什么才是现代管理的精髓
现代管理精髓
现代管理精髓总概：管理理论、管理技巧、管理方法、管理手段等，最终都是要实现通过别人去拿结果，并且拿结果的过程做对、做好、做快，最后别人还愿意一直干。
一、建设能激发他人内驱力和归属感的组织文化：使命、愿景、价值观让人做对1.企业、事业部、部门有了使命、愿景、价值观和行为规范就有了文化，有了文化就有了自己的味道和气质，就能吸引臭（xiu）味相投的员工共事，就能指引员工在使命下做符合企业、事业部或部门价值观的事，把事做对；2.使命是这个组织到底要完成什么事，想让客户得到什么；愿景是长期这个组织要达到的目标，想得到客户的什么；价值观界限了什么推崇做，什么可以做，什么不能做；行为规范具体规定了什么员工行为提倡，什么员工行为可以接受，什么员工行为不可接受。
3.企业、事业部、部门制定使命、愿景、价值观和行为规范，宜群策群力，集群体智慧，形成一帮人共同约定要去做的；它们的下达需要进一步细化到描述和对应的行动行为，帮助每个员工理解，并至上而下要求言行一致践行它们，它们的落地是可以做到被考核的，杜绝把它们变成墙上的死信条。
二、启用能引导他人不断超越目标的工作法（工作目标与绩效管理法）：OKR让人做好4.O(objective):目标。
在工作中想要做成什么。
5.KR(key results):关键结果。
要达成目标在工作中需要取得哪些必要和重要成果。
6.OKR适合所有公司，所有部门。
OKR与KPI联动使用是目前比较适宜中国企业现状的管理方法，比如季度用OKR管理，注重过程和跟踪，鼓励员工挑战自己，动态调整目标，不断突破目标；年底用KPI考核，注重结果，便于绩效评级和奖金计算。
7.OKR聚焦在少数O上，每个O以2-4个KR来支撑达成，通过聚焦把重要事件梳理出来；OKR鼓励员工工作目标工作计划透明，多部门可视，相互激发，相互赶超，让团队在良性竞争中整体越来越优秀；OKR让横向和众向的协作更畅通和真诚，任务和目标交叉相关联，让团队愿意相互支撑相互成就；OKR有挑战性，跳一跳才够得着，并且在过程中达到时员工可自行动态调高目标，没有达成也不会受到惩罚或者利益损失，如此季度持续突破，确保了年底最终KPI的达成和超越。
管理的精髓是什么？
管理的精髓是什么？管理的最终目的，就是通过资源整合、组织分配、协调追踪等方式和手段，把一个团队的人力、物力、财力最大化利用，让其发挥出最大的价值，产生最好的效果和效益。
所以，管理的精髓就要从被管理的对象上入手，主要涵盖以下几个方面：1、人尽其才。
就是把合适的人安排在合适的位置上，让他充分发挥出自己的才能。
每个人都有自己的天赋和特长，让他从事这方面的工作，他就更容易做出成绩。
举个例子，技术型的人才，你就该让他做技术类的工作，销售型的人才，你就该让他做销售类的工作。
不能搞反了，否则就是一种人才的浪费。
2、物尽其用。
就是让生产资料和材料，得到最大化的利用，一件物品，我们要考虑和挖掘它多方面的价值，比如当下的用途和未来的发展，实用价值和观赏价值等等，最终的目的有两个，一是充分发挥物品的效用，二是减少资源的闲置和浪费。
当然还要权衡好成本和效率的问题，不为一味地为了“物尽其用”，而降低了效率和效果，这也是不可取的。
3、地尽其利。
字面意思是指让土地、山川、地面上下物质资源充分发挥其作用。
我们都知道，要做成一件事情，需要天时、地利、人和，这里说的“地尽其利”就是“地利”，即借助事物本身的先天条件和优势。
比如我们要开一家服装店，首先要考虑的就是选址，包括人流量、方便程度、主流群体等等因素，选址的好坏，直接决定了后面生意是否好做，这就是地利的重要性。
4、货尽其通。
即货品能够充分敞开流通，通俗的说就是，产品能够顺畅的销售出去，无论是线上，还是线下，各个销售渠道都是畅通的。
销售对任何一家公司来说，都是至关重要的，只要有交易，有买卖，就有销售，销售业绩的好坏直接决定可公司的盈亏与否，所以销售也是管理的一大核心。
总结起来说，管理的精髓就是，管员工要做到人尽其才，管事物要做到物尽其用，管资源要做到地尽其利，管销售要做到货尽其通。
管理的精髓是什么？经营人性经营细节
管理的精髓是什么？经营人性经营细节1、以人为本的“人性管理”管理的对象是人和事，其中管“事”也是通过管“人”来实现的，所以归根结底，管理的中心是“人”。
任何管理机制、管理模式、管理制度都必须以企业里“人”的实际情况为基础，才能取得应有的预期效果，否则都会沦为空谈，没有实际意义。
而“人”却是最不确定性的因素。
根据管子所说“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，说明管子已经充分意识到人性是由不同层次的需求构成的，只有首先满足那些基本的需求，人性的发展面才能逐步展现。
人性化管理并不是盲目的“表扬、鼓励、赞美、关心”等等，人性化管理本身没有错，管理一定要要人性化为基础，但人性是什么，却是不确定的。
在管理中，我们既要进行以“仁爱”为中心的恩情管理，关心员工、赞美员工，又要设计科学的制度，进行以“法治”为中心的威严管理，对员工的不良行为、错误绝不姑息，无情管理、严格处罚、以儆效尤。
两者相结合才能打造出一个有影响力的团队。
2、知人善任的“人才措施”刘邦登上皇帝宝座以后，曾经问手下大臣，是什么让他能够最终打败了强大的项羽？大臣七言八语地说了很多。
最后刘邦说，最重要的一点他能够是知人用人：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。
镇国家、抚百姓、给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何。
