人力资源部平衡计分卡

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人力资源部平衡计分卡设计思路PPT课件

目标
衡量指标/定义
目标值
招聘及时性
人员招聘到岗时长（实际到岗位天数-申请到岗位时长）
≤15天
招聘合格率
通过试用期人数占部门需求人数比例
＞60%
工作流程、制度书面化
已形成书面化数量/需形成书面化工作总数*100%
≥95%
劳动合同管理符合率
集团总部批评或政府检查违规事件次数
≤0
。。。
行动方案
2020/9/18
基本思路及步骤
1 2、划分权重 3、分解部门目标至部门员工，制订员工个人平衡计分卡 4、结果运用 5、每季检视，持续培训
2020/9/18
1
公司的愿景
在4S行业整车销售、售后服务中争创第一
2020/9/18
2
公司的策略
全面实施平衡计分卡，有效提升CSI
2020/9/18
3
2009年公司目标
财务指标汽车销量1800台，维修台次2300台
CS层面
目标衡量指标目标值行动方案
人力资源部平衡计分卡
内部流程
目标衡量指标目标值行动方案
我们要如何对待客户需求？我们要如何关注公司的员工？
2020/9/18
学习与成长
目标衡量指标
目标值行动方案
我们需要具备和
保持哪些能力，
以达成公司对我
们的期望？
8
人力资源部岗位设置
人力资源主管
41% →8%
2020/9/18
11
CS指标
我们要如何对待客户需求？我们要如何关注公司的员工？
内部客户 2020/9/18
公司管理层
人力资源运作能力（接口部门经理满意度、部门满意度评价）

集团人力资源部月度平衡计分卡汇总

内部流程指标 (30%) 学习与成长指标 (20%)
岗位：薪酬福利专员层面财务指标 (30%) CS指标（20%）序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 学习与成长指标 (10%) 岗位：绩效关系专员层面财务指标 (30%) CS指标（20%）内部流程指标(40%) 学习与成长指标 (10%) 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关键指标员工业绩提升率公司绩效考核实施率内部员工满意度提升率公司客户满意度评价绩效考核按时完成率绩效考核申诉处理及时性分层次员工管理措施实施次数岗位胜任能力模型建立率绩效沟通与反馈人次目标值均值＞1% 100% ≥5% CS≥95分 100% 人数≤10人，时长≤1 天 ≥5人次 ≥4% ≥2人次/部门 11 关键指标薪金发放出错金额税费、保费缴交准确率服务投诉率内部员工满意度提升率公司客户满意度评价劳动用工管理符合率合同有效备案率员工档案完整率薪金社保、税费缴交资料存档及时、完整每月人事报表、架构图提交准确及时性社保政策宣传次数目标值 ≤10元 ≤10元少于2次 ≥15% CS≥95分投诉0次 100% 响应时长<10分钟缺件份数为0 及时性<8小时，错误次数<2次每月不少于1次
日岗位：招训企划专员层面财务指标(30%) CS指标(20%）序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 员工满足率内部员工满意度提升率公司客户满意度评价招聘及时性招聘合格率员工考勤管理符合性厕所学习及公示宣传次数员工创新建议案件培训计划达成率关键指标目标值 60% ≥15% CS≥95分 ≤15天 ≥60% 违规事件≤2起 ≥2次 ≥2件 100%
内部流程指标(40%)
d

HR部门平衡计分卡

下属员工用满意度评价
对员工进行满意度调查的算术平均值
21
员工培训
部门培训完成率
部门的培训完成情况
培训记录
（部门培训实际完成情况/计划完成量）*100*
22
部门员工培训参加率
部门内部员工参加培训的情况
培训记录/培训出勤记录
（实际参加培训数量/应参加培训总量）*100%
招聘记录
空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数
工作记录及人员计划
（实际人数/计划编制人数）*100%
员工福利记录和福利保险缴纳记录
（错误办理的福利次数/办理的福利次
数）*100%
（错误办理的人数/办理的工资人数）*100%
（按时完成的人数/应办理的总人数）*100%
培训记录
（按时完成的培训数量/培训计划总量）*100%
书面化的制度和流程所占的百分比
7
薪酬管理
员工工资出错次
数
员工工资发放的出错人次数
8
绩效管理
员工绩效计划的按时完成率
及时完成的业绩计划数量占应完成的业绩计划总数的比例
9
员工绩效考核申诉处理及时性
及时处理的绩效考核申述占申述总数
10
招聘管理
招聘空缺职位所需的平均天数
当年所有空缺职位招聘平均时间
2
薪资总量预算安排达成率
当年人工总成本实际发生金额占人工总成本预算的比例
3
招聘费用预算达成率
当年实际发生招聘费用与预算费用的比例
4
培训费用预算达成率
当年实际发生培训费用与预算费用的比例
5
客户类
员工满意度
员工满意度
员工对公司人力资源制度的满意度

