管理之精髓是理不是管
丰田管理的精髓是什么
丰田管理的精髓是什么丰田管理的精髓是什么?丰田管理，就是：精实。
不过，这么简单的两个字，丰田汽车苦苦钻研了30年，从1950年代，到1980年代。
当年的奠基者大野耐一，如今都已作古。
01、剔透人性——肯定第一线员工的思维力，让员工不只带着双手来上班研究30年，从“精实”，发展出强调实时的丰田生产方式(TPS，Toyota ProductionSystem)与全面质量改善系统(TQM，TotalQuality2、追求极致——用精算删除浪费和多余库存，要求员工“工作”而非“动作”日本丰田花了三十年，就是在进行“精实”的意识革命。
他们第一个步骤是：建立起强调实时的丰田生产方式——TPS。
后来发现，一项项的管理工具，建置容易。
但是，成效到一定程度后，就遇瓶颈。
公司要不断成长的关键在于，员工的脑袋是否改变。
后来，他们钻研出全面质量改善系统——TQM，这是第二阶段工程。
第二阶段的难度极高，领导者需要非常大的决心与毅力，因为它必须让整个公司永无止境的追求改善，不能停。
《哈佛商业评论》因此如此评论：“丰田最可怕的，是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。
”日本经济新闻也说：“丰田有着向极致企业挑战的改革基因。
”举一个数字，就能知道追求极致的力量。
在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十。
在丰田，这数字的境界是：百万分之七。
把追求极致的思维，放在两种不同产业的流程，看到另一种力量。
研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯睿明，比较丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程。
在组件方面，汽车有30000个零件，而信用卡公司处理的消费者申请数据只有50项;在往来对象的复杂度上，车厂必须与450家企业往来零件，而信用卡公司的上下游往来只有两端(消费者、银行);虽然面对更复杂的组件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到100个员工，但是信用卡却需要150个人。
在时间上，丰田10小时能做好一辆车，但信用卡发卡却需要4到6天。
执法理念
执法理念理性的执法方向。
平和的执法心态。
文明的执法行为。
规范的执法习惯。
1、理性。
理性是指执法者理性的思维。
理性执法就是要客观、冷静、正确地应以执法过程中所遇到的各种情况和各类复杂的问题，尤其要坚持做到实事求是，具体问题具体分析，而不能仅凭经验办事，更不能感情用事，不能盲从，粗暴执法，而要做到中立公允，达到以理性促公正的执法效果。
曹建明检察长指出：“理性”不仅要求有非常高的法律意识，而且要有强烈的大局意识、政治意识、责任意识，有很强的群众工作能力，能够理性地把握和处理检察工作中的一系列重大关系。
在具体的办案中，真正做到“以法为据、以理服人”，以理性思维去分析矛盾、化解矛盾，真正地融法、理、情于一体。
2、平和。
平和应指执法者平和的心态。
平和执法就是执法工作中执法者要保持平等温和而不是居高临下的心态，力戒“以管人者自居”，态度冷漠，粗暴简单，而要做到平等待人，达到以平和促公正的执法效果。
按照曹建明检察长的阐述，“平和”就是要求以平等谦和而不是居高临下的冷漠态度对待人民群众，要以公心、诚心和耐心解决人民群众的诉求，疏导和化解社会矛盾，最大限度地增加和谐因素。
3、文明。
文明应指执法者文明的形象。
文明执法就是要检容严整、言行文明、举止得当，做一个不怒而威的执法者，不仅能够使群众感受到法律的尊严和权威，更能取得群众的支持和理解，达到以文明形象取信于民的执法效果。
曹建明检察长认为，“文明”就是要改进办案方式方法，坚决纠正简单执法甚至粗暴执法的问题，用群众信服的方式执法办案，使人民群众不仅感受到法律的尊严和权威，而且能感受到检察队伍的精良素质。
4、规范。
规范应指规范的程序。
规范执法就是指执法办案既要确保适用法律准确，证据确凿充分，也要确保符合法定程序。
历史和现实的实践证明，执法的权威性和公信力，很大程度上是依靠严谨的程序规范逐步确立的。
程序是规范的保证，规范是公正的保证，违反程序执法，就是违规甚至违法。
所以，执法者更应严格依法依规办事，达到以规范程序树立权威的执法效果。
精益生产与精细化管理基础知识问答1
精益生产与精细化管理基础知识问答1、如何正确理解精益生产与精细化管理？答:“精益生产与精细化管理是持续、永恒的工作，要作为一种企业文化永远抓下去，努力打造百年企业。
精益生产体现一种理念，强调思维，就是要让投资达到预期收益，使每个单元都有效益，使企业效益实现最大化。
精细化管理强调的是做事，要把工作分解到最小单位，分解到不能再分解的程度”。
