类二级公立医院使用国家卫生健康委统一的.疾病分类编码、手术操作编码、医学名词术语集，中医类二级公立医院使用国家中医药管理局统一的中医病证分类与代码、中医名词术语集。
市、区级医疗质量控制和改进专业组织要加强临床数据标准化、规范化管理和质控工作，保证病案首页等上报数据的质量，确保绩效考核数据客观真实。
医院绩效考评方法与实例分析
医院绩效考评方法与实例分析随着医疗服务质量的要求越来越高，医院绩效考评也越来越重要。
医院绩效考评旨在通过量化医院的运营、管理和服务质量，为医院领导们提供指导，对医院进行整体的评价和管理，促进医院的可持续发展。
如何科学合理地评价医院绩效？本文将介绍医院绩效考评的方法及实例分析。
一、医院绩效考评的方法医院绩效考评可以从多方面进行评价，主要包括以下几个方面：1、管理评价：包括医院管理层的领导力和医院的组织架构；医院在资源配置、人力资源管理、合规管理、风险管理等方面是否健全有效。
2、服务评价：包括医院在患者门诊和住院服务等方面的满意度；医疗质量是否得到保障，医疗技术的水平是否高；医护人员的职业道德与患者关系是否良好。
3、经济评价：包括医院的盈利能力、利润率、资产周转率等因素的评估，同时评估医院的财务状况总体情况。
4、绩效评价：根据医院的绩效目标及指标，评价医院在医疗技术改进、质量管理、团队合作和成本控制等方面的绩效。
以上维度的评价需要通过定量和定性两种方法来进行。
二、实例分析以某市属医院为例，为简单描述考核指标，本文将其绩效考核分为管理、服务、经济、绩效四个方面进行分析。
1、管理评价：从管理层次、医疗质量管理等方面对医院进行评价。
例如对医疗质量管理部门，可以从是否有质量管理体系，管理措施是否得到贯彻落实，管理部门的实际运作状况等方面综合考虑。
2、服务评价：从患者满意度、医疗质量等方面进行评估。
例如可以针对某个科室，从医护人员工作态度、服务速度和质量、医疗操作技能等方面和患者进行调查和问卷收集。
3、经济评价：从资产利用率、经济效益、成本控制等方面进行评价。
例如可以对各科室或区域，评价医院财务总体情况，包括总预算、运行成本、营业收入和利润等财务指标。
4、绩效评价：通过参数及评级评价指标评价绩效。
例如针对肿瘤科室，将医院制定的科室绩效目标转化成具体、可计算的指标，如在治愈率、住院天数等指标方面实现目标。
以上考核方向，可以通过加权得分的方式进行并进行定量分析，也可以进行数据的分析和多方面的综合分析。
三级公立医院绩效考核方案范文（通用9篇）
三级公立医院绩效考核方案三级公立医院绩效考核方案范文（通用9篇）为了确保工作或事情能高效地开展，预先制定方案是必不可少的，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。
那么问题来了，方案应该怎么写？下面是小编收集整理的三级公立医院绩效考核方案范文（通用9篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
三级公立医院绩效考核方案1一、基本原则1、坚持社会效益第一，增加业务收入而不加重病人经济负担的原则：医院的宗旨是为人民服务，医院要把社会效益放在前位，充分体现医院的公益性，不是以营利为目的。
2、质量、效率、效益优先的原则：医院的使命是治病救人，为患者解除病痛。
它的特殊性（公益性）决定了医院的工作，是以医疗质量安全效率为重点工作。
以科室的工作质量、服务质量、工作数量、创新能力等综合目标考核的基础上，通过对科室收入、支出的核算，考核科室效益，计算奖金的发放。
要充分体现医疗质量、安全、效率、效益优先；同时也体现蒙医医药特色优势和提高蒙医药临床疗效优先。
3、国有资产保值、增值、节能降耗的原则：医院的经营要以资本保值、增值，确保发展为核心，要注重投入产出效率。
规范成本核算，加强成本管理，提高培养职工节约的意识，有效控制支出，节能降耗，提高效益。
4、坚持多劳多得、按劳分配、兼顾公平的原则：奖金分配是激励职工工作积极性，体现医务人员技术劳动价值，最大限度的发挥人、财、物的作用。
因此，奖金分配本着按职工贡献大小，区别发放，使多劳多得，按劳分配的原则得到体现，由于医疗工作是一个团队合作的工作，每个人发挥的作用各不相同，体现的效益也有一定的差异，所以在奖金的数额上要体现兼顾公平的原则。