人力资源部平衡计分卡指标库

人力资源部平衡计分卡指标库人力资源部平衡计分卡（HR Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，用于衡量和监控人力资源部门的绩效和贡献。

它通过结合财务和非财务指标，从多个维度来评估人力资源部门的工作，以确保其能够为组织的战略目标做出有效贡献。

下面是一个可能的人力资源部平衡计分卡指标库：1.人力资源计划指标-招聘效率：招聘时间、费用和成功率的比例。

-流失率：员工离职率的百分比。

-员工满意度：通过员工调查测量，评估员工对工作和组织的满意程度。

-培训投入：用于员工培训和发展的预算和资源。

2.绩效管理指标-目标完成率：员工的工作目标完成情况，是否按时、合格完成。

-绩效评估准确性：绩效评估和考核与员工实际表现之间的一致性。

-奖励授予比例：获得奖励的员工占总员工数的比例。

3.培训和发展指标-培训覆盖率：参与培训计划的员工占总员工数的比例。

-培训成本效益：培训投入与员工绩效提升之间的关系。

-领导力发展：评估和跟踪员工的领导力发展计划和进展。

4.薪酬和福利指标-薪酬竞争力：薪酬待遇与同行业同岗位的市场平均水平的比较。

-薪酬激励效果：薪酬与员工绩效之间的关联性。

-福利满意度：员工对提供的福利和福利计划的满意度。

5.组织发展指标-员工参与度：员工对组织决策和变革的参与度。

-组织文化：评估组织的文化、价值观和员工体验。

-变革管理：评估和跟踪组织变革的规划和实施。

以上只是一些可能的指标，实际的人力资源部平衡计分卡指标库应根据组织的战略目标和需求进行定制。

通过使用人力资源部平衡计分卡，组织可以更好地了解人力资源部门的绩效状况，并对其进行有效管理和改进，以支持组织的整体战略目标的实现。

人力资源部平衡计分卡

人力资源部平衡计分卡
目录
• 人力资源部概述 • 平衡计分卡理论框架 • 人力资源部战略目标设定 • 平衡计分卡在人力资源部应用实践 • 案例分析：成功企业经验借鉴 • 挑战与对策：提升人力资源部管理水平
01 人力资源部概述
部门职责与定位
招聘与配置
负责员工招聘、选拔、录用及配置工作，确保公司人力资源的充足和合理配置。
加强员工培训与发展
针对员工能力和素质的提升需求，制定更加完善的培训计划和职业发展通道。
优化薪酬福利制度
根据市场行情和企业实际情况，调整薪酬福利制度，提高员工满意度和忠诚度。
强化企业文化建设
通过加强企业文化建设，增强员工的归属感和凝聚力，提高员工工作积极性和创造力。
完善绩效管理体系
建立科学、公正的绩效管理体系，对员工的工作表现进行客观评价，为员、分析、反馈等环节，对人力资源部门的绩效进
行客观评价，并及时调整优化相关策略。
员工激励与约束机制设计
01
02
03
激励机制设计
根据绩效评价结果，制定差异化的薪酬、晋升、培训等激励措施，激发员工的积极性和创造力。
约束机制构建
通过制定规章制度、明确职责权限等方式，规范员工行为，防止违规行为的发生。
的连续性和稳定性。
工作环境与文化建设
01
02
03
04
工作环境营造
提供良好的工作环境，包括办公设施、工作场所等，确保员
工舒适、高效地工作。
企业文化建设
制定企业文化建设方案，培育企业核心价值观，提升员工凝
聚力和归属感。
员工关系管理
建立和谐的员工关系，处理员工投诉和纠纷，维护公司内部