“精益生产与精细化管理的实施，关键是各有关单位明确责任，抓好落实，认识到员工是管理的主体，要将管理责任分解、细化、落实到人头“。
2、开展精益生产和精细化管理活动的基本原则是什么？答：（1）用精益的思想推进精益生产和精细化管理。
（2）立足行业特点，一切从基础改善开始。
（3）整体推进与试点推进相结合，持续改进。
（4）集团考核，企业落实，全员参与。
3、在开展精益生产和精细化管理活动中将实施“ 123”战略，“123”战略的具体内容是什么？答：“123”战略的具体内容是：以精益生产和精细化管理考核为一个主线，以设备管理和课题攻关为两大支柱，以流程再造、对标管理、合理化建议为三大手段。
4、在开展精益生产和精细化管理活动中提出的“两提高、两降低、两优化” 的具体内容是什么？答：“两提高”是指提高效率、提高质量; “两降低” 是指降低成本、降低消耗; “两优化”是指优化工艺、优化环境。
5、精益生产的起源如何？答：精益生产（Lean Production，简称LP）起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。
6、什么是精益生产？答：精益生产是指通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费,花费最小的资源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的管理方法。
通俗的说，就是用最少的资源，最短的时间，持续性的实现最大的价值。
精益生产方式，不仅一种管理方式，也是一种企业经营理念，更是一种企业文化。
管理精髓
管理精髓――有效沟通的艺术及技巧“蜀道难，难于上青天。
”而沟通也不是件轻松、愉快和简单的事情，其实，人心灵的沟通是最难的事情。
毋庸置疑，如果沟通到位，收到的效果将是非常丰厚的。
交际大师大多都是沟通高手，其“情商”都高于他人。
美国心理学家塞拉斯指出：“情商是一种发掘情感潜能、运用情感能力，影响生活各个层面和人生未来的关键性品质要素。
”在情商和智商研究问题上，许多专家一致认为：“情商”诚可贵，“智商”价更高。
美国人研究发现，“人的成功＝20％的智商＋80％的情商。
”我认为：“人的成功＝20％的智商＋80％的（情商＋持续学习的能力），“情商”反映的就是人的自控能力和协调沟通能力。
”考察一个人的“情商”高低，在很大程度上可以从沟通能力上体现出来。
比如：调节气氛、缓和人际关系需要沟通；调动人的积极性、创造性需要沟通；管理者发现被管理者偏离轨道，及时纠偏、持续改进更需要及时、有效的沟通。
大禹治水，讲究的就是“疏通”二字。
历史上的战争、人与人之间的仇恨、工作中的误解，许多都是因为信息不对称、沟通不力造成的。
以史为鉴，使人聪慧，给人启迪，激发灵感。
沟通最典型的范例要属纳谏了。
向皇上纳谏是“高风险沟通”，但这种沟通是最直接、最有效的，其最大的好处就是减少了许多“中间环节”，也避免了许多“传话”的“失真”，但大臣纳谏稍有不慎，便有杀头的危险。
只有包容天下的开明皇上才能容天下之才。
据史料记载：魏征为唐太宗的江山社稷立下了汗马功劳。
魏征每次向皇上纳谏可谓是斟酌再三，但时常纳谏后，唐太宗都出去散步。
身边太监和大臣常问：“皇上，怎么常看到魏大臣纳谏后，你出去散步？”唐太宗直言道：“我怕我杀了他。
”原来魏征过去跟随李世民的哥哥，唐太宗十分爱才，也十分包容，唐太宗把自己的哥哥杀死以后，继续启用魏征。
而魏征为了报答知遇之恩，鞠躬尽瘁为皇上效劳。
但魏征不是每次纳谏都能让皇上愉悦的，忠言逆耳的纳谏时有发生，但是李世民知道他讲的是对的，只好出去散步，以便冷静大脑，理顺思路，缓冲气氛，理智地处理国事。
企业经营理念口号(精选365个)
企业经营理念口号（精选365个）1、竭尽所能、有始有终客户至上，细心呵护全程满意。
2、专业、诚信、高效、细致、周到、认真、有始有终。
3、专业细致、热情周到、诚信服务、一切以客户为中心。
4、服务质量在我手中，顾客满意在我心中。
5、稳定促发展创新出财富。
6、倡一流服务、建一流企业、树一流形象。
7、创造社会价值、实现自我增值。
8、产品质量化服务产品化，创新持续化管理人性化。
9、诚为本，和则兴；技至精，业竞成。
10、和行业共成长，与社会同进步。
11、贴心的服务、诚心的交流。
12、您的需要，就是我们工作的方向；您的满意，就是我们前进的动力。
13、态度书写一切，细节决定成败。
14、品质服务、无尽追求。
15、爱岗敬业、求实创新、用心服务、勇争一流。
16、恪守并践行一个最朴实的理念，为人民服务。
17、堂堂正正做人，踏踏实实做事。
18、团结一条心，石头变成金。
19、揽四海客户，建聚鑫基业。
20、诚信为立足之本创新为生存之源服务为永恒的主题。
21、以客户为中心，视服务为生命。