连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。
项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。
”刘邦比项羽强大的地方就是知人善任。
美国学者库克曾提出一种称作“人才创造周期”的理论。
他认为，人才的创造力在某一工作岗位上呈现出一个由低到高、到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3—5年。
人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。
库克认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。
要使企业走上健康发展的道路，就必须改变传统的只上不下、只进不出的封闭僵化的用人机制，而着手建立一个能上能下、有进有出的开放式流动体系。
管理的精髓是什么？
管理的精髓是什么？我们很多的人认为，管理是很复杂的问题，是一个系统的运作工程。
也有人认为，管理不需要复杂化，要变得越简单越好。
而现在越来越多的企业管理者，想让管理变得越来越简单。
一般都会认为管理就是“管人”，但又感觉到最难管理的就是“人”。
认为真正的管理，是不需要管理，等等。
那么，管理的精髓是什么，我们从以下几个反面解读管理的问题：01要到哪里去？管理的精髓是公司战略目标的制定，是否精准我们都知道管理就是“管人”的说法。
可以简单这样去理解，也就是想组织一些人，去做事情，如何做事情，达到什么目标。
这就可以看出来，管理不是先想办法如何管人，而是先要制定公司的战略目标。
简单的表达，大家的目的地是哪？无论企业规模的大小，哪怕只是三五个人的帮工。
，都必须要又一个发展的目标。
而这个目标不能是老板个人的目标，而应该是全员目标。
这是管理上一个首先要解决的问题。
组织发展目标的制定，是否精准，主要体现在两个方面：一个是制定目标是否是全员目标，也就是大家共同的目标。
而不是老板个人的目标。
其次。
制定的战略目标是否切合实际，不能好高骛远，还没启动，就让组织成员感觉到高不可攀。
02如何规范化的达到目的地管理的精髓是公司制度的设计是否合理即使我们已经相对精准的制定了公司的发展战略，但会发现管理的过程中，不断的会出现一些问题。
感觉到各自为战，很难统一起来。
这就是管理没有制定合理的制度。
这些制度会涵盖各个方面，约束每一位成员的行为。
但在制定公司制度的时候，也会出现一些两级分化的情况。
一种是过度的严格，也就是没有“人性化”的元素。
让很多的员工感觉到不适应，被迫的去遵守，被迫的去工作，难免会发生抗争。
另一种是过度的人性化，而人的本性是懒惰的，人性化的制度设计，让后来的管理难度越来越大。
所以，管理要想变简单，便轻松，合理的制度的制定是非常关键的。
03只有“人心”所向，才能所向披靡管理的精髓是公司是否围绕“人心”开展工作我们制定好战略发展的方向，与公司合理制度的设计。
管理的精髓是什么？
管理的精髓是什么？谢邀管理的精髓在于三点：1.让不会工作的人会工作；2.让不愿工作的人有意愿工作；3.让会工作又愿意工作的人有权力和资源工作。
说起来很简单，实际上要求很高。
首先，管理者自身要非常懂业务。
自己懂才能知道什么会什么人不会，不会的人问题出在哪，出问题的地方能不能改善，是需要通过培训改善、还是需要通过锻炼熟练。
管理中的很多问题就是因为管理者本身不懂业务，所以没办法衡量员工，认为员工是愿意问题，想法设法投入资源激励，事实上是能力问题，投入多少资源都是浪费。
很多人自己不懂业务，期待着找个懂的人来管理就能把事干好，基本是异想天开。
其次，我们要非常了解人、理解人，并愿意帮助人。
员工有什么需求，有什么困难，不是能随口问出来的，甚至员工自己都没想清楚，很多人一边说想要更大的舞台，想要更好的未来，一边想着钱多事少离家近。
这时候就需要管理者有丰富的职业经验，能够建立信任的氛围，打开的沟通的局面。
能够理解人，还要愿意花时间、精力和成本帮助人和支持人。
这样才能激发员工动力，创造更高绩效。
最后，我们要超越自己。
对于专业度不够或者领导力不够的人来说，这点反而很容易做到，但是如果缺乏了专业能力和领导力的支撑，自我超越等于成功学毫无意义。
真正有专业能力，有善于领导的人来说，这点就难的多了。
即使自己做能做80分，下属只能做60分，还是要大胆授权给下属去锻炼。
因为个人的时间和精力终究是有限的，不可能在所有领域所有事情上面面俱到，如果事无巨细管的面面俱到，真有能力的人没机会发挥，迟早也会离开。
所以，授权给有能力有意愿的下属不是一种可能选择，而是一种必然的选择。
只有这条路能够做大做强，并且和下属取得双赢。
管理思维的精髓与实际应用
管理思维的精髓与实际应用管理思维是现代管理理论中不可或缺的一部分，它是指将科学的思维方式、逻辑分析、系统方法等应用于管理实践中，以实现组织目标的一种管理方式。
有效的管理思维可以帮助组织提高效率、降低成本，并创造更大的价值。
下面将详细介绍管理思维的精髓及其在实际应用中的重要性。
一、精髓1.系统思维系统思维是管理思维的核心，它强调组织是一个系统，并且每个部分都相互依存，彼此影响，其行为和结果是与其他部分相互作用的因素之和。
了解组织的内部和外部环境，并将其所有要素整合成一个有机体系，可以帮助管理者更好地理解所处环境，并且优化业务流程，最大限度地实现组织目标。
2.创新思维创新思维是管理者必须具备的一种才能，它可以帮助人们在敏捷性和创造力之间找到平衡。
管理者应该寻找新的方法、想法和工具来解决问题，并带领团队以更快的速度和更好的质量开发新产品和服务。