关于平衡计分卡 (BSC)

关于平衡计分卡（BSC）绩效考核作为绩效管理的主体，隶属于人力资源管理的子系统。

就组织达成何种目标？如何达到这样的目标，达成共识、承诺，促成员工达成优异绩效的过程，必然要求有其先进、科学的方法来衡量，传统单一的财务指标表现得力不从心。

平衡计分卡（BSC）是20世纪90年代战略管理会计专家卡普兰和诺顿研发的绩效管理工具，适宜于企业及所属的业务单元的绩效考核管理。

品横从财务、客户、内部营运和学习成长四个维度考核员工及其组织绩效。

在这之前，财务指标体系一直是企业的考核目标，财务指标虽然可以比较全面的反映绩效指标，但无法兼顾结果与过程，无法兼顾硬指标与软指标。

平衡计分卡（BSC）反映量化与非量化指标，同时强调非财务指标与长远指标的协调。

强调绩效指标与战略和经营活动的联系而得到企业家的信奉和追捧。

在欧洲和北美几乎所有的企业都使用品横这重管理工具来考核组织及员工，而在我国大约也没有不知道平衡计分卡（BSC）的管理者。

平衡计分卡（BSC）的四维度：财务、客户、内部营运和学习成长都始终围绕企业战略目标的实现。

财务：企业经营的直接目的和结果是为创造价值，从长远的角度来看，利润始终是企业追求的最终目标。

从财务的层面上看，平衡计分卡（BSC）包括财务指标和非财务指标，是衡量企业长期、短期目标，最终企业战略目标。

客户：客户角度考核就是要求通过市场份额、客户忠诚度、客户满意度、新市场开发和盈利率等指标，关注是否满足核心客户顾客需求。

如何向客户提供产品和所需服务，从而满足客户需求，提高企业市场竞争力，最终实现企业战略目标。

内部营运：从客户满意度和实现财务目标，影响最大的业务流程为核心，评价、衡量企业是否建立起合适的组织、流程，管理机制，找出企业自身的优势和不足。

避免短板效应，最终实现股东和客户的双赢。

学习和成长：21C 是知识经济时代，企业的发展和员工素质密切相关，企业只有不断学习和创新。

才能在激烈的市场竞争中取胜，实现企业的长远发展。

人力资源部平衡计分卡指标库

人力资源部平衡计分卡指标库
1.员工满意度指标
-员工调查结果：员工满意度调查的结果，包括对工作环境、福利待遇、培训和发展等方面的满意度评估。

-员工离职率：用于衡量员工对组织的整体满意度，高离职率可能表示问题存在。

2.招聘和人员供应指标
-招聘渠道效果：衡量不同招聘渠道的效果，例如招聘网站、社交媒体、校园招聘等。

-招聘时间：衡量完成一个职位的招聘所需的时间，用于评估招聘效率。

-候选人质量：通过考察员工绩效、薪资水平和员工满意度等指标，衡量候选人的质量。

3.培训和开发指标
-培训覆盖率：衡量公司范围内的培训活动参与率。

-培训效果：通过绩效评估、员工满意度和晋升速度等指标，评估培训活动的效果。

-高潜力员工晋升率：衡量高潜力员工在一段时间内的晋升率，用于评估培养和发展计划的效果。

4.绩效管理指标
-目标完成率：衡量员工和团队达到其设定目标的能力。

-绩效评估结果：评估员工工作表现的结果，包括绩效等级、奖金和晋升机会等。

-绩效差距：衡量员工绩效之间的差距，用于评估绩效管理体系的效果。

5.薪酬和福利指标
-薪资增长率：衡量薪资水平在一段时间内的增长速度。

-福利满意度：通过福利调查，衡量员工对薪酬福利方案的满意度。

-福利成本：衡量福利支出在总成本中的比例，用于评估成本控制效果。

6.人力资源战略指标
-员工多元化指数：衡量员工团队中不同背景和特点的多样性，用于评估组织的包容性。

-领导力发展：评估组织领导力发展计划的效果，衡量领导层的能力提升。

-人才管道：衡量组织内部人才的储备和外部人才的引进情况，用于评估人才发展策略。

平衡计分卡

平衡计分卡平稳计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC〕•平稳计分卡的显现，使得传统的绩效治理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。