22、诚信立业、勤勉立身。
23、用我们真诚的微笑换取客户对我们服务的满意。
24、用心做事，舍弃得失。
25、树立一种优质形象：优质服务是生命，企业满意是目的。
26、供应商优化以双赢为目的精诚合作共同发展。
27、质量是水，企业是舟；水能载舟，也能覆舟。
28、筑质量大堤，迎世纪挑战。
29、真诚服务、共谋发展。
30、认同企业使命，全情投入工作，铸就公司辉煌，促进个人发展。
31、以诚信为本，用业务立根，效创新为法，服务共赢，追求卓越。
32、以客户要求中心，视服务为生命。
33、社会和谐、公司发展、员工进步。
34、想用户所想急用户所急立足金融服务市场。
35、用心服务，尽善尽美，悉查客户需求，超越客户期待。
36、公开公平公正效益诚信。
37、客户是上帝，是企业衣食父母，客户越多，企业越兴旺。
38、专业、专心、诚心。
39、用心才能创新、竞争才能发展。
40、科技助我腾飞，团结使我壮大，奋斗促我生存。
把握台塑管理精髓
今年夏天，我们一行15人踏上宝岛台湾，开始了一次中央企业与台塑对标之旅。
一周时间相对于台塑40多年的管理历程是短暂的，我们的了解更是有限，但近距离与台塑人交流相对于大量二手材料，传导是直接的，感受更真切、生动，尤其是台塑精于管理之道且不流于形式，给了我们深刻的启发，不仅让我坚定了对标的信心，而且进一步认识到对标的意义。
与台塑对标，不在于学习其外在形式，而在于真正把握其管理的精髓。
管理是使命的坚守台塑管理变革始于1968年。
40多年来，创始人王永庆先生坚持不懈地推动管理变革，才成就了今天特色鲜明、管理水平世界一流的台塑。
台塑用心务实、追求至善的发展历程揭示出一个真理：出资人对于企业的持续经营以及价值增长的追求是管理创新和变革的原动力。
最初我以为，王永庆的执著与企业的所有制性质有关，经营自己的企业一定比受托代理经营更上心。
但随着深入了解，我发现并非如此，台塑的持续经营和发展壮大已经不单纯关系一个家族，而是关系公共投资人、债权人、员工及其家属等利益相关者，更关系一方经济的发展。
王永庆管理企业的核心价值观之一就是：做任何事情都要“共赢”,对自己有利，同时对别人也有利，“处理好与利益相关群体的关系”。
其实无论是何种性质的企业，当发展到一定规模时，企业持续经营所承载的社会责任已远远超出了最初的逐利要求。
可以说，王永庆先生对于台塑管理的贡献，某种程度上是出于对经济与社会使命的坚守。
什么是企业的使命？使命就是公司存在的目的和理由，是公司的价值取向和事业定位，它指明了公司对经济和社会应做出什么贡献。
德鲁克赋予管理的经典定义是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理”。
德鲁克和王永庆两位管理大师跨越时空,从理论与实践两个维度阐释和印证了管理和使命的辩证关系。
然而，坚守企业的历史使命需要一种有效的体制机制作保障。
在与台塑资把握台塑管理精髓文＝张克慧深管理人员的交流中发现，他们对于王永庆去世后台塑是否仍然具有持续管理变革的动力深表担忧。
中国传统人力资源管理思想精髓探析
中国传统人力资源管理思想精髓探析关于《中国传统人力资源管理思想精髓探析》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。
摘要：本文通过对传统人力资源管理思想精髓的探讨和分析，促进传统管理理念在现代人力资源管理实践中的发展与应用。
下载论文网关键词：传统文化人力资源管理精髓一、中国传统人力资源管理思想的出发点和三条主线1.中国传统人力资源管理思想的出发点。
中国传统人力资源管理的出发点简单概括起来就是“修己安人”。
管理者要先修己，用良好的个人行为感召被管理者实现自我改变。
双方积极参与，形成互动，形成更加合理的管理制度。
修己安人看起来是伦理，同时也是管理。
中国传统式管理的整个过程充满着“伦理道德”精神。
2.中国传统人力资源管理的三条主线。
一是以人为本。
主张有人才有事，事在人为，只有以人为本才有办法把事做好，中国传统的人力资源管理可以说是人性化的管理。
二是因道结合。
认为制度不如理念能更好地结合志同道合的人士。
只有大家有共识，才比较容易同心协力，把一盘散沙集聚起来发挥巨大的力量。
三是依理而变。
合理解决，一直被视为是比依法办理更为合理的管理方式。
中国传统的人力资源管理也可以说是合理化管理。
二、中国传统人力资源管理思想的主要内容中国传统人力资源管理思想主要是在“以人为本”的基础上，形成了独具特色的“用人之道”。
主要包括：培养人才、选拔人才、使用人才、激励人才、管理人才等。
1.以人为本的思想。
以人为本是中华传统文化的重要内容。
孔子在《论语》一书中，全面提出“以人为本”的“仁学”。
孔子认为人不同于自然物，人具有某些共同社会性，理想的社会与道德的行为要靠人去实现。
因此，提出“为仁由己”，强调了人的自主性与能动性。
