PMC培训教材(附表格)
PMC管理培训附表格
周生产计划(制程别) (作业日程表)
日生产命令(作业别) (生产日程表)
(生产计划) (生产日程) (制造日程) (操作日程)
学习改变命运,知 识创造未来
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日程计划拟定
1、决定基准日程
按作业的制程别/材料别表示开工及完工时 期的基准/先后顺序。
2、决定生产预定
依基准日程、生产能力及出货计划的要求 订立详细的月份生产计划。
4、日程计划实施部门的工作计划；
5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的 合作。
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基准日程—日程计划的标准
3、安排日程
• 按照交期先后安排
• 按照客户优劣安排
• 按照制程瓶颈程度大小安排
4、前期作业准备
充分的作业准备及生产日程计划的检讨，
确保计划的可行及达成。 学习改变命运,知
识创造未来
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日程计划实施步骤
1.依生产计划决定月别生产计划； 2.依基准日程决定产品开工及完工日； 3.确定个别制程的标准加工时间； 4.依制程资料及机器/人工产能决定各制程开工及
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产能计划步骤
1、依产品别、制程别计算出产能； 2、依机械（人员）别、制程别作产能合计
； 3、进行产能、能力的比较、分析； 4、对产能、能力进行调整，使之一致。
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个别订货生产计划程序
订单 生产计划 物料管制记录
管理目标
•交期确实 •生产迅速
•品质提高 •品质均一
•降低生产成本 •成本维持
•作业标准设定 •标准时间设定与标准维持
PMC部门员工培训教材
PMC部门员工培训教材第一篇：PMC部门员工培训教材PMC部门员工培训教材所谓“兵马未动，粮草先行”，企业要生产就必须先购入原材料。
可是，买入多少原材料，如何安排进料日程，才能确保既不会影响生产，又不会造成呆滞材料的产生。
而该如何组织安排生产，才能确保交期。
以上问题便是PMC工作的重点，下面结合我们工厂的实际情况，简单介绍一下PMC部的工作职责、物料控制、生产控制，希望大家了解并在以后的工作中给予支持与理解。
一、PMC工作职责1、名词解释PMC从字面上看由PC与MC两部分组成.PC：为Product Control的英文缩写，意为生产控制。
MC：为Material Controlr的英文缩写，意为物料控制。
另外，在很多企业，当本身产能不能满足市场需求时，往往采取外协加工的方式，在此情况下便需增加外协人员。
2、工作职责PC：即生产计划员，职责如下：（1）确定要生产的产品型号、规格、数量、交期等（2）生产前产能及负荷分析、工作准备（3）制定生产计划及进度安排（4）确实掌握生产所需各种物料的供应状况（5）生产进度的掌控，异常问题的协调处理（6）定期召开生产会议（7）市场订单交期的跟进MC：即物控员，职责如下：（1）物料请购及来料进度的跟进。
（2）物料异常的协调处理及跟进。
（3）物料库存数量的控制。
（4）呆滞料的预防及及时处理。
（5）生产套料发料单及生产损耗发料单的打印。
（6）生产欠料的跟进。
（7）物料收发的审核及控制。
（8）库存准确性的监控（9）盘点工作的监控。
总之，PMC的工作贯穿于企业的整个生产活动之中，在企业组织中扮演着火车头的角色，PMC的工作离不开生产、品质、工程的理解与配合。
二、生产控制概述生产控制是指从接受市场部销售计划到完成市场部销售订单过程中所进行的计划转化、安排、跟进、反馈、处理等一系列行为的总和。
主要分为以下几个部分：●计划转化●生产安排●生产跟进●市场订单处理●成品库存的控制及处理●材料试制安排采购管理过程1、计划转化计划转化是指PMC计划员根据接收到的市场部销售计划及其他部门的成品申请安排相关人员进行物料储备、产能调整、生产准备并将相关信息反馈至需求部门的过程。
PMC培训课件(1)
产品 ❖产量、达成率、不良率、负 荷率
生产计划与进度控制
生产和计划控制的七途径
协调销货计划 分析产能负荷 制定生产计划 控制生产进度 生产数据统计 督促物料进度
生产异常协调
分析产能负荷
生产能力
人力负荷
2. 设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员 需求为：总需工时÷(每人每天工作时间×每周工作日) ×(1+时间损耗率) 时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% 人员需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人
❖ 事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中
