集团公司战略规划管理规定
战略规划管理制度
为加强集团公司战略管理，实现战略规划制订的科学适宜，保证稳步正确实施，制订本制度。
本制度合用于整个集团公司范围战略规划制订及实施的管理。
1.3.1 企业战略是在市场经济条件下，企业以超越对手、发展自己为目的，以赢得市场为主要内容，为求得长期生存和不断发展而做出的具有全局性的总体性的和长期性的谋划。
它是与环境相适应的企业活动的基本方向、方针，是企业经营活动方向性、纲领性、指导性、原则性文件。
1.3.2 战略规划是将战略方案转变为可实施的计划，其关键是进行战略目标和战略任务的分解，并建立一整套针对战略目标和战略任务完成情况的指标监控和奖惩体系。
1.3.3 企业战略规划的作用在于，它是企业总体战略与战略实施计划的中继，起承上启下作用，是战略实施的关键环节和重要步骤；对战略方案起实际化和验证作用，对计划起具体指导作用；对企业的短期行为起遏止作用，引导企业树立全局和长远观念；对于一些全局性、关键性而在短期计划内不能完成的重要项目起统筹和协调作用；对企业的战略储备如人材储备、技术储备、资源储备进行通盘筹画，使企业能及时捕获发展机会，争得竞争优势。
1.3.4 企业战略规划为5 年期滚动计划，滚动周期暂定为一年。
1.3.5 企业战略规划是企业制订生产经营综合计划的重要依据。
企业年度经营目标的制定、实施是战略规划的具体体现。
战略规划体系包括以下四个层次。
每一个层次都包含战略目标、重要的战略举措、相关工作计划以及与战略目标完成相关的奖惩机制。
( 1 )整个集团公司和所有业务的战略(公司战略)；( 2)集团多元化业务中各个业务领域内的战略(业务战略)；( 3 )各个业务领域中各个具体职能单元的战略(职能战略)，每一个业务领域通常 都有生产战略、市场营销战略、财务战略等；(4)基本经营运作单位的战略－－生产、销售地区以及职能领域内的各个部门战 略(经营运作战略)。
(见下表)战略规划包括以下内容，详见附件《战略规划书》 (参考) ( 1 )业务单元发展的宏图及五年战略目标； ( 2 )宏观经济环境与行业发展分析； ( 3 )本业务单元现状分析； ( 4 )主要竞争对手分析；( 5 )本业务单元五年战略(方案)； ( 6 )战略的财务分析； ( 7 )主要资源需求预测； (8)与前一年战略规划的差异总结各个管理层次制定战略时的首要关注点建立和管理好一个高业绩的业务单元 组合(购并公司，加强现有业务的地 位，剥离那些不符合公司计划的业务)设计恰当的经营方式和行动方案，以 取得竞争的成功，获取竞争优势。
xx集团公司发展战略与规划管理办法
XX集团有限责任公司发展战略与规划管理办法第一章总则第一条为规范XX集团有限责任公司（以下简称“集团”）发展战略与规划的编制与管理工作，提高发展战略与规划管理工作的科学性，根据有关法律法规和集团章程，按照市国资委相关规定，结合集团实际，制定本办法。
第二条本办法适用于集团及所属企业（所属企业是指集团及集体资产协会所属的全资、控股子公司）的发展战略与规划的编制与管理工作。
第三条本办法所称发展战略与规划，是指企业根据国家、XX市的发展规划和产业政策所确立的发展方向、原则、重点等为前提，在分析外部环境和内部资源现状及其变化趋势的基础上,为企业在未来一定时期内持续健康发展所制定的具有指导性、全局性的发展目标和相应的实施方案。
第二章机构设置和职责分工第四条集团董事会为发展战略与规划的审核决策机构，负责审核批准集团发展战略与规划及实施方案；审批发展战略与规划管理的相关制度。
第五条集团董事会战略与投资委员会是集团董事会下设的专门工作机构，为集团董事会审议的与发展战略与规划有关的重要事项进行基础性研究，并提供专业咨询与建议；集团战略管理部承担发展战略与规划的日常管理工作，相关部门根据需要协助管理。
第六条所属企业应明确本企业发展战略与规划的管理机构负责发展战略与规划的日常管理工作。
第七条集团战略管理部负责做好集团董事会战略与投资委员会审议的发展战略与规划方面的提案准备工作。
其主要职责为: （一）负责组织研究、拟定、修订集团发展战略与规划；（二）负责协调、指导所属企业制定发展战略与规划；（三）负责收集整理、评估集团发展战略与规划的实施情况；（四）组织评估、论证、审批所属企业的发展战略与规划；（五）对集团发展战略与规划初稿进行初评，并向战略与投资委员会提交正式提案。
第三章发展战略与规划的编制与管理原则第八条企业发展战略与规划的管理，是指根据市国资委对集团的要求和集团自身发展的需要，以及集团对所属企业的要求,依法对集团及所属企业的发展战略与规划的制定程序、内容进行调整、审批，并对其实施情况进行评估和监督的全过程。
集团有限公司战略规划管理制度汇编