•平稳计分卡的显现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的治理工具。

•平稳计分卡的显现，使得领导者能够平稳长期和短期、内部和外部，确保连续进展的治理工具。

•平稳计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的治理工具和方法。

平稳计分卡简介平稳计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC〕，是绩效治理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

平稳计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长〔Nolan Norton Institute〕、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•诺顿(David Norton)所从事的〝以后组织绩效衡量方法〞一种绩效评判体系。

当时该打算的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评判模式，以使组织的〝策略〞能够转变为〝行动〞而进展出来的一种全新的组织绩效治理方法。

平稳计分卡自创立以来，在国际上，专门是在美国和欧洲，专门快引起了理论界和客户界的浓厚爱好与反响。

平稳计分卡被«哈佛商业评论»评为75 年来最具阻碍力的治理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。

而是在财务指标的基础上加入了以后驱动因素，即客户因素、内部经营治理过程和职员的学习成长，在集团战略规划与执行治理方面发挥专门重要的作用。

依照说明，平稳计分卡要紧是通过图、卡、表来实现战略的规划。

平稳计分卡的进展平稳计分卡进展经历三代进展:第一代平稳计分卡时期该时期Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平稳计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，差不多上，平稳计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项〔落后的结果因素〕，但无法评估企业前瞻性的投资〔领先的驱动因素〕，因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评判组织的绩效。

平衡计分卡

分析：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。
仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：考什么才做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：方法和标准不公平，多干了为什么不算成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。
BSC解释战略
在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC，通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作，收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，反映战略的最终目标及工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
平衡计分卡
常见的绩效考核方式
01 体系战略
03 基本理论 05 设计方面
目录
02 发展历程 04 主要内容 06 特点介绍
07 实施障碍
09 考核方法
目录
08 失败案例 010 战略管理
011 适用组织

人力资源部经理绩效考核平衡计分卡

第一部分工作业绩查核（ 80分）人力资源部经理绩效查核均衡记分卡指标名称单位计算方法职工满意度分职工满意度得分的算术均匀值（职工幸福指数）查核依照及有关说明查核依照：⑴满意度检查表；⑵职工满意度统计表。

⑶上年度职工满意度改良计划。

有关说明⑴详细“见职工满意度管理方法”。

⑵职工满意度是指职工对企业整体的满意度，包括薪酬福利待遇、绩效查核、荣膺发展时机、培训时机等整体满意度，查核权评论标准周期重％底限值：？年查核值：？挑战值：？计分方法⑴当实质达成值≤底限值时，或对上年度职工不满意事项未做任何改良的，此项不得分；⑵当底限值< 实质达成值 <挑战值时，在查核值基础上，多 1分，加？分，少 1分，扣？分；⑶实质达成值≥挑战值，加？分。

统计统计部门周期抄人力资源部年各部门统计结果输出对象报送各中心总监总经理查核依照：⑴技术判定表；多技术岗位职工比率％多技术岗位职工个数÷时期职工均匀数⑵培训简历表；⑶顶岗计划。

有关说明⑴多能工指具备两种或以上岗位技术的职工。

查核依照：⑴绩效查核数据统计表；⑵绩效查核任务达成状况统计表。

有关说明：绩效查核差错次数次⑴被审察发现绩效查核数据差错次数总和；⑴错误次数指管理者代表和总经理对人力资源部⑵年度绩效查核任务逾期个数总和。

编报的绩效查核数据统计表中审察中发现数据差错个数；⑵绩效查核覆盖除总经理外的各级各种人员，绩效查核任务数等同于职工人数。

⑶年度绩效查核任务于下年度 1月15日前达成。

查核依照：⑴合理化建议表；合理化建议参加度％合理化建议人数÷时期职工均匀数⑵合理化建议统计表。

有关说明：⑴1个合理化建议多人提出的，只计 1个人数。

查核依照：⑴人员补充申请表；⑵招聘计划表；招聘不实时人数个招聘未实时到岗人数总和。

⑶职工应聘登记表；⑷新职工培训计划；⑸工作安排通知单有关说明：⑴到岗指达成新职工企业级培训合格为准。

共计底限值：？年查核值：？挑战值：？犯错≤ 12次/ 年年查核任务逾期为 0个底限值：？年查核值：？挑战值：？年逾期到岗人数为0⑴当实质达成值≤底限值，此项不得分；⑵当底限值 <实质达成值 <挑战值时，在查核值基础上，降落 1％，扣？分；上涨％，加？分；⑶实质达成值≥挑战值，加？分。