3.决策思维好的决策思维意味着管理者需要做出正确的判断，以使组织向正确的方向前进。
他们需要注意到整个大局，并且能够编制计划来跟踪和监测结果。
也就是说，在做出决策之前，他们要花费时间搜集和分析数据。
二、实际应用1.战略规划制定战略规划时，必须运用管理思维。
首先，要考虑外部环境因素，如政策、经济和法律等问题。
其次，还要考虑内部因素，如公司组织结构、人员和文化。
必须在现实情况和可行性之间找到平衡，并定期进行评估和调整。
2.最佳实践通过系统思维分析，管理者可以研究并找到最佳实践。
当他们制定适当的策略时，他们可以考虑这个组织内部已经存在其他的最佳实践。
管理者应该挖掘并利用这些经验，以优化业务流程和提高效率。
3.管理问题的解决方案在管理中，常会遇到各种问题，因此解决问题也常常需要运用管理思维。
这时，需要对整个问题进行客观分析，并选出最好适用的解决方案。
同时，管理者还要考虑问题的潜在影响，以及在执行新方案之前的成本和风险。
4.人际关系管理由于管理者与员工和其他利益攸关方之间的沟通日渐复杂，在人际关系上也需要运用管理思维。
工作中的管理精髓
工作中的管理精髓
在工作中，管理是一项非常重要的技能和能力。
有效的管理可以帮助组织实现目标，提升员工的生产力和满意度，创造更好的工作环境。
在管理中，以下几个精髓是至关重要的：
1. 沟通能力：作为一名管理者，良好的沟通能力是至关重要的。
管理者需要能够清晰地传达信息，并能够倾听员工的想法和反馈。
2. 目标设定：需要明确组织的目标，并设定清晰的计划来实现
这些目标。
管理者需要确保他们的团队了解这些目标，并知道如何为其做出贡献。
3. 团队建设：一个高效的团队是成功的关键。
管理者需要能够
培养一个团结和协作的团队，并确保每个人都能够发挥其最大的潜力。
4. 有效的决策：管理者需要能够作出明智的决策，这需要考虑
到组织的目标和员工的需求，同时充分利用可用的资源。
5. 领导力：领导力是管理者的核心技能，他们需要鼓励员工，
激励他们，带领他们达成共同的目标。
总之，管理者需要具备一系列技能和能力来有效地管理组织和团队。
他们需要成为一名优秀的沟通者、目标设定者、团队建设者、决策者和领导者。
这些精髓都是可以通过学习和实践来提高的。
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管理的精髓是什么？
管理的精髓是什么？管理，是管人心，不是管人身。
管理的精髓，就是让人知道那件事是自己应该做的，是自己的事，就是让人们主动地去做正确的事情，而不是完全依靠制度考核。
把员工变成人人都是主角，人人都具备当老板的心态，人人都关心公司的业绩和利润，哪家企业能率先做到这点，就能占据企业发展的优势，稳步发展，立于不败之地。
为此，我们要调控好我们的天性。
第一天性，是我们的本能，是我们对于自身利益的直接的反应。
当每个人追逐自我利益的时候，“最好”的策略都是缩小职责范围——结果，所有人都胜利了，大家却集体失败了。
第二天性，是我们的本事，是我们克制欲望，以合作共赢、利他的行为做出决策。
一、团队的效率和张力的上限不再是领导者的精力，而是群策群力——从一个人领导一群人，变成一群人领导一群人，这是管理哲学的质变。
1.企业按时间长短区分为短寿企业和百年企业；前一种企业是“人”在做，后一种企业是“人才”在经营——群策群力。
一个团队在其存续期内，不同时期能够用上不同的技能，这样，就可以有很多人站上领导者的位置，做出贡献。
而且，同样重要的——特别技能需求的时期过后，能够退回团队成员的位置。
这里的领导力不是上下级的领导，而是这个人在某个任务中能发挥导向作用，任务完成后能退回普通角色——组织内部的每一个人都会成为某一个方面、某一件事情、某一项工作的领导者。
传统意义上的个人英雄主义已经逐渐被新兴的、更富有战斗力的“领导团队”所替代，这是趋势。
除非我们能创新出比新兴管理团队还要优秀的管理机制（我们没那么优秀），否则改变管理机制，合理分配责任与义务，形成群体式的交叉管理便是必须走上的求生之路。
一个集体要披荆斩棘成功走完这条求生之路，需要的是一致的思维，形成集体意识。
2.集体意识最鲜明的特点便是高度的信息共享与相同的价值观，这样才能在做出决定时，让多数人做出对整个团体利益最大化的决策。
信息透明是激发群体智慧的第一步——团队成员能够有建设性思考的前提，是他们知道足够的信息和真相。
管理精髓
管理精髓——听、说、思、行“独思”不如“众思”，发动大家一起思考和探索，相互激发思维，融合集体智慧。
如果管理是一本书，我们或许可以按“听、说、思、行”这四个篇章来解读：听，要兼顾内外管理中的“听”，是指信息的吸收。
•当今商界，尤其需要博听广闻。
宏观环境的PEST（政治、经济、社会、技术）的信息都要听，同行的和跨行的信息都要听，直接相关的和看似不相关的信息都要听。
•对外要倾听客户的需求、合作伙伴的声音，才能把脉市场、把握商机、在价值链上创造更大价值。
•对内要能够倾听内部团队的想法、员工的心声，方能激发士气、同心高效、用集体智慧迎接VUCA（易变、不确定、复杂性、模糊）的世界。
很多优秀的管理者（尤其是业务开拓型的）都很擅长第一点，他们知识面广博、信息来源多样，对很多事情都有兴趣，啥啥都听说过——所谓见多识广。
而要兼顾第二和第三点，关注外部的同时也关心内部，这就相对难得了，需要不断提醒自己做到内外平衡。
说，要讲出新意管理中的“说”，是信息的输出。
•领导者要把梦想和理念、战略和方向、思路和计划等，通过讲，传递出去。
•要讲得逻辑清晰、观点鲜明、重点突出，对人讲明白。
•要不厌其烦、不计其数地讲。
要慷慨激昂的讲，要苦口婆心的讲。
要变着法的讲，换着角度的讲。
要对外各种讲，对内各种讲。