集团有限公司战略规划管理制度汇编一、引言战略规划是集团有限公司长期发展的基石，为了确保战略规划的有效执行和管理，制定了一系列的管理制度。
本文将对集团有限公司战略规划管理制度进行详细的汇编，包括战略规划的制定、执行、监控和评估等方面。
二、战略规划制定制度1. 规划目标的确定- 确定战略规划的时间范围和目标，明确集团有限公司的使命、愿景和核心价值观。
- 分析内外部环境，确定战略规划的关键成功因素和战略目标。
- 制定战略规划的指导原则和方法。
2. 参与者的确定- 确定战略规划的参与者，包括高层管理人员、业务部门负责人、专业顾问等。
- 设立战略规划委员会，负责协调和监督战略规划的制定过程。
- 组织相关的培训和沟通活动，提高参与者的理解和参与度。
3. 信息收集和分析- 收集和分析与战略规划相关的内外部信息，包括市场趋势、竞争对手、技术发展等。
- 进行SWOT分析，评估集团有限公司的优势、劣势、机会和威胁。
- 制定战略选项，评估各种战略选择的可行性和风险。
4. 战略规划的制定和批准- 制定战略规划的草案，包括战略目标、战略措施和资源需求等。
- 组织内部和外部的讨论和审查，征求相关利益相关者的意见和建议。
- 经过修改和完善，最终确定战略规划，并由高层管理人员批准。
三、战略规划执行制度1. 组织架构和职责- 设立战略执行部门，明确其职责和权限。
- 设立战略执行团队，由各业务部门的负责人组成，负责具体的战略执行工作。
- 确定战略执行的绩效评估和激励机制。
2. 战略目标的分解和落地- 将战略目标分解为具体的行动计划和绩效指标。
- 指定责任人和时间表，确保战略目标的及时实施。
- 监控和评估战略目标的达成情况，及时调整和纠正。
3. 资源的配置和管理- 确定战略执行所需的资源，包括人力、财务、技术等。
- 编制资源计划和预算，确保资源的合理配置和使用。
- 建立资源管理制度，包括资源的申请、审批和监控等。
4. 沟通和协作- 建立战略执行的沟通渠道和机制，确保信息的及时传递和共享。
集团公司发展战略和规划管理办法
集团公司发展战略和规划管理办法(讨论稿)(总15页)--本页仅作预览文档封面，使用时请删除本页--xx公司发展战略和规划管理办法（试行）第一章总则第一条为提高中煤建工集团有限公司（以下简称“集团公司”）发展战略和规划的管理水平，加强发展战略和规划在生产经营活动的指导作用，规范规划编制程序，增强规划决策的科学性和民主性，根据xx的有关规定，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司总部、所属各子公司、区域公司等二级单位。
第三条本办法发展战略和规划是指各单位根据外部环境和内部资源及能力状况，为求得生存和长期稳定地发展，为不断获得新的竞争优势，对未来一定时期内方向性、整体性、全局性的定位、发展目标及其实现途径和措施的总体谋划。
第四条本办法发展战略和规划管理是指通过战略和规划的分析与制定、实施与控制、监督与评估，以保证集团公司实现发展目标的动态的不间断管理过程。
第五条本办法发展战略和规划体系分为总体规划（集团总部五年发展规划和三年滚动规划）、各二级单位规划（二级企业五年发展规划和三年滚动规划）、职能部门（专项）规划。
集团公司和各二级单位发展战略和规划的总体规划以五年期为编制重点，三年发展规划采取滚动编制的方法，在初始年度制定未来三年发展规划，从第二个规划年度始，相应后推一年，形成新的三年规划。
第六条本办法发展战略和规划应坚持以下基本原则：1.必须坚持从实际出发、科学发展的原则；2.必须符合国家发展规划和建筑行业政策；3.必须突出主业，提升集团公司核心竞争力；4.坚持前瞻性、指导性、可操作性的原则。
第二章组织机构第七条集团公司总经理办公会是制定集团公司发展战略和规划的决策机构，主要负责审定集团公司的发展战略和规划。
第八条集团公司战略发展部是制定集团公司发展战略和规划的工作机构，主要负责集团公司发展战略和规划的编制工作，负责对各二级单位发展战略和规划的指导、审批工作。
第九条集团公司总部各部门和各二级单位是集团公司发展战略和规划的具体实施机构，负责贯彻和实施集团公司的发展战略和规划。
(定稿)战略规划管理暂行办法
战略规划管理暂行办法第一章总则第一条为建立并完善公司战略规划的管理体系和机制，规范公司战略规划编制、实施和动态管理，提高公司战略规划管理的科学性和可操作性，保证战略规划的有效实施，根据公司法及公司章程相关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于公司战略规划编制和管理工作，公司所属全资、控股公司或实际控制企业参照本办法执行。
第三条公司战略规划管理应遵循以下原则：（一）战略导向。
公司各项经营管理活动都应与战略规划保持一致。
（二）适应环境。