人力资源部的平衡计分卡

5%
人均受训学时不低于20小时，培训覆盖率100%;效果评估满意度80%
年度培训计划
5% 按时、按质完成
3% 业务计划的及时性和参与度
业务计划书
3% 预算工作的及时性和参与度
3%
日常工作对风险因素的考虑; 参与风险管理制度的完善和执行
3% 满意度调查表分值
6% 发文/传导/执行
6% 发文/传导/执行
人力资源部平衡计分卡（样本）
一、BSC的理论基础基于：企业的财务目标是通过满足客户需求实现，客户需求又是通过企业内部运营体系创造，内部运营的高效和可持续又依赖员工的学习和成长，BSC用逆向倒推方式阐述其理论基础。BSC首先是战略管理工具，它是通过制定“战略地图”、“平衡计分卡”、“绩效考核表”实现在绩效管理方面的应用。应用BSC必须制定战略地图，只有将财务目标-客户及市场（发展）目标-内部运营目标-学习成长目标的内在逻辑建立起来，各项指标才有意义。“平衡计分卡”载明的战略目标、指标、行动计划是制定“绩效考核表”的依据。二、平衡计分卡四个方面指标解释财务表现：释义，我们如何满足股东和利润的要求。指标，前台部门主要是利润、收入、预算等指标，建议权重为70%；中后台部门的财务表现指标统一为部门费用预算率，建议权重为10%。内部运营：释义，我们在哪些方面需要提高。指标，前台部门主要是保障业务正常健康发展的体现内在素质建设的业务指标，建议权重为10%；中后台部门主要是依据部门职责确定的年度内主要工作，建议权重为70%。对于负有费用专管职责的部门内部运营指标还包括专项费用管理的指标；同时为控制业务风险，各部门内部运营指标均包含风险控制指标，该指标为减项指标，满分为0分，最高减分为100分，即一票否决。客户市场：释义，客户如何看我们。前台部门主要是反映市场地位和发展潜力、能够用市场数据对业务作出评价的指标，建议权重为10%；后台部门的客户市场指标主要是内部客户满意度，建议权重为10%。此外，对于前台业务部门还要设置客户投诉指标（减项指标），即出现外部客户投诉，经证实后减分，此项指标满分为0分，最高减分为10分。学习与成长：释义，员工如何看待我们。指标，主要是员工满意度和培训发展指标，建议权重为10%。

人力资源之平衡计分卡的价值及意义

人力资源之平衡计分卡的价值及意义来源：北京安通平衡计分卡观念的提出，除了使企业在制定战略及衡量其绩效时，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先与落后指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题在四大执行层面上展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案。

如此一来，平衡计分卡就超出了其设计的初衷——全方位衡量公司绩效，进而发展为企业战略执行的重要工具，其显著的价值和作用体现在以下几个方面：1、平衡计分卡把战略置于中心地位。

平衡计分卡将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。

这些评价指标能把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现战略目标的必要行动方案，并与薪酬体系相联系。

2、平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。

平衡计分卡要求部门和个人制定自己的计分卡，在此过程中，必然要求个来更多地交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，并确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价指标，从而使部门及个人目标服从战略目标。

3、平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。

建立平衡计分卡的过程会使不一致的想法显现出来，澄清战略目标，确认重要驱动因素，从而就如何成功达成一致。

4、平衡计分卡将企业力量集中在战略目标上。

当企业利用平衡计分卡制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。

5、平衡计分卡成为短期成果和长远发展的桥梁。

平衡计分卡把预算和战略目标紧密联系起来并行发展。

平衡计分卡预算着重于开发新的能力、接近新的客户和市场、对现有流程和能力做出根本提高的战略预算过程中，努力在短期行为下保证长期目标来受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短期成果的过程中促进长远目标的实现。