事后控制方式
❖ 利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动
生产计划跟进
对生产量和生产期限的控制
❖ 主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量 和交货期限
生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上
❖ 返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度 产生不同程度的影响
时间损耗率)×机器台数×开机率 =80×1440÷(1+10%)×10×90%=942545 即每台啤机24小时总产量为942545 PCS
生产能力 机器负荷
2. 计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数
3. 比较现有机器设备生产负荷和产量调整：
❖ 每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执行；每日应生 产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整(加班、增补机器或外 协等)
应购数
预定进料日期
实际进料日期
备注
制单编号 材料使用日别： 序号
产品型号
物料编码
类别：
NO.:
物料名称
生产计划与物料控制PMC培训资料
中种中量 少种多量
批次生产 连续生产
二、什么是生产与物料控制（PMC）？
• PMC代表Product Material Control的缩写形式， 意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
• PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生 管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
• MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计 划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。
d) 物料确认。有无物料短缺？最短缺的物料 有哪些？交期如何？
e) 交期确认。综合各方面的情况与生产计划 等人员确认产品交货计划并回复交货期。
②订单录入时间。将审核后的订单录入到系 统中并做好归档以便跟进。
• 企业要通过固定的程序和系统的运作建立 快速反应的机制，尽力缩短订单处理时间。
（2）生产计划时间。计划人员根据销售预测.销售 计划及出货计划，通过产能.物料.品质及工艺等进一 步确认安排生产计划。对于制造企业来讲，该过程 包含如下内容： ①销售预测.销售计划与销售订单的整合。在此基础 上产生主销售计划。 ②根据主销售计划安排产能计划.设备计划.产品与工 艺准备计划.产品检验计划.人力资源计划及财务预算 等。 ③根据主销售计划产生主生产计划。
• 一个优化的生产计划必须具备以下三个特 征：
1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；
2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本 最低化；
3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减 少生产资源的闲置和浪费。
1、生产计划的内函、实质与条件
• 生产计划简单的说：就是“什么时候，由谁来做 什么，做多少”的作业计划，其实质：
④根据主生产计划产生外发加工计划.半成品生产计划及原
PMC培训教材
PMC培训教材<I>前言本部门培训教材目的是使新入职员工能进入有系统的学习﹐尽快熟识部门的运作及其本身岗位于整体运作上所扮演的角色。
教材是罗列每部门的详细工作范围及流程﹐使学习者有深切的认识到工作环节的互相配合及其它部门与我部的工作关系。
希望各新入职者从学习中体现集团大家庭的知识是如何丰富﹐及对人力资源的如何重视﹐我们邀请你加入这部门﹐为集团贡献你从学习中所得到的知识。
II>组织及工作范围PMC部主要分为三大组别﹐统筹各类物料管理目标是将营业部之订单讯息转化为计料﹑订料﹑追料及安排物料配合生产部等工作。
同时﹐将仓存及收发等数据反映于计算机纪录上﹐使公司的物料资产妥当地管理及可供追溯。
各组别的工作范围概述如下﹕(1)物料管理组1.1.1计料组—按营业部提供的数据--包括订单预测“排期”工作单或发文等计算需求及出单（PR）采购部订购通量物料以应生产需要。
1.1.2追料组—按生产排期跟催物料返货期及回馈数据给生产管理组及生产部。
(2)数据管理组2.1.1出PART组根据工作单﹑BOM资料及物料分配通知输PART而编印生产单,分配存料(扣PART)﹐然后交生产单给货仓报料发料。
2.1.2 数据组---管理所有文件收发及储存。