注重对规划期内外部经营环境的分析与研判，并以此作为战略规划调整的重要依据。
（三）整体最优。
注重以公司整体最优为目标，协调各项经营管理活动，坚持局部服从整体。
（四）全员参与。
战略规划的执行需要公司经营层、各部门负责人及基层员工的共同参与和支持。
第二章管理机构及职责分工第四条公司战略规划管理的组织机构包括：党委会、总经理办公会、战略委员会、董事会。
第五条战略规划经党委会、总经理办公会、战略委员会及董事会审议确定。
董事会决定公司战略规划，对公司战略规划及战略规划调整方案进行审批。
董事会下设战略委员会，负责审核公司发展战略，经董事会审批后组织对公司发展战略实施情况进行监督检查，并向董事会提出建议。
总经理办公会负责组织编制公司战略规划。
党委会负责审核公司战略规划落实党的路线方针政策和决策部署。
第六条为保证公司战略规划制定及审查工作的科学性，战略规划委员会由三名常务委员及两名业务专家共五名成员组成。
主任委员负责主持委员会工作，由公司总经理担任，另两名常务委员分别是发展策划部门分管领导及法律顾问，两名业务专家分别在集团公司相关领导及外部专家中确定。
战略委员会办公室设在发展策划部，负责协调相关部门向委员会提供必要的材料以供其决策，负责做好会议召开前的联络组织工作，负责收集、整理分发与审议事项有关的书面资料，负责战略规划委员会的日常工作、会务工作等会议交办事项等。
第七条发展策划部是公司战略规划的归口管理部门，主要负责：（一）编制公司战略规划并提交战略委员会审议；（二）拟定公司战略规划管理的制度规定和工作流程；（三）督促各部门按照公司战略规划要求开展部门业务，评估战略规划实施效果；（四）编制公司战略规划的评估报告及调整方案；（五）负责对公司战略规划进行宣传，促使全体员工了解、理解并在日常经营管理活动中贯彻公司战略规划。
控股集团公司战略规划管理制度
控股集团公司战略规划管理制度
第一章总则 (2)
第二章机构设置和职责分工 (2)
第三章发展战略规划编制原则及依据 (3)
第四章发展战略规划内容 (4)
第五章发展战略规划方案编制、调整流程 (4)
第六章发展战略规划实施与监督 (5)
第七章发展战略规划编制和调整 (6)
第八章发展战略规划文档归档、保管 (6)
第九章附则 (7)
第一章总则
第一条为保证公司发展战略规划管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展战略规划制定与实施中的风险，规范公司发展战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据《企业内部控制基本规范》等，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司及控子公司。
第二章机构设置和职责分工
第三条公司董事会负责决定公司发展战略规划；审议公司发展战略规划方案；审议有关战略管理的政策和制度；决定重大战略事项等。
第四条公司董事会下设发展战略委员会。
第五条发展战略委员会的主要职责包括:
（一）对公司长期发展目标、经营目标、发展方针进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。
（二）对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议。
（三）审批公司战略规划。
（四）审批公司战略规划年度调整提案。
（五）审议子公司战略规划，形成决议。
集团公司战略规划管理基本制度
集团公司战略规划管理基本制度第一条为建立和完善公司战略规划管理体系和管控机制，提高战略规划管理的系统性、科学性和可操作性，加强战略规划的引领指导作用，依据国家有关规定和有关要求，制定本制度。
第二条本制度适用于公司和各经营主体的战略规划管理工作。
第三条本制度所称战略规划，是指基于公司使命责任、主责主业和行业发展形势，以贯彻落实党和国家重大决策部署为根本出发点，对未来一定时期公司发展改革具有方向性、整体性、全局性的包含发展愿景、发展目标和相应实施方案的总体策略与谋划。
第四条公司贯彻落实上级战略规划总体要求，坚持“两个一以贯之”的基本原则，按照“使命引领战略、战略指引规划、规划指导计划、计划框定预算、预算锚定行动、行动确保绩效”的总体要求组织实施。
第五条战略管理通过战略规划制定、战略规划执行、战略规划评估三个方面，系统推进公司战略规划的研究、制定、执行、评估、调整和监督全过程管理。
第六条公司战略规划文本体系由公司总体规划、职能及专业规划、各经营主体子规划三个层级组成。
公司的总体规划是以公司整体为对象而制定的总体性、全面性、综合性的发展改革实施方案，是公司党委明确战略意图、战略目标、战略重点、战略举措的重要载体。