孟子认为：“凡为天下，治国家，必先务本而后务末。
所谓本者，非耕耘种植之谓，务其人也。
”正是基于这种认识，孟子指出“民为贵，社稷次之，君为轻”以及“仁人无敌于天下”的管理理念，这是对人的地位和作用的充分肯定。
2.培养人才的思想。
管理三要素
管理三要素柳传志：建班子（坚强、统一）、定战略（如何定、如何保证对、如何达成）、带队伍（保证员工积极性）一般观点：目标（目标及其标准）、机制（任务系统、责权利系统、监督系统）、执行柳传志的观点柳传志认为联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。
而这个管理基础就是联想的“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。
定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。
带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。
柳传志认为，“建班子”包括了三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
“定战略”，就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何到达目标。
“带队伍”，就是利用精神及物质激励方式带动员工，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。
柳传志于1996年提出了“管理三要素”。
1997年，“管理三要素”在联想内部被提升到了一个新的高度。
当时联想的几十个重要干部还专门集中培训了三天，研讨怎么“建班子”。
“管理三要素”最终也影响了杨元庆、郭为等联想的后继者。
柳传志的“管理三要素”看起来都是再简单不过的道理，但做起来却很难。
而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。
其中还包括领导人如何处理与员工、股东以及顾客的关系。
一切从“人”出发，其实是“管理三要素”的精髓。
建班子在柳传志的逻辑里，“管理三要素”最为关键的一条就是如何建班子，因为这个问题解决不好，那么其他的定战略、带队伍就毫无存在的必要了。
对于班子的重要性，柳传志曾多次说过：建班子是第一位的，先是建班子。
没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。
不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
绩效管理理念的精髓
企业绩效管理包括四项核心理念：战略导向、系统整合；闭环管理、全程沟通；全面评价、开发潜能；全员参与、实现双赢。
■ 文/石燕蓉企业绩效管理是具有战略性系统整合能力的闭环管理过程；是全面开发企业和个体的潜能，提高员工的素质和绩效，促使企业不断成功的管理方法。
笔者经多年研究，梳理、提炼出企业绩效管理的四项核心理念。
一、战略高度、系统整合1．战略性绩效管理理念的观点战略性绩效管理是通过识别、衡量和传达员工工作绩效水平的信息，使组织战略逐步得以定位和实现的方法。
它要求企业在明确战略的基础上，以发挥协同效应为原则，梳理部门职能和关键职位的职责，设计目标绩效管理方法体系，建立关键绩效指标体系。
战略性绩效管理与传统的绩效考评本质的差别在于与战略的关系。
传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离，但这些组织中的背景因素对于成功地实施绩效管理影响越来越大，因此绩效管理必须能够衔接组织战略和企业日常管理工作。
实现绩效管理的战略整合作用，通常采用的方法是目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（ＢＳＣ）和标杆管理法（Benchmarking）。
2．发挥绩效管理战略整合作用的关键其一，在明确企业战略的前提下，正确分解战略总目标。
一是从时间维度分解目标。
对长远的战略目标进行阶段性划分，有助于及时掌控和纠正实际工作与目标的差距，必要时调整阶段目标，逐步确认和实现企业战略总目标；二是从空间维度分解目标。
企业战略总目标要由上到下、层层分解到各部门和各岗位，对于需要多部门或多岗位共同完成的业务，要注意部门、岗位之间的协调。
其二，在目标分解过程中重视整合。
一是组织目标与个人目标的整合。
通过目标分解将企业战略目标与员工的绩效目标衔接起来，可以使员工的努力更有价值，企业的运作更具效率；二是组织内各部门的整合。
为避免部门各自为政的现象，绩效管理应以实现企业的总体战略目标为宗旨，高屋建瓴地分解各部门在不同阶段的目标和职责，梳理各部门的职能, 促使各部门协同作战；第三，人力资源管理系统各项职能的整合。