6、平衡计分卡使战略不断发展。

人力资源计分卡-图文

人力资源计分卡-图文前两期的HR讲坛为您讲述了三代平衡计分卡的发展及其应用，从1992年罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授提出的“平衡计分卡——驱动绩效的测量”开篇之作，到现今世界各地如火如荼的BSC应用。

在平衡计分卡提出之后，企业对财务维度、内部流程维度及客户维度都不同程度上增加了他们的重视程度，并且用各种方式很好的测量了这三个维度对于企业绩效的作用。

唯独学习与成长维度，既没有受到企业的青睐，也没有能够证明自己对于企业业绩增长的重要性。

而人力资源计分卡（HRScorecard）正是基于此而提出来的，它弥补了诺顿教授他们已察觉到的平衡计分卡的不足之处——如何把人力资源的作用最为恰当地整合到公司的经营绩效测量中。

本期的HR讲坛，我们将为您介绍平衡计分卡的延续和聚焦——人力资源计分卡，从“学习和成长”的维度来考量人力资源管理与企业战略、公司绩效之间的关系，并用因果链的推导和数字化的测量来验证那个让hr们始终挥之不去的质疑：我们是重要的吗？在板块一“核心内容介绍——人力资源计分卡”部分，我们将为您详细介绍人力资源计分卡理论的原理和应用方法；板块二“人力资源计分卡Q&A”将为您介绍建立和实施人力资源计分卡的过程中可能遇到的问题及相应的解决措施；板块三“聆听不同的声音”将为您阐述对于人力资源计分卡内在逻辑的三种别样视角；板块四“大师小传”将为您介绍人力资源计分卡的提出者马克·休斯里德，迪夫·乌里奇的生平。

板块一：核心内容介绍——人力资源计分卡一、理论提出的背景随着时代的推进，我们进入了一种前所未有的新经济时代，传统上用来保持竞争优势所采取的形式，比如行业水平的进入壁垒、专利保护和政府监督等都已经被技术变革的推进、创新的加速、监管的放松等原因极大地削弱了。

新经济时代突显了无形资产的重要性，包括品牌意识、知识、创新，尤其是人力资本，它是价值创造的基础。

有研究表明，85%的公司价值乃基于无形资产的价值。

人力资源部经理绩效考核平衡计分卡(20200816070358).pdf

抄报送员工满意度（员工幸福指数）分年底限值：？考核值：？挑战值：？人力资源部年各部门各中心总监总经理多技能岗位员工比率％年底限值：？考核值：？挑战值：？人力资源部季各部门各中心总监总经理绩效考核差错次数次年出错≤12次/年考核任务逾期为0个人力资源部月各部门各中心总监总经理合理化建议参与度％年底限值：？考核值：？挑战值：？人力资源部月各部门各中心总监总经理招聘不及时人数个年逾期到岗人数为０人力资源部月各部门各中心总监总经理合计抄报送计划管理年10及时性行政总监月人力资源部管理者代表人力资源部经理绩效考核平衡记分卡计分方法考核内容考核依据及相关说明计分方法统计部门统计部门统计周期统计周期计算方法考核依据及相关说明考核周期考核周期权重％权重％评价标准评价标准第二部分管理职责考核（20分）统计结果输出对象⑴部门工作计划及总结编报及计划完成情况。

⑵行政总监临时交办工作任务完成情况。

考核依据：⑴工作计划管理表；⑵部门工作计划及总结；⑶部门工作计划完成资料。

具体见“工作计划管理”奖惩考核规定职责项目招聘未及时到岗人数总和。

考核依据：⑴人员增补申请表；⑵招聘计划表；⑶员工应聘登记表；⑷新员工培训计划；⑸工作安排通知单相关说明：⑴到岗指完成新员工公司级培训合格为准。

1人未到岗，扣？分；全年无问题的，加？分⑴被审查发现绩效考核数据差错次数总和；⑵年度绩效考核任务逾期个数总和。

考核依据：⑴绩效考核数据统计表；⑵绩效考核任务完成情况统计表。

相关说明：⑴错误次数指管理者代表和总经理对人力资源部编报的绩效考核数据统计表中审查中发现数据差错个数；⑵绩效考核覆盖除总经理外的各级各类人员，绩效考核任务数等同于员工人数。