公司的职能规划及专业规划是总体规划的延伸和细化，是以承接和落实总体规划中主要任务部署、关键领域布局和重点业务方向发展为目的制定的发展规划。
各经营主体子规划是支撑公司规划实施落地的重要抓手和保障，是承接和落实公司规划的任务部署和管理要求而编制的实施方案。
第七条公司战略规划管理组织体系由审定审议机构、管理责任部门和咨询研究机构组成。
公司股东会、董事会、党委会是公司战略规划的审定审议机构；经营层在董事会带领下负责拟订公司战略和发展规划并组织实施；公司规划计划部和各经营主体相关部门是公司战略与发展规划管理责任部门；董事会战略规划委员会是公司战略和发展规划咨询机构。
第八条公司战略规划按照公司章程和权责表规定的程序要求进行审定，一般按照咨询战略规划委员会意见、党委会前置审议、对接公司董事会审议、股东会审批的程序。
公司战略规划管理制度集团战略管理制度
公司战略规划管理制度集团战略管理制度公司战略规划管理制度是指公司为了实现战略目标，制定和管理战略规划的一套制度和流程。
这些制度和流程帮助公司在制定战略时考虑内外环境的因素，明确战略目标和优先事项，并将其落实到具体的行动计划中。
公司战略规划管理制度一般包括以下几个方面：1. 战略规划流程：这部分主要包括战略规划的流程和步骤，从环境分析、目标设定、选择战略方向到制定行动计划，确保战略规划过程的系统性和全面性。
2. 战略规划参与者：明确战略规划的参与者，包括高层管理人员、部门负责人、相关职能部门的代表等。
确保各个层级和部门的合作和协调。
3. 战略规划目标和指标：明确战略目标以及实现这些目标的时间框架和衡量指标，以便对战略执行进行评估和监控。
4. 战略规划的沟通和传递：确保战略规划能够有效地传达给各个部门和员工，使他们了解公司的战略目标和行动计划，并将其与个人目标和任务对齐。
5. 战略规划执行和评估：建立一套执行战略和评估战略执行效果的机制，包括制定和分解战略行动计划、设立目标责任人、定期汇报和评估等。
集团战略管理制度是在公司战略规划管理制度的基础上，进一步强调和管理集团层面的战略管理。
集团战略管理制度一般包括以下几个方面：1. 集团战略规划的协调和整合：确保集团内各个子公司和事业部门的战略目标之间的一致性和互补性，以及集团整体战略与子公司战略的一致性。
2. 集团资源的配置和优化：集团内各个子公司和事业部门的资源配置需要在整个集团层面进行协调和优化，以满足集团整体战略的需要。
3. 集团层面的战略执行和效果评估：对集团整体战略的执行和效果进行监控和评估，确保集团战略能够顺利实施和达到预期的效果。
4. 集团内部的协同合作和知识共享：鼓励集团内各个子公司和事业部门之间的协同合作和知识共享，以促进集团整体的创新和竞争力提升。
综上所述，公司战略规划管理制度和集团战略管理制度都是为了有效管理和执行公司战略，提高公司竞争力和持续发展能力而设计的一套制度和流程。
战略规划管理制度
战略规划管理制度第一章总则第一条为加强公司企业战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。
第二条本制度中的战略规划是指集团依靠总裁的领导、在保障企业内部充分沟通的基础上所做出的集团中长期发展战略规划。
第三条本制度对战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，各相关部门必须遵照执行。
第二章战略规划管理机构第四条战略规划的管理机构包括董事会和战略发展中心。
第五条董事会会议是战略规划的最高决策机构，战略投资委员会协助董事会进行工作，其职责包括：（1）审批战略规划；（2）审批战略规划年度调整提案；（3）对相关战略规划的各项重大事项进行裁决；第六条战略发展中心是战略规划的执行机构，在发展中心总监领导下开展工作，其职责包括：（1）组织制订各项战略规划管理制度；（2）组织制订战略规划，对战略规划进行年度调整；（3）组织进行战略规划相关重要问题的研究；（4）监督战略规划的实施；第三章战略规划内容要求第七条战略规划需要包括以下内容：（1）战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；（2）战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；（3）核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系；（4）财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定；第四章战略规划管理流程第八条战略规划流程包括战略规划编制流程、战略规划调整流程。