•要讲出花样，同样的意思用各种呈现形式。
要讲的前后不矛盾，又与时俱进、迭代更新。
•要讲出新意，在讲的过程中不断赋予新的内涵，演绎新的价值。
要把别人讲得磐石无转移，也把自己讲得蒲苇韧如丝。
（点评：人人都在讨论什么叫管理，很多人都说了一大堆正确的废话，而优秀的都是简单的，管理，就是三句话：人人有事干，事事有人干，合适的人干合适的事。
牢记这3句话，这样管理企业，才是真正的企业管理。
）这方面最厉害的例子，可能我们立马会想到马云。
有些管理者可能更信奉“行胜过言”而忽略了“言传”的力量，而其实，言传和身教一样的重要，如果左右手一起使力，岂不比单手托举要高效？也有些人可能觉得自己口才不好，讲不了那么引人入胜、鼓舞人心。
管理的精髓是什么
管理的精髓是什么管理的精髓是什么管理作为人类社会最重要的社会活动和最复杂的系统工程，其精髓要义历来见仁见智，分歧颇大。
例如，中国儒家以“仁”为精髓，进而演化出“礼治”“德治”“人治”等管理主张;墨家以“兼爱”为精髓，进而演化出“非攻”“尚贤”等管理主张;道家以“道”为精髓，进而演化出“无为”的管理主张;法家以“法”为精髓，进而演化出法治的管理主张，等等。
各家虽对管理精髓的看法有所区别，但目的皆求治国兴邦，值得点赞。
下面就是jy135网为大家整理的管理的精髓是什么的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!时下，诸多政治家、理论家、企业家或是学者对管理的精髓亦有不同的见解，在此，我们暂且抛开分歧不论，试从唯物辩证法的角度简要分析以下几个逻辑。
逻辑一：管理是为了提高生产力，任何不以提高生产力为目标的管理都是玩弄权术。
学过马克思主义政治经济学的同志都知道，生产关系适宜才能提高生产力。
从此角度讲，管理的过程就是调整生产关系的过程。
逻辑二：马克思主义政治经济学认为，生产力包括劳动者、劳动工具、劳动对象三个要素。
三要素中，劳动对象是定量，劳动者和劳动工具则是变量，是决定生产力高低的关键因素。
比如，钢铁厂的劳动对象是铁矿，劳动者是工人，劳动工具是炼钢设备，如果工人积极性高和炼钢设备技术先进，就能提高生产力。
此即说：工人积极性和生产技术是提高生产力的根本途径。
除此之外，孰能找到提高生产力的第三种途径?逻辑三：可以通过购买先进技术设备提高生产力，但你能买到的别人也能买到，大家都能买到就谈不上提高生产力。
若想拥有别人买不到的先进技术设备，只能靠自主开发。
要开发先进技术设备，前提是技术研发人员要有创造性，但没有积极性就不可能有创造性。
故而，激发人员积极性是提高生产力的根本所在，也是管理的真正目的'，而不以激发人员积极性为目的的管理毫无现实意义。
逻辑四：人员积极性源于何处?话说思想是行动的向导，人的行为积极性受大脑意识指导，意识不积极，行为肯定不积极。
管理的精髓是什么？
管理的精髓是什么？就当代管理来讲，无论管理复杂还是简单，它的精髓在于对人性的准确判断，以及通过管理实践得出合理的管理系统。
当前的管理理论著作多如牛毛、汗牛充栋，真假管理大师铺天盖地。
但无论如何，管理脱不开人性和系统。
一、内部管理为外部市场服务。
尤其在大型的组织当中，内部管理的目的距离市场越来越远。
他们崇尚管理新概念、管理工具、管理新理论，似乎管理成了管理的目的。
那些眼花缭乱的“新潮管理”，让管理者忘记了管理的真正目的：内部管理对外部市场的支持。
大型组织的官僚正在逐步形成。
管理上之所以官僚，就是因为管理脱离了对市场的贡献、对客户的贡献。
正因为如此，华为的任正非才把“自我批判”当做一把管理的利器，避免让管理成为累赘、成为官僚。
管理的要义在于为客户和市场服务，无论是通过直接的方式还是间接的方式。
二、管理的精髓在于准确判断人性，承认人性。
公司的管理跟不上要么，就是不知道准确判断人性是公司的管理精髓；要么，就是知道管理的精髓是人性，但在实际管理中，不愿意拿出行动“承认人性”。
压制人性的管理时代已经过去。
以往的管理，可以用“皮鞭”；后来“皮鞭”改成了“精神皮鞭”；再后来“精神皮鞭”改成了“胡萝卜加大棒”。
所有这些，都是人性使然，只不过对待人性的方法不一样而已。
随着社会的进步、法律威信的建立、人权完整的趋势，管理上对人性的把握越来越重要。
甚至为了做好管理，根据“人性”的不同进行“定制化”管理。
三、管理是一种实践（德鲁克）。
管理是一种实践；换句话说，管理不是一种理论。
从来没有一家公司是因为遵从了管理理论而获得管理上的成功的，也从来没有一家公司是因为有了“计划、组织、领导、控制”获得了管理的成功，也从来没有一家公司是因为“时间管理理论”、“管理学”、“平衡计分卡”获得了管理上的成功。
当今世界，每个管理出色的公司，都是因为尊崇了“管理是一种实践”而获得了成功；也没有看到过哪个公司是因为学习了其他公司的管理理论而获得成功。
德鲁克的22个管理思想精髓
德鲁克的22个管理思想精髓彼得·德鲁克（Peter Drucker）是管理学界的重要人物，被誉为现代管理学之父。
他的著作涉及多个领域，包括管理思想、组织行为、领导力和创新等，对商业和管理学的发展做出了重要贡献。
下面将就德鲁克的22个管理思想精髓进行阐述。
1. 永远以顾客为中心：德鲁克强调以顾客为中心的理念，认为企业的目标是为顾客创造和提供价值。
只有满足了顾客的需求和期望，企业才能获得成功。
2. 重视创新：德鲁克认为创新是企业生存和发展的重要因素。
他强调创新是管理者的首要任务，只有不断创新才能驱动企业持续改进和增长。
3. 强调团队合作：德鲁克认为优秀的团队合作是企业成功的关键。
他强调要建立并培养一个高效的团队，每个成员都要充分发挥自己的优势，同时也要学会合作和协调。