二、医生奖金计算办法1、蒙药使用率达到85%以上，补贴奖5%。
按照蒙药纯利润计算。
注：蒙药纯利润为20%。
注：蒙药使用率按每月处方数计算。
2、医生收一名住院患者奖励10元。
3、医生每月按时完成1份合格出院病例，奖励20元。
公立医院绩效考核问题案例解析
作者： 董楠楠
作者机构： 郑州市第六人民医院,郑州450000
出版物刊名： 财会月刊（上）
页码： 80-87页
年卷期： 2017年 第7期
主题词： 公立医院 绩效考核 指标体系 相对价值比率
摘要：公立医院在考核目标、监管人员的配备、指标体系的设计、考核后续的反馈工作中都存在不足。
加强公立医院的内部管理,进行精细化的考核,对于提高医务人员的工作积极性与保持医院的核心竞争力具有重要意义。
选取关系医院发展的关键指标,根据专业人士的评判确定患者、内部流程、学习与成长、财务四个维度的具体指标,以关键业绩指标法和RBRVS理论为基础,结合L医院的实际情况,对临床医生、护理人员、医技人员的工作量、工作强度、风险程度、护理时数等多方面进行参照比对,可以得出对不同医务人员进行考核的方法。
县级公立医院绩效考核方案范文（精选7篇）
县级公立医院绩效考核方案县级公立医院绩效考核方案范文（精选7篇）为确保事情或工作高质量高水平开展，常常需要预先制定方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。
优秀的方案都具备一些什么特点呢？下面是小编为大家整理的县级公立医院绩效考核方案范文（精选7篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
县级公立医院绩效考核方案1为调动护理人员工作的积极性和主动性,提高护理质量和护理管理水平,促进医院分配制度改革,以充分调动护士的工作积极性和创造性,更好地促进护理工作的可持续性发展.特制定护士绩效考核方案，具体内容如下：一、适用对象：本制度适用于本院全体在职护理人员。
二、考核办法护士绩效考核总分为100分，其中包括医德医风、护士长考核、三基考试考核、住院患者满意度、加分/减分项目等。
1、医德医风2、护士长考核护士长每月对护理人员的工作进行考核评价一次。
考核内容有思想品德、工作责任心、业务能力、工作效率、团队精神、沟通协调、服务态度、安全意识、出勤、差错及投诉等。
3、三基考试考核每月组织一次三基理论考试，每半年组织一次操作技能考试。
4、住院患者满意调查（满分100分，占绩效总分40%）：护理部每月对住院患者发放满意调查表。
5、加分项目（1）获得患者口头或书面表扬者当月加10分（2）发表论文者予当月加10分。
（3）三基理论考试或技术操作考试合格者当月加5分。
（4）参加全院业务学习一次加0.5分。
6、扣分项目（1）发生差错或被患者投诉，当月扣10分。
（2）三基理论或技术操作考试不合格当月扣5分。
护士个人绩效总分=护士长考核分30%+护理部考核分30%+科室患者满意分40%+个人加分/减分。
三、考核测评要求护士长要做到注重实绩、客观公正、实事求是，给每一位护理人员进行公正的评价。
四、考核测评内容：（一）医德医风⑴救死扶伤，全心全意为人民服务⑵尊重患者的权利为患者保守医疗秘密⑶遵纪守法，廉洁行医（二）护士长对护士考核内容包括：①工作完成情况（10分）②业务能力（10分）③工作效率（10分）④工作质量（10分）⑤劳动纪律（10分）⑥工作态度（10分）⑦出勤率（10分）⑧团结协作（10分）⑨发生差错事故（10分）⑩服务态度（10分）以上满分为100分，其中100分~91分为优秀，90~80分为良好，79~60分为合格，59分以下为不合格。
公立医院绩效考核研究——以S医院为例
公立医院绩效考核研究——以S医院为例作者：张晔来源：《经营者》 2020年第15期张晔摘要公立医院的绩效考核是医院管理的重要内容，能客观全面地反映医院的经营状况及存在的问题，充分调动职工的积极性和创造性，促进医院实施精细化管理，不断改进，以提升医院的综合实力。
本文以S医院为例分析公立医院绩效考核现状及存在的主要问题，提出改进公立医院绩效考核的对策，为公立医院激励职工，提高管理水平，更好地履行社会责任发挥借鉴作用。
