碧桂园合同交楼风险预控与管理专项制度

碧桂园集团

合同交楼风险预控与管理专项制度

(试行)

时间：

1

碧桂园集团合同交楼风险预控与管理专项制度

目录

第一章总则 (3)

第二章风险级别及评判标准 (3)

第三章合同交楼风险的处理 (5)

第四章合同交楼逾期的处理 (6)

第五章案例解析 (6)

第六章释义 (9)

碧桂园集团合同交楼风险预控与管理专项制度

第一章总则

1.1目的

在集团业务高速发展的背景下，本制度通过规范合同交楼风险的预控与管理机制，来杜绝合同交楼违约事件的发生。

1.2适用范围

适用于集团所有在建且尚未完成合同交楼的项目批次，酒店、学校、幼儿园等公建配套工程不适用本制度。

第二章风险级别及评判标准

2.1风险级别

根据合同交楼风险的严重程度，由小到大划分为“黄色预警”、“红色预警”、“黑色预警”三个级别。

2.2风险级别的评判标准

2.2.1以一级计划交楼是否逾期，作为触发风险预警的前提条件；

2.2.2按下图来确定风险级别：

3

2.3风险评估的方式

由集团客户关系管理中心牵头，集团运营中心、集团营销中心、各区域客户关系管理部协同执行本制度。其中，各区域客户关系管理部组织本区域运营、项目、营销等部门于该项目批次一级计划交付节点当日召开专题会议，对该项目批次进行联合验收，并将验收结果以会议纪要方式（会议纪要须经区域总裁签字确认）上报集团客户关系管理中心备案，如验收结果为尚未达到一级计划交楼节点完成标准（即一级计划交楼节点逾期）的，集团客户关系管理中心开始以月度为周期汇总跟踪，并于每月5日前与集团运营中心、集团营销中心以专题会议形式联合确认后向主席、总裁呈送风险预警信息。

2.4合同交楼风险预警信息的发出

（1）由集团客户关系管理中心每月5日前将合同交楼风险预警信息呈送主席、总裁，并在当月集团高管会议上通报。

（2）由集团客户关系管理中心每月7日前将各区域的合同交楼风险预警信息以工作联系单的方式发送至各区域，并由区域总裁书面回执确认。

（3）如遇国家法定节假日或休息日，则上述工作相应顺延至下一工作日执行。

第三章合同交楼风险的处理

3.1对于“黄色预警”的处理措施

（1）区域总裁提交书面处理报告：区域在接到风险预警信息（工作联系单）后的3个工作日内须提交经区域总裁签字确认后的书面处理报告至集团客户关系管理中心，处理报告内容包括但不限于：项目工期滞后的原因分析、相应的赶工措施、倒排工期计划、工作推进中存在的困难、需要集团协助解决的问题等。

（2）集团客户关系管理中心将合同交楼风险相关待解决的问题分派至集团相关职能中心，由相关职能中心按要求全力配合解决。

3.2对于“红色预警”的处理措施

（1）集团总裁约谈：由集团客户关系管理中心确定纳入集团总裁约谈的项目名单，并确定区域总裁向集团总裁汇报的具体时间，按时接受集团总裁约谈。

（2）集团客户关系管理中心及时跟踪项目进度状况，必要情况下提请集团运营中心牵头召开专题协调会议，将合同交楼风险相关待解决的问题分派至相关职能中心，各中心成立小组按要求全力配合解决。

（3）相应的处罚措施：每月暂扣项目总经理工资的50%（直至风险解除再一次性补发）。3.3对于“黑色预警”的处理措施

（1）集团总裁约谈：由集团客户关系管理中心确定纳入集团总裁约谈的项目名单，并确定区域总裁向集团总裁汇报的具体时间，按时接受集团总裁约谈，集团客户关系管理中心对集团总裁约谈过程中形成的决议予以重点跟进。

（2）可采取以下非常措施全力保合同交楼：①集团总裁亲自督管；②派人临时接管项目；③集团各中心派员组成应急工作小组；④集中集团各方资源确保。

（3）相应的处罚措施：每月暂扣区域总裁工资的50%，每月暂扣项目总经理工资的80%（直至风险解除再一次性补发）；无论风险最终是否解除，所有被集团总裁约谈的项目均须在高管会上被点名通报批评。

3.4风险等级的升级、降低或解除

（1）经核实和跟踪后，由集团客户关系管理中心与集团运营中心、集团营销中心以专题会议

形式共同根据项目进度的情况对“黄色预警”、“红色预警”风险等级予以升级、降低或解除决定。

（2）是否解除“黑色预警”，须经集团客户关系管理中心、集团运营中心、集团营销中心一致同意。

第四章合同交楼逾期的处理

4.1对项目的处罚

（1）对于参与成就共享的项目或2013年旧项目激励，交楼阶段的应发奖金将不予发放。4.2对项目总经理的处罚

（1）扣减的工资将不予以补发；

（2）对项目总经理进行撤职处理，并在未来2年内不得在碧桂园担任项目总及以上岗位。

4.3对区域总裁的处罚

（1）扣减的工资将不予以补发，并扣罚区域总裁全年奖金的一半；

（2）区域总裁在高管会上进行书面检讨。

第五章案例解析

以下结合例子，对风险等级的评判标准做简要说明：

5.1案例一（A项目）：一级计划交楼节点距合同最后交楼节点≤2个月

判断过程：

（1）假设在2013年8月5日（一级计划交楼节点）进行评估时，A项目尚未完成“项目竣工验收备案+项目现场达到法定及合同约定交付条件”，对A项目发出“黑色预警”；

（2）假设在2013年8月31日（月末）进行评估时，若A项目完成“项目竣工验收备案+项目现场达到法定及合同约定交付条件”，对A项目解除“黑色预警”；若A项目尚未完成“项

目竣工验收备案+项目现场达到法定及合同约定交付条件”，对A项目维持“黑色预警”。5.2 案例二（B项目）： 2个月＜一级计划交楼节点距合同最后交楼节点≤ 4个月

判断过程：

（1）假设在2013年7月15日（一级计划交楼节点）进行评估时，B项目尚未完成“项目竣工验收备案+项目现场达到法定及合同约定交付条件”，对B项目发出“红色预警”；

（2）假设在2013年7月31日（月末时点）进行评估时，若B项目完成“项目竣工验收备案+项目现场达到法定及合同约定交付条件”，对B项目解除“红色预警”；若B项目尚未完成“项目竣工验收备案+项目现场达到法定及合同约定交付条件”，对B项目维持“红色预警”；（3）假设在2013年8月10日（合同交楼前2个月）进行评估时，B项目尚未完成“项目竣工验收备案+项目现场达到法定及合同约定交付条件”，对B项目发出“黑色预警”；

（4）假设在2013年8月31日、9月30日（月末时点）进行评估时，若B项目完成“项目竣工验收备案+项目现场达到法定及合同约定交付条件”，对B项目解除“黑色预警”；若B项目尚未完成“项目竣工验收备案+项目现场达到法定及合同约定交付条件”，对B项目维持“黑色预警”。

5.3 案例三（C项目）：4个月＜一级计划交楼节点距合同最后交楼节点≤ 6个月

判断过程：

（1）假设在2013年6月7日（一级计划交楼节点）进行评估时，C项目尚未完成“项目竣工验收备案+项目现场达到法定及合同约定交付条件”，对C项目发出“黄色预警”；