4. 重视员工发展：德鲁克认为员工是企业最重要的资产，为员工提供适当的发展机会和培训是企业管理者的责任。
只有拥有积极向上的员工，企业才能发挥出最大的潜力。
5. 注重数据分析：德鲁克强调管理者要善于收集、分析和利用数据。
数据分析可以帮助管理者做出更明智的决策，并对企业的运营和发展进行评估和改进。
6. 高效的时间管理：德鲁克提倡管理者要学会高效地管理时间，将时间用在最重要和最有价值的事情上。
他认为时间是一种有限的资源，管理者要善于区分重要和紧急的事情，合理安排时间。
7. 重视长期规划：德鲁克认为企业需要进行长期规划，明确自己的发展目标和战略方向。
只有有计划地进行长远规划，企业才能在竞争中立于不败之地。
8. 建立良好的企业文化：德鲁克认为企业文化是企业成功的重要因素之一。
管理者需要打造一个积极向上、公正和透明的企业文化，激发员工的潜力和创造力。
9. 重视持续学习：德鲁克认为管理者需要不断学习和发展自己的能力。
只有通过不断学习和更新，管理者才能适应不断变化的商业环境和挑战。
10. 推崇个人责任：德鲁克认为每个员工都应该对自己的工作负责。
管理的精髓是什么？
管理的精髓是什么？管理的精髓很简单，那就是一句话:“一手拿鞭子，一手拿票子。
” 所谓“鞭子”，包括:企业文化的教育或灌输，企业制度的执行，工艺流程的控制，产品质量的检测，劳动态度或工作业绩的考核等等。
所谓“票子”，那就是:“劳有所得”。
你说到大天去，没有合理的报酬，谁也不会给你卖命的。
有关企业管理的书很多，每一部书也都很厚，企业管理者费尽心思地说教也很辛苦，可是，没有抓住这个精髓，就不得要领。
记得鲁迅说过:我翻开历史一查，满本写着的，只有两个字:“吃人”。
那真是高手看书，一眼就看出精髓来，并且给予了高度概括。
许多管理者去读MBA，可是，面对企业管理的实际问题，依然一筹莫展。
许多企业请来管理大师给自己员工说教，可是，有几个企业是靠大师们侃大山做大的? 就是那些MBA的高材生，那些大师们，你的钞票给少了，他们会愿意为企业出力吗？为什么说到真正实干的员工“干活要钱”，就会对人家嗤之以鼻呢? 人啊，就是太自私了，只知道自己需要钞票，却不知道人家更需要生存。
人家的劳动所得，与你比起来，不过是九牛一毛而已。
那些恶意欠薪的，甚至期望人家无偿付出的，岂不是太可笑了吗? 不知道“义务劳动”的时代早已成为历史了吗？管理的对象是人，不理解人，不懂人，甚至不把人当人，怎么能搞好管理呢？所以，精神鼓励是必要的，到什么时候都需要；制度也不能不要，但是，世上的事情，总是“绕道最远，归途最短”，过多的瞎唠叨，不得要领的管理，企业的员工也会厌倦的。
殊不知，聪明人做事，总是复杂的问题简单化。
千万不要忘记了，所谓的“企业文化”和“企业精神”，也包括“分配方式”和“兑现承诺”。
而且，承诺的及时兑现才能加速企业文化的深入人心。
管理者说话，应该是一个唾沫星子，就是一根钉。
你光打雷，不下雨，说到做不到，怎么可能培养出员工的“执行力”来?也只有企业文化或企业精神真正转化成为员工的实际行动，企业的发展目标才能最终成得以实现。
管理的精髓是什么？
管理的精髓是什么？管理有两大类——员工管理和业务管理。
员工管理的核心是掌控下属；业务管理的核心则是善用工具。
上个大纲~一、员工管理——“掌控”下属1.了解下属和团队团队是人组成的，要想管理好一个团队，就要了解团队里的人，关注不同层次员工的需求，这些需求关系到员工的工作热情和工作绩效。
只有知己知彼的管理者和知己知彼的下属相结合，才能充分发挥战斗力。
所以，多了解下属想要什么，并根据不同的点提供帮助。
2.制定清晰的目标——目标不清晰，下属不行动公司是追求利润的地方，所以公司需要有年度经营计划，还有需要举全公司之力去实现的利润目标。
想必你管理的部门也要根据公司的经营方针制定部门的目标，主管的定义是“通过下属实现经营目标的人”。
主管最先应该实现的是部门的目标，如何实现？当然不能“靠自己拼命干”，说到底目标还是需要“通过下属”来实现的。
“通过下属”完成目标关键在于要给每名下属制定具体的目标。
假设部门年销售额目标是5亿，如果你只是说“大家一起努力完成5亿的目标吧”，恐怕没有人听了就会去干活，如果有5名下属，就必须给他们分别制定具体的销售额目标，这样下属才会行动起来。
3.学会激励下属，将团队力发挥到极致当一个员工完成某项工作时，他最需要的是老板对自己工作的肯定和激励。
研究发现，在员工心目中，管理者对员工的认可是提高员工工作动机、提高员工满意度的重要途径。
员工在真诚的欣赏和评价下，可以感受到鼓励，发挥更大的工作热情，所以不要吝啬于你的表扬。
注意，这里所谓激励不一定是物质奖励，更重要的是，它是来自内心的肯定，有助于保持团队强大的战斗力。
4. 信任下属，权力下放权利的下放，并不代表做一个甩手掌柜。
最重要的事情还是由你来负责，次重要的任务下放给组长，不干预他们的工作，更不指手画脚，让他们按照自己的风格去做事，事情能做成就好，和过程相比，更关注结果，毕竟条条大路通罗马。
因为信任，所以简单。
5. 减少盲目的外部施压，帮助提升自我驱动力很多时候管理者都认为“压力就是动力”，但有时候“压力也会是凶手”。
管理的精髓是什么？
管理的精髓是什么？现代管理是集科学性、艺术性、战略性、组织性于一体的一门实践性学科，让人愉快高效地做正确的事是管理的“精髓”。
一、管理的组织性：让人做事管理的组织性，体现为管理是组织、引导、整合有关资源，让别人做事而不是自己亲自去做。
表现在具体管理工作中，管理者往往承担的是计划、组织、引导、督促的职能。
衡量一个管理者是否称职，往往不是看他亲自做了多少事，而是看他有没有把管理对象组织起来，朝着预定的管理目标努力。