管理精髓
管理遵守的原则：1．以预算为核心的原则（计划）。
2．受监督的个人原则。
（谁出问题谁负责）3．既无重叠，又无空白的原则。
（一个人）4．逐级的原则。
（逐级提名，隔级任命，可以越级投诉，不能越级汇报）。
5．用工作程序协调各部门之间的运作。
6．垂直指挥系统，不能干涉工作程序运作。
（按程序办事）7．四小时复命制（信息反馈）。
8．双边述职（依据岗位描述）。
9．合适偏高的用人原则。
10．大部分命令变为培训。
下级必须服从上级：下级对上级，既是有不服的地方，但最起码从礼节要服从，尊重上级。
一个管理者管人上，最科学的管理幅度一般在6-8人。
岗位描述一般包括：岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任、主要权利、管理范围、人员素质没有人没有事干，没有事没有人干。
CI的概念：种族和部落作为最原始的政治和文化集团。
雷士：（墨绿色）=C100（蓝色）+M100（红色）+Y100（黄色）New view company批评的技巧：1．不要在情绪不好时批评。
（注意情绪的控制）心情激动时：声音放低、语速放慢、深呼吸2．注意环境：（1）工作失误，会上批评。
（2）意识错误，会下批评。
（3）人别批评。
（4）原则性的错误公开批评。
（5）一般问题私下批评。
权利是组织给的，威信是自己树的。
1．比上司期待的工作成果做的更好。
2．懂得提升工作效率的办法。
3．一定是在指定的期限内完成工作。
4．工作时间集中精力，专心工作。
5．任何工作都要用心去做。
6．要有防止错误的的警觉性。
7．做好整理整顿。
8．秉持工作的改善意识。
9．养成节省费用的习惯。
人的成功98%靠人际关系。
改变自己的命运，必须改变自己的性格。
员工的心理分析：出风头者——严格要求，表扬。
默默无闻者——少批评，多鼓励。
1．考虑问题要全。
2．要连续（切记不能一时冲动，下召命令）3．规矩在先，引导为主。
4．不可逼人太甚。
5．千万不可抹杀下属。
6．给人台阶下。
敢想才敢做：1．欲望是成功的原动力。
精细化管理概述
精细化管理概述作者：海丽吴双江满文汇来源：《大东方》2016年第07期摘要：本文通精细化管理的发展、内涵等的研究，以及在企业中的应用，为精细化管理的实际应用奠定了很好的基础。
关键词：精细化管理；概述；应用精细化管理是由被誉为科学管理之父的泰勒于1991年在《科学管理原理》一书中最早提出来的，近年来，对精细化管理的研究和实际应用，在我国已相当深入。
精细化管理理论源于实践，又不断被实践所充实与完善，具有较强的科学性和实用性。
以海尔集团为代表的众多企业，通过对国外先进管理模式的吸收和借鉴，总结、提炼、形成了符合我国国情的“五精四细”精细化管理模式，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
精细化管理的基本理念是通过集约化管理，来实现资源效益的最大化。
精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。
精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。
“精”是工作过程的关键环节；“细”是关键环节的主要控制点，也是管理标准的具体量化、考核、督促和高效执行；精细化管理就是以实现资源效益最大化为目标，对工作流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理行为制度化、员工配置职业化”，解决工作过程中各关键环节及其主要控制点的资源优化匹配问题。
精细化管理是以标准化、细化、量化、协同化、专业化、系统化和信息化等方法为主要手段。
标准化是精细化的基础，标准化要落到实处必须要精细化、量化。
量化是细化的表现，精细化、量化的不足要靠协同化来弥补，唯有专业化才可能精细，成系统地精细才能取得流程管理的真正成功。
标准化是指对工作过程的各环节，通过制定、实施标准，达到统一和规范，以获得最佳工作秩序和效益。
有关《科学管理原理》的认识
有关《科学管理原理》的认识泰勒的《科学管理原理》掀起了一场企业管理的革命，使得西方19世纪末20世纪初的早期工厂管理实践向科学管理迈进了一大步，泰勒在管理发展史上做出了巨大的贡献。
今天店铺整理了《科学管理原理》的概述与体会，希望对你有帮助。
《科学管理原理》的认识篇一从《科学管理原理》的全部内容中可以体现出这样一些管理思想，如：专业分工思想，一方面是工人的劳动分工;另一方面是管理的分工;最优化思想，指企业生产过程的最优化，即在标准的生产条件下，寻求一种最优的工作方法，以达到最优的生产效率;标准化思想，把科学的方法和条件形成管理的要求，从而使管理得以顺利实施，这些专业化、最优化、标准化的思想都反映了一切社会化机器生产普遍的客观要求。