第九条战略规划编制流程包括以下步骤：（1）总裁提出战略规划编制相关要求；（2）战略发展中心发出战略规划准备通知，开始收集集团内、外部相关信息与分析报告；（3）集团各相关部门准备并提供本单位的战略规划相关信息与分析报告；（4）各相关职能部门负责人以及子公司总经理审阅各自单位所提交的信息与分析报告并提出相应意见或建议；（5）战略发展中心收集集团外部相关信息，汇总内部相关信息后进行集团内外部环境变化研究，制订集团战略规划方案草案；（6）总裁审核战略规划方案草案并出示审核意见；（7）董事会会议审批战略规划方案草案并由总裁签字批准；（8）战略发展中心形成正式的战略规划方案并进行战略规划实施情况的跟踪监督。
集团有限公司战略规划管理制度
集团有限公司战略规划管理制度一、引言随着市场环境的竞争日益激烈，作为集团有限公司，为了应对不断变化的外部环境，确保组织能够持续发展，需要明确战略规划的目标、方法和过程，以及管理制度的实施和评估。
二、目标集团有限公司的战略规划管理制度的目标是：1.明确集团的长期发展目标和战略方向，确保组织资源的有效配置；2.建立有效的战略规划过程，确保战略决策的科学性和合理性；3.提高组织的决策效率和执行能力，确保战略的实施；4.持续评估和调整战略规划，适应市场和环境的变化；5.促进组织内部部门之间的协作和沟通，实现战略目标与业务目标的一致性。
三、方法和过程1.明确集团的愿景和使命，作为战略规划的基础；2.分析外部环境和内部资源，了解市场机会和竞争优势；3.制定长期发展战略和目标，确定关键绩效指标；4.制定年度战略计划和行动计划，明确责任和资源分配；5.跟踪战略实施进度和绩效，进行定期评估和调整；6.建立战略规划的信息系统和沟通机制，确保信息流通畅。
四、管理制度的实施和评估1.明确战略规划的执行责任和组织架构，确保责任的落实；2.建立战略规划的执行计划和时间表，提高执行效率；3.定期召开战略规划的执行情况会议，进行进度评估和问题解决；4.经常性的战略规划评估和调整，确保战略的有效性和可持续性；5.建立和完善战略规划的监控和反馈机制，及时发现和纠正问题；6.制定战略规划的绩效考核指标和奖惩措施，激励和约束员工的行为。
五、总结通过建立和实施战略规划管理制度，集团有限公司能够更好地应对市场变化，明确目标和方向，提高决策效率和执行能力，实现长期的发展目标。
同时，要注意战略规划的评估和调整，确保其持续有效性。
此外，建立战略规划的沟通和协作机制，能够实现战略目标与业务目标的一致性，推动集团有限公司向着更为成功的未来迈进。
(完整)战略规划管理办法
中国华电集团公司战略规划管理办法(试行）第一章总则第一条为建立并完善中国华电集团公司（简称“集团公司"）战略规划的管理体系和机制，规范集团公司战略规划编制、实施和动态管理，提高公司系统战略规划的科学性和可操作性，保证战略规划的有效实施,制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司总部及其分支机构、内部核算单位、全资和控股公司(简称“公司系统”）的战略规划编制和管理工作。
第三条本办法所称战略规划，是指公司系统根据国家及地方发展规划和产业政策，以电力和煤炭开发为主营业务,按照“一体两翼”的发展战略,在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的生存和发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标，以及相应的实施方案.第四条公司系统战略规划分为三个层面,即集团公司战略规划，区域战略规划(含省级区域和六大电网区域)，以及集团公司下属企业的战略规划,区域战略规划是集团公司战略规划在具体区域市场的细化和拓延,企业发展规划是公司、区域战略规划韵具体体现，三者相互衔接、相互协调、相互统一，区域战略规划服从集团公司战略规划，下属企业战略规划与区域战略规划相结合。
第五条战略规划的管理按三个层面实行分级管理。
第六条战略规划统领各项工作.指导集团公司投资方向的决策、年度计划的编制以及管理模式的建立。
第二章战略规划工作内容第七条战略规划包括发展战略规划及与之相配套的各专题规划。
第八条发展战略规划主要内容包括(但不限于):(一)发展目标。
根据企业的使命、市场地位、业务范围和经营业绩，确定企业的定位、愿景和发展目标.（二）现状分析.包括外部环境分析、竞争对手分析、企业基本情况、竞争力分析等。
（三)发展环境分析和市场预测分析。
（四）发展战略、发展指导思想以及发展目标。
包括总体发展战略、各方面的发展策略以及分阶段分解目标。
（五）战略规划实施的保障措施和实施计划，包括发展资金平衡，规划期经营目标预测和实施等。
国有公司子公司战略规划管理办法(试行)模版