关键词公立医院绩效考核考核指标信息化建设一、公立医院绩效考核的意义绩效考核指的是对工作成绩的考评，医院绩效考核是为了提高经营管理水平，设定一系列的标准和指标，运用科学的方法，对各科室及人员的工作实绩和效果作出评判的过程。
绩效考核的意义主要体现在以下方面：（一）绩效考核是实现人员激励的手段、确定绩效工资的基础通过绩效考核，把职工晋升、培训发展、薪酬相结合，使医院的激励机制得到充分运用，有利于医院的健康发展；对职工本人，绩效考核动态地考量其工作实绩，能客观反映个人的能力价值，激发职工工作的积极性。
绩效考核和职工的绩效工资联系在一起，促使职工更加关注自身的工作绩效，通过不断提高专业能力和工作效率，既实现自我价值，也促进医院的长远发展。
（二）绩效考核是人员晋升和培训的依据科学的考核体系对职工的工作效率效果、学习和成长、培训与发展等方面进行全方位的考核，决定了职工的晋升与否。
科学有效的绩效考核能准确地识别职工在工作中的薄弱环节，掌握职工个人的培训需要，继而制定出适宜的培训计划和内容，不断提升职工的专业能力和业务素养。
（三）绩效考核与医院未来发展相联系有效的绩效考核能帮助医院根据考核结果作出改进，再制订计划、执行、改进持续的PDCA循环管理，不断地发现问题、改进问题以促进医院内部管理水平的提高。
绩效考核对职工个人、科室乃至整个医院的现实工作作出适时和全面的评价，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，促进医院的持续发展和职工个人的不断进步。
公立医院绩效考核分配方案范文（通用12篇）
公立医院绩效考核分配方案公立医院绩效考核分配方案范文（通用12篇）为了确保事情或工作科学有序进行，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。
方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编为大家收集的公立医院绩效考核分配方案范文（通用12篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
公立医院绩效考核分配方案1一、考核目标：为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医患关系和谐发展。
二、考核机构及职责分工：(一)考核小组：组长：副组长：办公室：成员：院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。
(二)职责：行政执行：由院长牵头，会同副院长、院长助理、办公室等部门科室监督考核，由办公室组织；医疗质量：主要由业务院长会同医教部、护理部、经营部监督考核，由医教部组织；财务指标：由业务院长会同经营部、医教部、护理部、财务部、医保办监督考核，由财务部组织；科室管理：主要由业务院长、医教部、护理部、人力资源部、经营部监督考核，由护理部组织；客户关系：主要由经营部、医教部、护理部、人力资源部、客户服务部监督考核，由经营部组织。
学习培养：主要由人力资源部、医教部、经营部、护理部等部门科室监督考核，由医教部组织。
三、考核依据：国家政府相关法规；医院各项管理制度(《深圳恒生医院规章制度汇编xx》)和会议精神；各部门岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经营任务指标等。
四、业绩指标考核与奖励：以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚.(一)、临床科室：工作数量(即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数)，门诊和住院业务收入等内容。
xx年业务收入总体目标2900万元，分解到各临床科室年度和季度目标，并按之实行考核和奖惩：按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励：季度目标超额收入按3%奖励给科室，年度目标超额收入按5%(超额比例<5%)、6%(5%<=超额比例<10%)、7%(超额比例>=10%)奖励给科室。