2.1.3打单组----管理所有收发料单据数据正确无误﹐物料出入数记录及适时更新计算机记录。
(3)生产管理组.3.1按生产排期跟催各车间及解决生产上之物料问题﹐配合车间人力及物料状况调配生产拉﹐使生产畅顺。
<III>各组工作流程(A) 物料管理组﹕(1)计料组(一)生产物料1﹑目的1.1确保物料的正常供应﹐合理控制仓存﹐减少呆货的诞生。
2﹑计料流程2.1 当接到需计料的数据后﹐结合之前已有之排期﹑Forecast等,检查存仓与PO等有否问题。
2.2 Forecast可查其专用料及Leadtime长之物料订料﹐非专用料可按月用量订料。
但要注意Forecast数量相对于月用量有否问题。
PMCtext
生产与物料管理实务苏剑凌2002年11月11日壹、生产管理一、生产管理的发展1、形成时期：（1）1776年，亚当斯密提出劳动分工的三个基本的经济优点。
①重复完成单项作业会使技能或熟练程度得到发展②节约由于工作变换而造成的损失时间；③当人们在一定范围内努力使作业专门化时，会发明出良好的机器和工具来。
撰写《国富论》是生产经济学的一个里程碑（2）1832年，巴贝奇提出，实行劳动分工就可以按每种技巧恰到好处地针对所需要的数量来雇用劳动力，可以对不同工序工资等级订出界限作为支付报酬依据。
如表1-1，如果按每个人完成全部工序的操作重新组织，就要按镀锡工序来付钱，即按全部工序要求的最难或最好的工序技巧支付工资。
表1-1，制针的制造成本和工序的分析（3）1900年，泰罗提出生产管理部门4条新职责：①研究一个人工作的各人组成部分，以替代传统的凭经验的做法；②用对工人科学的选拔、培训和提高，代替允许工人选择自己的工作和尽他自己的能力来锻炼自己的传统做法；③在工人和管理部门之间发展诚心合作的精神，以保证工作在科学的设计程序下进行；④在工人和管理部门之间按几乎是均等的份额进行工作分工，各自承担最合适的工作，以代替过去工人负担绝大部分工作和责任的状况。
2、近代发展：（1）1931年，休哈特对统计质量控制发展和应用（SPC）提出了过程控制的概念，系统地研究了σ变异的应用，由此发明了控制图，利用公差、σ和一些参数，计算Ca、Cp、Cpk、Ppk等，以便对过程进行控制。
（2）1934年，英国蒂皮特提出工作抽样理论，确定各种产品、延迟、工作时间等方面标准的取样。
3、现代发展日本和美国等发达国家提出生产率和总的生产能力的提高；设计出预见性的设备和控制系统，借助科技的支持飞速发展。
其发展曲线见图1-2图1-2二、生产的模式和组织（1）生产与物料管理流程图(2)制造业生产三种模式①计划性生产模式---- 少样多量，专用制程设备---- 规格式样交期大部分由生产者决定---- 先产后销，预测比较准确---- 专案工程，高科技产品居多②订单式生产模式---- 多种少量，泛用设备----客户决定规格、式样、交期居多---- 先销后产，预测不易---- 消费产品，工业用产品居多③混合式---- 针对同规格但多家不同客户产品（半产品或成品）---计划性 ---- 针对可提供订购（月、季、半年或年）计划之大客户或每月均会订购客户之品号---计划性---- 其它订单式（3三、常规生产管理壹、制造订单的分析1、人力了解生产部的人员流动情况，流动率太高地直接造成品质低下，效率下降难以达成交期。
PMC全套培训教材
工厂管理全套培训教材第1章采购管理本章重点讲述了工厂采购的具体实施步骤和方法，包括准备采购订单计划，整理物料清单和文件、发出采购订单、签定协议发及对合同进行跟踪等内容，还讲述了怎样对供应商进行评估和管理，并给了邮实用的表单供参考.第一节采购的基本内容及注意事项1、采购部门的职能有哪些？采购部门的职能主要包括：（1）及时掌握所需要的采购信息，保持良好的内部沟通。
（2）调查和掌握生产所用物料的供货渠道，寻找物料供应来源。
（3）建立供应商档案,与供应商联络,以防止紧急状况时找不到替代的供应商。
（4）参考原料市场行情，要求供应商报价。
（5）对供应商的供应价格、材料质量、交货期等作出评估，了解公司主要物料的市场价格走势，制作采购文件，采购所需的物料.（6）按照采购合同协调供应商的交货期。
（7）协助质量部门检查进厂物料的数量与质量。
（8）协助物料控制部门对呆滞料与废料进行预防和处理。
2、采购的质量保证协议主要有哪些作用与内容？（1）质量保证协议的作用：①对供应商明确地提出质量要求,协议中规定的质量要求和检验、试验与抽样方法应得到双方认可和充分理解。
②通过与供应商的配合来保证采购产品的质量.（2）质量保证协议的要求:①质量保证要求应得到双方认可，防止给今后的合作留下隐患。
②质量保证协议应当明确检验的方法及要求.③质量保证协议上提出的质量要求应考虑成本和风险等方面的内容。
（3）质量保证协议中提出的质量保证要求可包括下列内容:①双方共同认可的产品标准。
②由供应商实施质量管理体系，由公司第三方对供应商的质量体系进行评价。
③本公司的接收检验方法(包括允收水准AQL的确定）④供应商提交检验、试验数据记录.⑤由供应商进行全检或抽样检验与试验。
⑥检验或试验依据的规程/规范。
⑦使用的设备工具和工作条件，明确方法、设备、条件和人员技能方面的规定等。
3、降低采购成本的途径有哪些？降低采购成本的途径主要有:（1）寻求更合适的供应商。