而对于人性的假设方面，则反映出“经济人思想”，泰罗认为人的行为动机是为了追求个人的经济利益，企业主的欲望是追求最大的利润，工人的欲望是追求最高的工资，同时他还认为“人的天性趋向于轻松随便，普通人(无论从事哪种职业)都趋向于不慌不忙的干活”，泰勒认为，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，计时工资不能体现按劳付酬，干多干少在时间上无法确切的体现出来;他认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额!从而提高劳动生产率。
管理所一直追求的目标，是人们的自觉性、责任心和主动性的形成。
可是，管理似乎没有达成这样的目标，相反，物质生活不断提高的人们却对管理中的各种刺激越来越麻木。
管理自己进入了一个怪圈：用于刺激人们积极性的投入越来越大，所产生的肌理效果越来越差。
这也是泰勒当时就要解决的问题，至今还存在着。
管理的手段与目的一直处于一种分裂境地，如今，我们必须在手段与目的的统一中寻找管理的出路和真正的管理革命。
人是万物之灵，人天生就是主体而不是工具。
在人们急功近利的动机驱动下，为了经济发展的目标，将人异化成了管理实现目标的工具和整个企业运作的一个零部件。
[原创]管理学论文----论人本原理
![[原创]管理学论文----论人本原理](https://img.taocdn.com/s3/m/68889c005e0e7cd184254b35eefdc8d376ee14e0.png)
管理学论文论人本管理进入知识经济时代，知识型员工在组织员工中的比例增加并呈上升趋势，员工需求开始关注精神和社会需求，并呈现多样性。
人本管理适应时代发展应运而生，在吸引与留住人才，提高组织绩效等方面发挥着巨大作用。
管理理论的发展，在经过三个阶段之后已出现了第四阶段，即对人的认识有了升华，提出人是最重要的资源，最宝贵的财富。
全面理解人本管理的内涵及精髓，建立以人为本的管理工程和机制，是时代的要求，企业成功的关键。
一、人本管理的内涵所谓人本管理，就是以人为中心的管理思想。
不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位。
具体来说，主要包括如下几层涵义：（１）依靠人——全新的管理理念。
人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。
归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。
因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。
（２）开发人的潜能——最主要的管理任务。
人们通常都潜藏着大量的才智和能力。
管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。
我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。
（３）尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。
每一个都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。
人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。
我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护；不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。
作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。
因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。
（４）塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。
治教策略 石良
自主教育下的“管”与“理”羊尾镇初级中学石良前些天，在翻阅《湖北教育》时，《教育拒绝“圈养”》一文首先映于眼帘，南京市基础教育专家钱铁锋校长透彻的剖析，独特的见解，深邃的理念扣人心扉，教育培养的是完整的人，是内涵丰富的人，是适应未来社会的人。
因此要坚定实施开放式教育，开放观念，开放课堂，开放校园。
这不正是我们郧西自主教育倡导的“三大内涵”发展的真实体现吗。
如今国家提倡“教育家办学”，对校长而言，是一种压力，也是一种挑战，更是一次促进校长专业发展的难得机遇。
作为刚刚扮演中学校长角色的我，如何让我校自主教育脱颖而出，又要通过怎样的“管”和“理”达成师生之间、生生之间、师师之间乃至整个学校的和谐发展？这是我一直在用心思考的问题。