医院okr绩效考核案例
医院okr绩效考核案例OKR是由目标（Objectives）和关键结果（Key Results）组成。
在设置OKR的关键结果KR（Key Results）的时候，原则就是KR必须是“可衡量的”。
KR套用KPI 没有问题，因为KR本来就是可以是指标，也可以是里程碑（Milestone）。
关键问题在于，在OKR中，KR是围绕目标展开的，需要不断在围绕目标寻找有效的突破路径。
给大家分享一个OKR案例这是一个完整的okr，可以看到目标是：实现招生部口碑招生率提高，对应下面是三个KR，每个kR均有不同的人来负责，我们可以在工具中，设置KR的信心指数以及要完成的时间节点推行OKR最容易掉入的第一个坑就是“形式OKR，骨子里还是KPI”本来是目标牵引，做的时候又回到指标牵引。
运用OKR管理的核心是关注“我们的目标是什么”，思考“我们要做什么”；而运用 KPI 的核心是关注“我们的指标是什么”，思考“我们的工作会被如何评价”。
OKR是一个目标管理的工具，所以定好OKR还只是目标管理的开始，如果员工挑战性目标制定出来之后就放在那里，然后没有相关的配套动作，那么OKR对员工实际上也就没有什么作用。
仅仅设定一个目标还不能带来成功，关键需要通过不断的摸索才有可能找到实现目标的成功路径。
在OKR这种目标管理模式中，有两项关键动作来推动探索目标的达成。
因为OKR的核心思想是推动员工的自主思想，通过自主性思考以及不断地自我探索来寻找到有效路径，从而达成团队或组织目标。
没有过程执行的保障就无法实现OKR目标，没有关键事件、计划、时间节点以及交付物考核标准就没有目标管理所以一个能便捷支持OKR的公开透明、敏捷开放、自下而上、评价解耦、社会互动以及同行评议的IT工具非常必要，这是大规模开展OKR的一个前提。
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公立医院绩效考核案例
一、医院绩效工资分配中的三种导向制度
任何制度都具有导向性，为达到某种目的服务。
所谓导向是该制度建立后，制度本身形成的结果导向员工关心什么，很少关心什么或者根本不关心什么。
有什么样的制度，就有什么样的员工行为，员工行为是制度导向的结果。
医院绩效工资分配中存在三种导向：以利润为导向，以工作量为导向，以工作质量为导向。
目前很多医院绩效工资分配是以利润为导向，基本的出发点是通过利润扩大化，达到个人收入的增加，基本公式是收入-支出=分配基数，这就导致了开药提成，开单提成这些我们经常听见的名词。
这种分配方式违反了客观经济规律，抹杀了科室之间客观存在的经济规律。
比如外科在治疗疾病的过程中，使用的医技手段辅助检查，治疗设备辅助治疗，住院费用等方面远比儿科、内科等科室多，所以形成的利润就高，如果仅按利润计算科室的绩效，那么儿科、内科等科室就不会得到具有可比性的利润，但是工作人员付出的辛苦和努力并不比外科少。
以利润为导向的分配还导致了拜金主义，将医生的行为导向极端利己主义。
将这样的成本核算体制搬到公立医院，几乎将医生的种种行为都和利润挂钩。
制度本身将医生的行为逐步导向唯利是图的境界，而不关心病人的真正需要，更不用说医疗质量了。
以工作量为导向，基本出发点是通过增加患者的服务数量，达到个人收入的增加。
典型的公式是实际工作量
-基本工作量=分配基数，以工作量为导向本质上是将医院的发展目标分解成各个科室的发展目标，所以极大限度的调动了各个科室为医院发展承担责任，从而实现各科室对利润的关心转变成对医院发展的关心，对医院发展会产生极大的促进和推动作用。
以工作质量为导向，前提条件是医院工作量饱满，医疗资源得到充分利用。
考核的内容以工作质量为主，以工作量为辅。
考核内容强调医德医风、医疗质量等方面，导向员工关心提高工作质量。
新医改明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，既要维护公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来，实现多劳多得、优劳优得，过去那种将医务人员收入与服务收费挂钩、收入分成的办法必须纠正。