⑶年度绩效考核任务于下年度1月15日前完成。

⑴审查发现绩效数据出错12次以内不考核；达到12次后，出错1次，扣？分；⑵ 一线员工绩效考核任务逾期1个，扣？分；班组、工段级人员绩效考核任务逾期1个，扣？分；中层或以上人员绩效考核任务逾期1个，此项不得分。

人力资源绩效管理体系平衡计分卡

05.
平衡计分卡在人力资源绩效管理中的优势与挑战
06.
案例分析：成功应用平衡计分卡的企业经验分享
单击添加章节标题内容
01
人力资源绩效管理体系概述
02
绩效管理的定义与重要性
绩效管理：通过设定目标、评估结果、反馈沟通等方式，提高员工工作绩效的过程
重要性：有助于提高员工工作积极性，促进组织目标的实现
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和评估组织的绩效平衡计分卡强调财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的平衡平衡计分卡可以帮助组织更好地实现战略目标，提高竞争力平衡计分卡可以促进组织内部沟通和协作，提高员工满意度和忠诚度
平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用
03
平衡计分卡的基本框架与维度
平衡计分卡在招聘、培训、薪酬等环节的应用
招聘环节：通过平衡计分卡评估应聘者的能力、经验和价值观，确保招聘到符合公司战略目标的人才。
培训环节：通过平衡计分卡评估员工的培训需求，制定针对性的培训计划，提高员工的技能和素质。
薪酬环节：通过平衡计分卡评估员工的绩效，制定合理的薪酬方案，激励员工更好地完成工作任务。
财务维度：衡量企业的经济效益和财务状况
内部流程维度：衡量企业的内部流程效率和效果
添加标题
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客户维度：衡量企业的客户满意度和忠诚度
学习与成长维度：衡量企业的员工培训和发展情况
人力资源绩效指标的设定与权重分配
设定原则：客观、公正、全面、可衡量设定方法：关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）权重分配：根据企业战略、部门职责、员工岗位等因素进行分配调整与优化：根据实际情况进行动态调整和优化，确保指标的准确性和适用性

集团人力资源部年度平衡计分卡模板

CS指标（20%）
6 7 8
分层次员工管理措施实施率 ≥50% 绩效考核按时完成率绩效考核有效申诉率年度关键员工流失率员工关键胜任力提升率骨干员工增长率年度员工主动离职率岗位胜任能力模型建立率 ≥90% ≤20% ≤10% ＞10% ≥10% ≤10% ≥100%
内部流程指标（10%）
7 8
9
劳动用工管理符合率
劳动监管部门无投诉
10
年度员工主动离职率
≤10%
批准：
受评人签字：
日期：
人力资源部年度平衡计分卡
岗位：考评类别
绩效关系专员项次 1 2 3 4 5 关键指标人均部门管理费用节约率
考核周期：2009年12月~2010年12月目标值 ≥100%
财务指标（40%）
人力成本投入产出比提高率 ≥10% 员工自愿性离职率员工业绩提升率公司员工满意度公司客户满意度 41% →8%（每年降低10%）均值＞1% 满意率≥85% ≥95分
9 10 11
学习与成长指标（30%）
12 13 14
批准：
受评人签字：
日期：
f
人力资源部年度平衡计分卡
岗位：考评类别
招训企划专员项次 1 关键指标员工业绩提升率员工自愿性离职率
考核周期：20
年12月~2010年12月目标值
均值＞1% 41% →8%（每年降低10%）
财务指标（10%）
2 3 4
人力成本投入产出比提高率 ≥5% 人均部门管理费用节约率公司员工满意度公司客户满意度年度关键员工流失率年度培训计划完成率年度培训项目满意度年度员工平均受训时长人员学历分布比例员工关键胜任力提升率核心价值观员工行为体现骨干员工增长率年度员工主动离职率 ≥10% 满意率≥85% ≥95分 ≤10% ≥100% ≥60% ≥10小时大专及以上学历占比60%（每年提高10%）＞10% ≥30人 ≥10% ≤10%本投入产出比提高率 ≥5% 员工自愿性离职率年度关键员工流失率员工业绩提升率公司员工满意度公司客户满意度 41% →8%（每年降低10%） ≤10% 均值＞1% 满意率≥85% ≥95分