PMC培训教材
培訓教材物控部編寫日期﹕2000/11/01 編寫部門﹕物控部目錄<I>前言---------------------------------------(3)頁<II>組織及工作范圍--------------------------------------(4)頁(1) PMC部整體工作流程圖(2) 架構圖<III>各組工作流程--------------------------------------(5-22)頁(1)物料管理組---------------------------(5-10)頁(2)資料管理組--------------------------(11-19)頁(3)生產管理組--------------------------(20-22)頁<IV>結論----------------------------------------(23)頁<I>前言本部門培訓教材目的是使新入職員工能進入有系統的學習﹐盡快熟識部門的運作及其本身崗位于整體運作上所扮演的角色。
教材是羅列每部門的詳細工作范圍及流程﹐使學習者有深切的認識到工作環節的互相配合及其它部門與我部的工作關系。
希望各新入職者從學習中體現集团大家庭的知識是如何丰富﹐及對人力資源的如何重視﹐我們邀請你加入這部門﹐為集团貢獻你從學習中所得到的知識。
<II>組織及工作范圍PMC部主要分為三大組別﹐統籌各類物料管理目標是將營業部之訂單訊息轉化為計料﹑訂料﹑追料及安排物料配合生產部等工作。
同時﹐將倉存及收發等數據反映于電腦紀錄上﹐使公司的物料資產妥當地管理及可供追溯。
各組別的工作范圍概述如下﹕(1)物料管理組1.1.1計料組—按營業部提供的資料--包括訂單預測“排期”工作單或發文等計算需求及出單（PR）采購部訂購通量物料以應生產需要。
1.1.2追料組—按生產排期跟催物料返貨期及回饋資料給生產管理組及生產部。
PMC部培训资料
编制：8人
苏小菊 DIP兼AI PC
骆学明 SMT二部兼外 发小板 PC
候金涛 DVD及PDVD MC
程晓霞 MID兼加工单 MC
汤孝旺 手机兼MID PC
包小兵 手机MC
陈秀梅 加工单MC兼 部分文员工 作
3
2. 岗位职责
2.1 岗位说明书
……
4
3. 岗位技能知识
使新员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需的主要技能和相关信息，从而迅速胜任工作
32
3.8.6.3 物料的分析与计算
周转率与周转天数如何计算？ 材料周转率：期间材料使用金额/（（期初存货金额+ 期末存货金额）/2） 什么是安全存量、最高存量、最低存量（订购点） 安全存量=紧急订货所需天数*每天使用量 最高存量=个生产周期的天数*每天使用量+安全存量 最低存量=购备时间*每天使用量+安全存量
1
2
3
物料需求计划 能力需求计划
执 行 控 制 层
观
4
供应商信息 应 付 帐
采购作业
车间作业
5
成本会计 业绩评价 16
3.8.5.5MRPII计划与控制层次
层 次
决 策 层
1 经 营 规 划 2 销售与运作规划 计 划 层
能力
企业资源 资源计划
计划期
3-7年 1-3 年
时段 复核期 计划对象 工作量
年 月 年 月 ￥ 产品系列 小
3 主生产计划( MPS )
粗能力计划
3-18 周
周 -季
周 =季
最终成品
组装件
4 物料需求计划 ( MRP ) 执 行 层
能力需求计划 ( CRP )
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生产控制篇第一章生产与计划控制概论●什么是生产与物料控制(ＰＭC）?PMC代表PｒｏduｃｔMatｅrｉaｌContrｏl 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC:物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制）等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,ＰM Ｃ部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
３、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
●PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不／上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上，该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套,生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
第二章生产管理的组织结构与职能第一节生产管理人员的工作职责生产控制部门的作用有哪些?生产控制部门的作用主要有:1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。