公司子公司战略规划管理办法(试行)第一章总则第一条为规范公司（以下简称集团公司）所属各全资、控股二级子公司（以下简称二级子公司）的战略规划管理工作，提高二级子公司发展战略和规划的科学性，促进集团公司战略实施，确保集团公司战略规划目标的实现，根据†中央企业发展战略和规划管理办法（试行）‡和†公司发展战略和规划管理工作办法‡的相关规定，制定本办法。
第二条本办法所称战略规划是指二级子公司根据外部环境，结合自身资源条件，为求得自身生存和长期稳定发展，不断获得新的竞争优势，通过分析、判断、预测，设立远景目标，选择发展路径，对实现目标的途径和手段的总体谋划。
第三条战略规划管理是指集团公司作为股东，对所属全资、控股二级子公司发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督，确保集团公司战略规划目标实现的过程。
第二章战略规划管理机构及审批第四条集团公司战略管理部是集团公司战略规划的统一归口管理部门，负责组织指导、协调和监督二级子公司的战略规划管理工作。
第五条二级子公司应当按照本办法的规定制订本公司战略规划，并负责所属企业的发展战略和规划的管理工作。
二级子公司章程所规定的最高决策机构负责战略规划的决策。
第六条二级子公司应确定本公司负责战略规划管理的归口部门。
战略规划管理归口部门的主要职责包括:（一）组织研究提出战略规划的方案建议；（二）组织制订战略规划；（三）组织分析、评价战略的实施；（四）组织研究提出战略的修订建议；（五）对下属公司战略实施情况进行监督、评价。
第七条二级子公司应按照集团公司的要求在规定时间内报送本公司战略规划相关文件，报送内容包括战略规划（或修订案）文本和编制说明。
集团公司对报送的战略规划内容的审核主要包括：（一）是否符合集团公司总体发展战略规划和目标；（二）是否符合国家发展规划和产业政策；（三）是否突出主业发展，提升企业核心竞争力；（四）是否符合集团公司对二级子公司的战略定位及相关要求。
战略规划管理办法
战略规划管理办法1目的为提升公司战略管理水平，推动公司战略规划管理的科学性、民主性和规范性，根据相关规定，制定本办法。
2范围本制度适用于整个公司范围战略规划制订及实施的管理。
3职责3.1 战略规划领导小组：公司总裁室、总监层领导组成，决定公司发展战略，对公司战略规划进行审议，确保公司战略规划与经营情况和市场环境的变化相一致。
3.2 战略规划制定小组：负责公司战略规划的制定与实施。
职责包括：制定公司战略规划及战略规划修订调整方案，并报战略规划领导小组审批；确保战略规划分解落实；为公司战略规划实施提供必要的资源保障；向战略规划领导小组报告重大战略问题和战略实施情况；其他战略规划相关工作。
3.3 公司战略规划的归口管理部门主要职责是：3.3.1牵头编制公司战略规划。
3.3.2拟定公司战略管理的制度办法和工作流程。
3.3.3督促各部门按照公司战略规划要求，制定相应的部门战略规划。
3.3.4组织开展战略规划执行情况的跟踪评估，提出公司战略规划的修订完善建议。
3.4 各业务部门应根据职责分工，做好本部门战略规划工作，推动本部门工作与公司战略规划对接，主要职责是：3.4.1根据公司战略规划要求和本部门战略规划工作需要，编制本部门战略规划。
3.4.2 做好部门战略规划实施、评估、修订等战略管理工作。
3.4.3确保本部门经营管理与公司战略规划保持一致。
4程序4.1战略规划的制定与发布4.1.1公司战略规划应包括但不限于以下内容：4.1.1.1内外部形势分析。
包括上期战略规划实施情况的简要回顾和总结，本期战略规划期内宏观经济、同业等外部环境，公司所处发展阶段、市场地位、竞争优劣势等内部条件，以及面临的战略风险状况。
4.1.1.2战略愿景和战略目标。
战略目标应坚持定量目标和定性目标相结合，包括规模、结构、效益、风险、质量等指标。
4.1.1.3业务发展策略。
应涵盖各业务部门，既契合公司的战略导向和市场定位，又符合部门业务特点和细分市场发展趋势。
集团公司战略规划管理办法
集团公司战略规划管理暂行办法第一章总则为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。
本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体（又称“各成员公司”）。
第二章集团战略规划体系综述2.1 战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。
集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。