牢固树立组织的观念是每一个管理者必须首先要解决的问题。
在管理实践中，我们常常可以看到两类不同的管理者，一种是组织内目标清晰、分工明确、配合默契、运转高效，全体人员各负其责、各司其职，配合默契、良性互动，最后高效达成管理目标。
第二种管理者，没有全局观念，没有组织意识，不明白管理的职责，不理解管理的精髓，有了事情不是考虑如何调动和组织现有资源，而是一头埋进具体的事务当中，没有分工、没有协作，没有统筹、没有整合，事无巨细、必亲躬之，结果是组织内很多资源没有利用，很多人在看热闹，甚至起反的作用，而自己则顾此失彼、丢三落四，整天忙得不可开交，最后工作效果并不理想。
这就是管理工作有没有组织性的差别。
二、管理的科学性：高效做事管理之所成为科学，就在于通过有效管理能以最小的代价、最短的时间完成任务，高效达成目标。
同样一件事，不同组织不同的人去做，其消耗的资源、花费的时间、取得的效果是不同的，其中重要的原因就是管理水平的差别。
高效是衡量管理成败的重要标准，失去了高效性就无从科学管理，管理也就失去了其存在的价值。
要实施高效管理，必须做到:1、科学设定管理目标管理目标是管理工作的行动方向，是工作团队的共同指向，是管理工作成败的重要条件。
在具体设定目标过程中要注意。
一是必须和组织的总体目标及上级要求相一致。
一项具体工作目标必须为组织的总体目标服务，必须和上级组织的要求相一致，必须统一而不是矛盾，必须对实现总体目标有促进而不是阻碍。
管理的精髓和真谛
管理的精髓和真谛管理的精髓和真谛是什么？真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。
“管”意味着管理者学会看大局。
什么是大局?就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。
“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。
“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。
“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单的把不好管的人开除。
“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。
“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术。
“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。
“管”更意味著结果导向，解决部门里出现的问题。
通常，管的道理还是比较容易理解的。
随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。
管理者真正难做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这是自己的职责，而是把管理简单的等同于指挥，等同于命令“理”是什么?“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。
“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力，“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。
就像本文中的例子，如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。
但问题总是存在的，总是影响部门效率的一个原因。
对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别? 我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。
换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越是要学会“理”，学会建立规则和调整规则。
现代管理精髓
15
德鲁克对管理的定义
掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理 的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明 白管理是什么？管理为什么？ 德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励 和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企 业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的 范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对 管理的定义。
27
第三、从事激励和信息交流工作