2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划,对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施,预留“备份程序”。
4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。
5、当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法,并采取行动加以补救。
●生产控制部门的工作职能有哪些？生产控制部门的工作职能主要有:1、协调销货计划。
2、制定生产计划。
3、控制生产进度。
4、督促物料进度。
5、分析产能负荷。
6、生产数据统计。
7、生产异常协调。
●生产控制主管的工作职责有那些?ＰＣ主管的工作职责主要有:1、综合协调销货计划。
2、综合调整生产各车间产能。
3、生产计划的制定与审查。
4、对生产计划的各项进度加以检查。
5、对生产计划及生产进度的适当调整。
6、物料进度的检查。
7、统计数据的分析。
8、部门间的沟通与协调。
9、ＭRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。
10、部门员工的培训。
●生产控制主管助理的工作职责有哪些？PC主管助理的工作职责主要有:1、部门有关文件的起草拟定。
2、部门员工的培训实施。
3、MRPＩI系统的具体推动与完善（逻辑测试)。
4、部门间般事务的沟通协调。
5、主管不在时暂代主管职务。
●生产计划中（PＣ)的工作职责主要有：1、生产计划的制定。
2、产能的调整。
3、生产进度的控制。
4、生产计划及生产进度的适当调整。
5、物料进度的分析。
6、统计数据的分析。
7、部门间有关事务的沟通与协调。
8、MＲPＩI系统的推动与完成（逻辑测试)。
●生产控制统计员的工作职责有哪些？ＰC统计员的工作职责主要有(建立MRPII系统此职位可不设）：1、生产进度的统计(主要工作）。
2、产能分析的统计。
3、销货计划的统计。
4、生产计划的统计。
5、物料进度的统计。
6、出货的统计以及其他有关的统计。
7、各种统计图表的绘制。
●生产控制文员的工作职责有哪些？PC文员的工作职责主要有:1、文件的归类、保管与分发。
2、文件的打印工作。
3、各种数据的输入工作等。
第二节ﻩ生产管理人员的岗位素质要求●生产控制主管岗位素质要求有哪些？生产控制主管的岗位素质要求主要有:1、25~3５岁,大学本科以上，英语六级,电脑应用熟练(计算机专业优先）。
2、有３年以上PMC 管理工作经验。
3、精通IＳＯ9000体系，能熟练编写有关文件。
4、对MＲＰII原理非常熟悉,能推动动与完善MRＰＩI系统（能自行参与MRPII软件开发最佳)。
5、有良好的组织协调能力。
●生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些?ＰＣ主管助理的岗位素质要求主要有:1、2３~３０岁,大专以上，英语四级,电脑应用熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC部门整体运作。
3、懂ISO９000品质体系，能编写有关文件。
4、懂MRＰIＩ系统，能对二次开发提出改善意见。
5、懂培训工作优先。
●生产计划员的岗位素质要求有哪些？生产计划员（PC)的岗位素质要求有：1、23~３0岁，大专以上，英语四级,电脑操作熟练。
2、有2年以上PＭC部门工作经验，熟悉ＰMC整体运作,能独立编制合理的生产计划。
3、懂ISO９0００品质体系。
4、对MRPIＩ系统有一定了解。
●生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？PC统计员的岗位素质要求有：1、18~30岁,高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。
2、有1年以上PＭC或货仓部门统计或仓管工作经验。
3、熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。
4、对ISＯ９0０0有一定了解。
●生产控制文员的岗位素质要求有哪些?ＰC文员的岗位素质要求主要有：1、女,１８~28岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。
2、有PMC或货仓工作经验优先。
3、熟悉各种单据报表管理工作。
第三章生产计划与进度控制第一节ﻩ生产能力●什么是生产能力？生产能力(简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。
产能分为正常产能和最大产能。
正常产能：指历年业生产设备的平均使用量。
最大产能：指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。
超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准;反之,太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。