我认为管理的要义不是“管”，而在“理”。
如若我们将“管”看成是自上而下具有刚性特征的话，那么“理”则表现出由内而外的柔性特质。
在学校管理中，“理”应是“管”的前提、“管”的基础。
校长的管理，必须“理”在先，然后言“管”，“理”为重，“管”次之。
“谁也不能随随便便成功，它来自彻底严格的自我管理和毅力。
”这是哈佛大学的校训之一，这也是世界上古今中外无数成功的杰出人士用行动和成就验证的真理。
而我校正在积极践行着这一真理，现将我们的些许做法汇报如下。
一、以身示范，民主给力，打造一支自主管理团队深化教育改革，提高教育品质，对学校而言，需要打造一支有热情、有思路、有执行力的领导团队。
一是校长多深入实际，率先垂范。
二是让班子成员主动参入到民主管理学校当中来，真正做到小事多沟通，大事必商议，在工作中一改昔日重安排布置为自我管理，善于放手，让其独当一面。
三是我们也在努力用实际行动引领全体师生，并在实践中坚持做到“两走进、三熟悉、六坚持”。
“两走进”即每周要走进教研组参与备课、教研，指导、督促教学改革；走进班级听课、交流，随时了解学情，及时调整教育策略。
“三熟悉”即要熟悉质量要求、熟悉规范标准、熟悉实际情况。
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管理之精髓是理不是管
管理，是一门艺术。
事实上，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，就理论上讲，就是两个字：一个是管，二个是理；涉及的就是两个方面，一是人，二是事；管理的目的也是两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足企业发展的需要，实现企业的最大效益。
追根溯源，“管理”一词缘于两个不同的概念。
“管”，我国古代指钥匙，引申为管辖、管制之意，管是法治，是依靠制度规范企业行为，体现着权力的归属；所谓“理”，在古代是雕琢玉器、整治土地、治疗疾病。
引申有疏通、引导、处理事务之意。
从现代意义上说，“理”是真、善、美与知、信、行的统一。
是依靠人来理顺企业关系。
“管”、“理”二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。
因此，“管”与“理”的组合决定了管理的两大基本职能，即控制职能与协调职能。
管理，虽然伴随企业始终，但中国企业在管理上却有着很多致命的误区，主要有，一是“管而不理”，不管三七二十一，你是下级，你是员工，必须按照我的规章制度执行，只能老老实实服管，不许说三道四；二是“重管轻理”。
导致强权专断，压制被管理者的主观能动性，达不到管理的有效作用。
面对纷繁复杂的人和事，如何做到正确管理，使管理起到事倍功半的效应，既是管理者的难题，也是必须解决的问题。
成功的管理经
验是：超越“纷繁复杂”，提纲挈领地抓住“人”的核心，精于管，重在理。
他们尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管，让人更高效、更愉快、更正确地做事；做到管而有“法”，管而有度，以科学性、可行性为原则；把更多的精力投入到“理”之中，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一个人的主观能动性都得到充分发挥，使工作环境既有规章的严肃，又有人情的温馨。
管理的精髓是“理”不是“管”。
“管”不是目的，“理”才是追求。
管只能管事，理要理人。
“管”与“理”是辩证的统一，“管”不仅要服务于“理”，还要“服从”于理。
法理、事理、情理是“管”的基础和依据，整理、治理、调理是“管”的方法，合理、有理是“管”的结果。
只有这样，管理才是企业发展的助推器和有力保障。
在现代企业的运作中，规模越来越大，涉足的行业面越来越宽，聘用的员工越来越多，当然，所面临的环境和问题也越来越复杂。
特别是项目管理的兴起，一项工作所涉及的人员、部门越来越多，有的甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的参与。
跨国公司利用分布于世界各地的人才进行项目开发早已不是什么新鲜事，诸如波音777、空客A380之类的需大量整合外部资源的项目也正日渐增多。
面对难以预见的大量问题，错综复杂的各种关系，已不是某个超级英雄仅凭一己之力所能胜任的了。
并非要否定个人英雄，但个人英雄主义的时代的确已经过去。
没有一个目标一致、分工明确、组织有序的团队，要面对急剧变化的环境及日趋激烈的竞争，别说发展，生存都将
是问题。
团队不是随便一群人的简单组合。
管理大师杜拉克曾说过：“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，可以作出不平凡的事”。