那么，绩效工资分配制度必须改变以往以利润为导向的方式，转变成以工作量和工作质量为导向的分配方式，在设计绩效考核制度的时候要充分考虑到工作量和工作质量在考核中所占的比重。
二、绩效考核制度的设计
确定以工作量和工作质量为导向的绩效考核制度，降低收减支部分在绩效工资分配分配基数中的比例，加入工作量和工作质量的考核权重，可以借鉴平衡计分卡的原理来设计考核指标体系。
平衡计分卡的框架体系包括四个部分：财务、客户、内部运营和学习成长，其中财务指标是一个结果指标，其他三个指标是推动财务结果的前置指标，也称驱动指标。
财务衡量指标，说明已采取的行动所产生的结果，同时，平衡计分卡通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行评估的业务指标来补充财务衡量指标。
平衡计分卡的流程是：以财务、顾客、业务流程和学习成长这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出包含有关键评估指标的公司平衡计分卡，再把这些指标逐层分解、落实到各个部门和每个员工。
其核心思想在于：企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能够获得不凡的财务收益。
医院建立平衡计分卡，财务维度就是我们以往收入减支出的部分，降低这部分比例，顾客维度可以设计如病人满意度、门诊工作量、投诉、差错、事故与赔偿等方面的指标，内部流程维度可以设计医疗质量、院感质量、甲级病历、护理质量、合理用药、出院病人平均住院日等指标，学习成长维度可以设计科研教学、员工成长等指标。
这样就改变以往单纯以收入减支出为全部分配基数的考核办法，顾客、内部流程和学习成长的维度体现了工作量和工作质量的导向。
360度绩效评估法是对一般和中层管理人员评估考核应用广泛的一个方法。
它包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己的评估。
在360度评估中，不同评估者都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，因而评估的结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这些评估结果能够对员工进行较全面、客观的评价。
360度绩效评估法评估方法比较简单，可操作性强，多方参与评估，使评估更具民主性。
医院对员工的考核可以实行360度绩效评估法，通过直接上级、间接上级（主要是人事部门和医院高层领导）、同级、下属和自己进行全方位的评估，评估的指标可以从三个方面考虑：工作态度、工作能力、行为结果，在这三个指标下再分解成几个小指标，如工作态度可以包括缺勤情况，任务完成的速度、质量，对病人的态度、科研积极性、学习培训的参与性等方面，工作能力主要是考察高层次人才的专业水平和技能，以及作为科室主任等领导的各种管理能力，行为结果包括科室业绩、接诊病人数、治愈率和科研成果等方面的量化指标。
总之要充分发挥绩效工资分配的激励导向作用，要进一步完善内部考核制度，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核。
根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。
绩效考核是一根指挥棒，它决定了企业行为、管理者行为和员工行为。
要把公司治理贯彻落实到人、到事、到岗位，让我们的效益“绿色”起来，
让我们的人际“和谐”起来，让我们的企业“长寿”起来，企业年终考核
就必须重视过程考核。
经济高速发展的初期，虽然一些企业也有一些好的结果，但这些结果主要是靠机遇加
运气，现在我国经济开始走上微利时代和规范化以后，制度、流程和技术就比结果更重要
了。
一个成功的企业，5%在于决策，95%在于执行。
一个不执行的制度、流程和技术和一个执行不好的制度、流程和技术，比没有制度、流程和技术更坏，加强对企业制度、流程和技术执行力的考核尤为重要。
考核，就是考核企业制度、流程和技术的执行力，检查制度、流程和技术在运行中还存在什么问题，企业如何更进一步去坚持它、完善它、改进它，把我们好的结果用制度、流程和技术更进一步固定下来，使企业更好地去坚持好的成果、巩固好的成果、发展好的成果。