●决定产能的步骤有哪些？决定产能的步骤可分为以下三步:1、决定毛产能:假定所有的机器每周工作7天，每天工作３班，每班8小时且没有任何停机时间,这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。
毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。
以车床为例,可用车床有10台,每台配置车工1人，总人为１０人。
按每周工作7天,每天3班,每班8小时,10人１周毛产能标准工时为。
2、决定计划产能：此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。
这是算完毛产能的进一步修正,但仍不足以代表有效产出的实际产能。
实际上机器每周计划开5天,每天2班，每班开10小时,因此计划产能标准工时为1０×5×2×10＝10０0工时。
3、决定有效(可用)的产能：有效产能是以计划产能为基础,减去因停机和良率所造成标准工时损失。
良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。
机器生产有机器检修、保养、待料等时间,实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为1000×80%×90％=7２０工时。
●产能分析主要针对哪几个方面？产能分析主要针对以下个方面：1、做何咱机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间(人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。
●人力负荷如何进行分析?12、设定每周工作6天,每天工作时间为10小时，则其人员需求为:总量工时÷（每人每天工作时间×每月工作日)×(1+时间宽松率)时间宽松率=1－工作时间目标百分比(假设为９０％)＝1０％人员需求=4７0÷（10×6）×(１＋10％）=8．6人●机器负荷如何进行分析?1、对机器进行分类:如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。
２、计算每种机器的产能负荷：例:啤机每６秒成型1次，每次出8个人(１出8模）,即每分钟成型１0次每分钟生产８0pcs每天作业时间=24小时=144０分钟工作时间目标百分比＝90%时间宽松率=1－工作时间目标百分比＝1０%总啤机数＝10台开机率=９0％侧10台机24小时总产能=每分钟生产量×每天作业时间÷(１+时间宽松率）×机器台数×开机率=80×１4４0÷(１+１0%）×10×90=9425４5即１0台啤机２4小时总产能为94２545 ｐｃs。
3、计算生产计划期间，每种机器的每日应生产数。
每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整：每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者,需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等)。
●短期的生产能力如何调整?当出现临时的加单,生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方法有:1、加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。
2、培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。
3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。
第二节销售与生产计划●缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果：1、因销售计划工作不完善,因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备时间的延长,造成交货期的延长。
2、因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。
]3、销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人,时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。
●月出货计划与月生产计划应如何协调？限于物料、人力、机器等各种原因,销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致的，PＣ部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排,最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。