在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示：2.1.1 三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展需要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价；分析并确定公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位；公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系；对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。
各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标（KPI）和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。
业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标（KPI）来实现对企业年度经营计划的监控与管理。
关键业绩指标（KPI）应设定年度指标和分季度的指标。
业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。
2季度经营回顾与分析：根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标（KPI）按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。
若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。
企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。
公司战略规划管理办法
公司战略规划管理办法第一章总则第一条为规范集团战略规划管理工作，完善集团战略规划管理体系，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司及各级分子公司。
第三条本办法所称“战略规划”是指企业根据内外部环境、资源及能力状况，为实现持续发展、不断获得新的竞争优势，对企业发展目标及其实现途径、措施的总体谋划。
战略规划具有全局性、前瞻性、系统性和相对稳定性等特征。
企业战略规划的内容包括：企业的愿景、使命、总体战略、发展规划、业务和职能分规划、战略措施等。
第四条本办法所称“战略规划管理”是针对战略规划制定与实施所进行的研究、分析、编制、决策、发布、宣贯、执行、监控、评估、调整等活动全过程的管理工作。
第五条战略规划管理原则（一）前瞻性及实效性原则。
企业战略规划应对发展环境进行预判，对企业发展进行前瞻性的部署，并能够对规划周期内企业的生产、经营、管理进行切合实际的方向引导和实践指引。
（二）协调统一原则。
企业战略规划应与政府及上级管理机构的总体战略部署要求一致；企业战略规划应与外部环境协调；分战略规划服从并支撑总体战略规划；子企业战略规划服从并支撑集团战略规划。
（三）持续性原则。
企业战略规划在一定时期内应相对稳定，并有继承性、延续性；企业战略规划管理是一项长期、持续的管理工作。
（四）统筹性原则。
战略规划是企业各项管理工作的基础，各项职能管理、各业务板块的发展、各经营单元的运营应在战略规划的部署下统筹。
第六条本办法适用于集团公司及其事业部、全资、控股企业（以下统称“子企业”），集团参股子企业可参照执行。
第二章管理职责第七条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，负责审定、发布集团战略规划；负责审定、发布集团层级的分战略规划；负责审批集团下属单位的战略规划。
第八条集团公司董事会下设战略投资与风险管理委员会，负责辅助集团公司董事会进行战略管理的审定与决策，主要职责包括：（一）对集团战略规划和集团层级的分战略规划进行研究、审议，并提出建议；（二）对集团子企业的战略规划进行研究、审议，并提出建议；（三）对集团战略规划执行情况进行评估和监督，并提出意见、建议；（四）组织开展集团重大战略问题的专项分析和研究。
战略规划管理办法
Q/TL YS-KGGS05G031-2016战略规划管理办法1.范围本办法规定了战略规划管理的机构与职责、内容与方法、检查与考核。
本办法适用于集团公司（以下简称公司）及分公司、全资子公司、控股子公司；参股企业可参照执行。
2.规范性引用文件下列文件对于本文件的引用是必不可少的。
凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括修改单）适用于本标准。