人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人 为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人 是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理 者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保 员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓 舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为 他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工 作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定 要相信员工并公平地对待他们。 除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要 把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这 28 点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，
职业培训讲师、管理顾问：徐 剑 2005年11月
1
现代管理学大师中的大师——德鲁克
1954年，德鲁克首次 提出“管理学”概念 被西方学界尊为“大 师中的大师”！
2
现代管理学之父德鲁克去世
美国当地时间2005年11
月11日上午，95岁高龄的
现代管理学教父彼得· 德鲁
克“因自然原因”在洛杉
矶附近的家中辞世。
10
德鲁克关键五问题
我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？ 客户需要什么？ 我们要追求什么样的结果？ 我们的计划是什么？ 这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多 世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把 企业的战略规划简化为一个决策者可以马上 使用的管理工具。使用这个工具，可以解决 您的企业为什么存在，如何定位，如何制定
管理的精髓何在
生产部培训资料请传阅
管理的精髓何在
如今有许多企业无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了问题。
企业成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。
世界上最伟大的管理原则就是：人们会去做受到奖励的事情。
管理的精髓，确实就是这样一条最简单明白却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就应该奖励什么。
古人早就发现：上有所好，下必甚之。
作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人照示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受的你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。
除了这些，没有第四种可能。
所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，是管理中的头等大事。
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什么才是现代管理的精髓
——从《致加西亚的信》到《六西格玛的力量》
●从“给加西亚送信”到“六西格玛”，西方的管理哲学在近一百年间好像走了一个螺旋，最后在一个“人”字上发生了奇妙的重叠——它让我们看到，究竟什么才是现代管理的精髓
●希望中年以上的“过来人”，能读一读“六西格码”，能抛弃类似于“我们早已有过了”的盲目自信；也希望对“六西格码”并不陌生的年轻人，能够真正理解“给加西亚送信”时的那种精神的力量
这是两本很有趣的书；更重要的是，它们及时地给中国读者带来了有用的思考。
近年来，企业管理、职场谋生之类的书——尤其是引进版图书，早已屡见不鲜。
但如果把这两本新书——《致加西亚的信》和《六西格玛的力量》并置在一起，一个很有意思的问题会不由自主地冒出来，简而言之：究竟什么才是现代管理的精髓？
对这个问题，《致加西亚的信》所给出的似乎不是一个很时髦的回答。
此书写于一百多年前，它的主角，其实不是“加西亚”，而是“给加西亚送信的人”。
十九世纪末，美国和西班牙因为古巴而开战。
在宣战前，美国总统麦金莱有一封极为重要的信件，要交给古巴的起义军领袖加西亚将军。
但后者为逃避西班牙军队的缉捕，正转战在丛林里，没有人知道他到底在什么地方。
年轻的中尉安德鲁·萨莫斯·罗文毫无保留地接受、并出色地完成了送信任务。
罗文的故事让阿尔伯特·哈伯德受到极大的触动。
1899年2月22日，他用了短短一个小时的时间，写就了一篇题为《致加西亚的信》的随笔，发表在自己办的杂志上。
哈伯德没有想到，这篇文章居然会大受好评并且一版再版，甚至在2000年被评为有史以来全球畅销书第六名。
不过，更让人意外的是，哈伯德在一百多年前的评论，听起来却像是写于今日：
“我要强调的重点是：美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问：‘他在什么地方？’
“像他这种人，我们应该为他塑造不朽的雕像，放在每一所大学里。
年轻人所需要的不只是学习书本知识，也不只是聆听他人的种种指导，而是更需要一种敬业精神：对上级的托付，立即采取行动，全心全意去完成任务——‘把信送给加西亚’。
”
这听上去似乎有些“老土”。
难怪本书的译者之一艾柯会在中文版的序言中，称这是一本“不合时宜”的书：“当整个世界都在谈论着‘变化’、‘创新’等等时髦的概念时，重提‘忠诚’、‘敬业’、‘服从’、‘信用’之类的话题未免陈旧。