团队概念强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力。
团队中的每一个人围绕着共同的目标发挥最大潜能，而管理者的任务主要为员工创造积极、高效的工作环境，并帮助他（她）们获得成功。
团队之所以能够起到1+1>2的效果，主要是因为团队中的每个成员都能为了共同的目标齐心协力、同舟共济。
大雁是一种天生的合作者。
当我们看见成群的大雁排成“人”字型队伍步调一致地飞行时，不禁为它们的表演而惊叹。
科学家发现，大雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。
因为为首的大雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空，从而减少飞行过程中的空气阻力。
更可贵的，在飞行过程中领头雁并非一成不变，而是会定期变换领导者。
据统计，在所有诺贝尔获奖项目中，因协作而取得成功的占三分之二以上。
在诺贝尔奖设立的头25年中，因合作而获奖的占41%，而现在则上升到80%。
过去，管理者集各种大权于一身，处处小心，大事小事都一个人说了算，管理起来费时费力；而员工唯一的工作就是服从指挥，领导怎么说，员工就怎么做，也不必对结果负责。
而现在，企业更需要团队合作，那种以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不有适应时代的需要了，上、下级角色正在发生彻底改变，级别关系越
来越模糊。
在团队中，并不特别强调权力，而是强调以摩托罗拉式的“自我承诺”来实现共同目标。
管理者不再是集权者和发号施令者，他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，同时，他（她）们的管理压力也相应降低。
而员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的空间，他（她）有权决定采用何种方式完成任务，而不需要再等待来自于上级的指令。
通过团队合作，提高了员工在企业中的地位，员工参与决策的程度越来越高，对企业的责任感和归属感也越来越强。
每个人都积极主动地参与团队工作，自觉地分担压力和困难，工作效率与效益大大提高。
显然，员工在积极主动的工作状态下与在被动服从的情绪中所创造的业绩有着天壤之别。
“完美的个体”是不存在的，但建设一支“完美的团队”却是完全可能的。
以下这些建议对你组建优秀团队并保持其高效运作定会有所帮助：
保持团队的多元性。
团队中应包括不同个性和不同才能的人，这样可以充分利用员工各自的特点进行优势互补，从不能角度保证目标的实现。
总之，你的人才越丰富，组成的团队就越出色。
确定合理的目标。
目标为团队指明方向，应能代表团队的意志，获得团队中大多数成员的认可。
为团队掌好舵。
作为团队领导者，作为企业管理者，你的最重要职责之一就是在保持组织活力的同时，确保企业或团队始终朝着一个方向发展，始终不偏离目标。
容许员工犯错，并立即予以纠正。
没有人永远不犯错，关键是你
要使团队所有员工从错误中获得教训，使之成为一笔财富。
充分利用个人魅力。
领导者应充分尊重员工的个体差异，包括他（她）们的性格、信仰、成长背景、家庭背景、价值观及需求。
你应有宽广的胸怀，能够坦然接受员工的意见和建议。
切忌居高临下，任何时候都不要摆出一副不可侵犯的面孔。
除此之外，适当的放权也是必须的。
管好你的嘴和手，少插话，少插手。
作为团队领导者，你应适时控制自己发表演说和多管“闲事”的欲望，更下属更多参与的机会和发挥的空间。
你不必担心员工会将事情弄砸，他（她）们根本不象你想象的那样脆弱和无能。
每个人都很有潜力，如果给他（她）们机会，你会逐步发现：他（她）们往往干得比你期望的还要好。
和所有员工分享关键信息和成果。
这有助于增强团队的向心力和员工的主动性，避免不必要的猜忌，而且还可使员工感受到自己在团队中的重要性，增强其自信心。
培养团队精神。
团队是依靠凝聚力和协作来完成目标的，强调的是整体性。
身为团队领导者，你应该努力使全体团队成员为实现共同的目标而全力以赴。
如果团队中员工个人英雄主义过于强烈，即使能力再强，也未必能为共同目标做出多大贡献。
对将个人利益凌驾于团队利益之上的个人英雄主义者，最好的办法就是请他（她）体面地离开。
福特汽车公司前总裁、《A Better Idea：Redefining the Way Americans Work》一书的作者唐纳德在书中写道：“我在福特汽车公
司所获得的宝贵经验之一就是：我深信，团队合作能使美国所有公司和组织的业绩表现大大改善。
”对美国公司如此，对中国企业就会例外吗？
（学习的目的是增长知识，提高能力，相信一分耕耘一分收获，努力就一定可以获得应有的回报）。