《安徽省省属企业发展战略和规划管理暂行办法》（2005年6月24日安徽省国资委发布，皖国资规划﹝2005﹞100号）；《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）；《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）。
3.术语和定义下列术语和定义适用于本办法：3.1发展战略规划下文简称战略规划，是为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内方向性、整体性、全局性的定位、目标及相应的实施方案。
3.2战略规划课题研究指与战略规划密切相关的、以提供基础理论及资料依据为目的重大课题研究，一般安排在战略规划编制前开展。
3.3业务规划是指在公司战略的指导下，就有关业务领域的发展而制定的规划。
3.4职能规划是指为贯彻落实公司的战略规划，就有关职能管理领域制定的支持性规划。
3.5分（子）公司战略规划是指在公司整体战略规划的指导下，各分（子）公司根据自身业务定位制定的本单位的战略规划。
3.6年度综合计划是指围绕分解落实战略规划而进行的年度部署及安排，它规定企业在计划年度内的经营目标和资源保障，具体内容根据生产经营需要确定。
3.7标杆是指在同行业或某个具体业务领域，其运作实践和绩效代表当前最佳水平的企业或组织。
4.管理机构及职责战略规划管理的主要参与者包括：企业高管、技术专业组、职能部门、分（子）公司及相关技术、财务、营销等人员；必要时邀请企业外部专业咨询机构、行业专家、关键的客户及供应商、政府主管部门等参与。
Q/TL YS-KGGS05G031-20164.1 董事会负责审批战略规划，确定使命、愿景、战略定位、发展方向及目标；审批战略管理组织方案和规章制度等。
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集团公司战略规划管理
规定
YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020
某某集团有限公司战略规划管理制度
第一章总则
第一条集团公司战略规划管理的对象是集团公司本部的战略规划管理以及对有控制权的子公司的战略规划管理。
第二条集团公司战略规划管理的主要内容是组织战略研究和编制战略计划。
战略计划是集团公司重大决策的重要依据。
第二章战略研究
第三条集团公司本部战略研究重点是：整个集团的长远发展战略目标研究，如未来新兴产业的进入可能性研究，已从事的主要产业的发展方向研究等；涉及集
团重大结构调整的研究，如重大的组织结构、投资、产品结构调整；集团公
司已明确的战略目标的实施研究。
第四条子公司战略研究重点是：子公司现有业务或产品组合中列为重点发展的业务或产品的发展战略研究；在子公司现有技术基础上，列为重点拓展的新业务
或产品的发展战略研究；近几年打算淘汰的子公司现有重点业务或产品的退
出战略研究。
第五条战略研究的实施要遵循《集团战略研究工作规范》。
第六条集团公司本部实施战略研究时涉及项目可行性研究的，应遵循《集团项目可行性研究工作规范》。
第三章战略计划
第七条战略计划是集团公司战略研究成果的体现，由五年计划、三年滚动计划、当年实施计划及为落实当年实施计划中的重点工作而下达的重点工作任务书四
个部分组成。
（一）五年计划的编制应准确反映集团公司总体战略确定的阶段性目标和措
施。
五年计划的主体是产业发展计划，同时应附有为实现产业发展计划而必
须实施的一整套措施性计划，包括重点业务或产品的发展计划、科技发展计
划、人力资源计划、海外发展计划、组织结构调整计划等等。
（二）三年滚动计划是按五年计划确定的本三年发展目标编制，并自五年计
划实施的第二年起逐年向前滚动，同时进行修正。
修正的依据是：当年实施
计划的执行情况；由战略研究得出的下一阶段产业发展或收缩的预案；集团
公司总体目标的变化，以及对原来编制五年计划、三年滚动计划时的一些假
设和判断的修正等因素。
（三）当年实施计划是集团公司当年各项主要目标的综合。
其编制依据是：
三年滚动计划中确定的当年目标、上年实施计划的执行情况、战略研究提出
的预先发展项目和预先收缩项目等。
当年实施计划的编制与五年发展计划、
三年滚动发展计划相比更具操作性。
（四）重点任务书是当年重点工作的综合，其编制依据是当年实施计划。
书
中所列任务是落实当年实施计划必须完成的工作。
第八条战略计划的编制要相应遵循《五年发展计划编制工作规范》、《三年滚动发展计划编制工作规范》和《年度实施计划编制工作规范》
第四章附则
第九条本制度由集团公司董事会的战略委员会负责解释，修改权在集团公司董事会。
第十条本制度自发布之日起生效执行。