”
当然，艾柯是在欲扬先抑，因为上述这些“陈旧”的话题是至今都无法回避的：“员
工的忠诚、敬业、道德风险无时无刻不在困扰着企业的老板和公司的管理者们，我们所面临的变化也带走许多有价值的东西，包括那些经济起飞所依赖的基本的商业精神——信用、勤奋和敬业……许多年轻人以频繁跳槽为能事，以善于投机取巧为荣耀。
老板一转身就懈怠下来，没有监督就没有工作。
……懒散、消极、怀疑、抱怨……种种职业病如同瘟疫一样在企业、政府机关、学校中蔓延，无论付出多么大的努力都无法彻底消除。
”
和《给加西亚的信》的主旨相似，《六西格玛的力量》一书中，同样认为“每个人都要起作用”是“最重要的原则之一”。
不过，与纯朴的“信使罗文”相比，有着希腊名字的“六西格玛”，也许会让现在的年轻人更感兴趣——
早在去年出版的《杰克·韦尔奇自传》中，中国读者就接触过了这个新名词。
该书第二十一章告诉人们，韦尔奇在大病初愈时，没有忘记在GE公司推进“六西格玛”项目的实施（本文左上角题图即韦尔奇为对比六西格玛应用前后的变化所画的图表）；而“六西格玛”也不负所望，它使GE的经营利润从实施当年（1996年）的14.8％，上升到2000年的18.9％，为GE节省的投资高达数十亿美元。
那么，“六西格玛”究竟意味着什么呢？
刚刚出版的《六西格玛的力量》以不长的篇幅和说故事的形式，揭示了“全球第一CEO”所推崇的管理流程和管理哲学。
简而言之，希腊字母西格玛（σ）所代表的是“一种测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差。
书中给出的五个步骤（定义、测量、分析、改进和控制）以及有关案例，似乎是相当令人信服的。
“六西格玛”的概念最早于20世纪80年代由摩托罗拉公司的几名员工提出，现在，实施了这一管理流程的公司的名单，几乎就已经是一份《财富》500强的名单了。
《六西格玛的力量》正文才八十来页，用一个小时就可以飞快地看完。
但接受“六西格玛”的“原版”培训并不便宜。
根据书中所言，四周的培训，分别安排在四个月内进行，学费高达一万五千美元——但回报显然更加惊人。
似乎很容易给“六西格玛”贴上标签，说它是为“中层干部”准备的。
也有人认为《致加西亚的信》是“替老板们写的书”，就像《谁动了我的奶酪》曾被认为是“给被辞退者看的”。
但是，“让你重新获得在早晨高高兴兴地去上班的情形，你因为工作带来的刺激而变得更加负责”——“六西格玛”所描述的这种生活状况，难道不是对每个人——不管你的职位是高是低——都有意义的吗？至于“效忠老板”，译者的解释也可发人深思：“忠诚和敬业并不仅仅有益于公司和老板，最大的受益者是我们自己，是整个社会。
一种职业的责任感和对事业的高度忠诚一旦养成，会让你成为一个值得信赖的人，可以被委以重任的人。
”
但这两本书对于中国读者的意义，其实还要大得多——它让我们看到了现代管理的精髓：从《致加西亚的信》到《六西格玛的力量》，西方管理哲学在近一百年间的变化好像走了一个螺旋，最后在一个“人”字上发生了奇妙的重叠。
我们不妨设想一下，当罗文中尉默默地接过总统的信，独自地奋力地去完成这个艰巨得难以想象的任务时，像他这样的人在当时多不多？回答显然是否定的。
否则，他的故事也不会如此感人，这本关于他的小书也不会如此畅销并长盛不衰。
此书所倡扬的，还是一
种个人的精神的力量。
而到了杰克·韦尔奇的公司，通过“六西格码”的管理，对于人的这种高要求，已经有了一种几乎遍及全员的规模；而且，它不是让某个如罗文那样的人去单兵作战、自由发挥，而是有了量化的、科学化的、制度化的保证——这种保证也就是现代管理。
有趣的是，管理一到真正成熟的程度，它的着眼点又从物回归到人，它同样要求从老板到每个员工，每个人都有一种像罗文那样坚韧不拔而又兴致勃勃的敬业的精神。
似乎是划了一个圆，终点与起点呼应起来——而这，不就是现代管理的精髓吗？
对于中国读者，特别是有了点年纪的人，也许会把“干一行，爱一行，成一行”、“人的因素第一”、“厉行节约，反对浪费”之类的老话倒背如流，甚至因此认为上述管理哲学中的“舶来品”不值一提，“我们祖上早有了”。
但是，这种貌似自豪的姿态背后，其实有着最令人害怕的无知。
我们所熟悉、所一再提倡过的，常常是一种模糊的精神力量，它与“六西格玛”所要求的“测量每件事”，是无法同日而语的。
没有用数字来实现的清晰而精准的目标，没有量化、科学化、制度化作保障的精神呼唤，是称不上管理，更谈不到现代管理的。
因此，“信使”与“西格玛”之间的路程，其实并不是一个平面上的圆，而是处于上升状态的曲线。
同样，对于年轻的白领来说，他们也许已经生活在严密的量化管理中，甚至对“六西格码”都并不陌生——因为经常要接受各种商业培训，“在新的管理方法出现时，就能飞快地用新的语言讲话”是他们的强项。
但这样一种极有规律的生活，很可能是相当乏味的；你和你所在的公司，所缺的也许恰恰倒是“精神”。
在这样的时候，不妨收起不屑一顾的神情，认真地读一读《致加西亚的信》那样的书。
至少，我们都可以试着回答《六西格玛的力量》中提出的一个“小”问题：“你还记不记得，最近一次在早晨高高兴兴地去上班，是多久以前的事了？”
（《致加西亚的信》［美］阿尔伯特·哈伯德著赵立光、艾柯译哈尔滨出版社2002
年5月版；《六西格玛的力量》［美］苏比尔·杜乔里著郭仁松、朱健译电子工业出版社2002年5月版）
《致加西亚的信》让我们意识到：忠诚和敬业并不仅仅有益于公司和老板，受益者同时也是我们自己，是我们整个社会。
《六西格玛的力量》说的是一种管理流程或曰管理哲学，它要把整个企业的误差降低到一个惊人的数值：一百万分之三点四——而其中的关键，是让每个人都愿意去追求完美。
(舒明)
《文汇报》2002年6月14日。