中国保险公司保险公司薪酬体系
太平洋人寿公司员工薪酬管理暂行规定
中国太平洋人寿保险股份分公司员工薪酬管理暂行规定（本级）为贯彻落实集团公司、总公司关于人才强司的重要战略。
积极稳妥地推进我司的人力资源改革，充分利用公正透明的员工薪酬规划来体现公司对各类人才的重视和关心，引导他们为公司长效服务，实现人力资源的合理有效配置。
根据我公司的实际情况，建立以岗位性质和个人学识技能为主要依据的员工薪酬规划体系，改变过去过多依赖行政职级来确定薪酬体系的格局，兼顾员工的岗位资历和贡献能力，公正、公平地实现每一个岗位员工的薪酬管理。
一、员工薪酬的组成：（一）基本工资基本工资是根据员工不同的薪点系数结合当地的市场水平和公司经营成效来确定每月的固定发放额，保留档案工资。
员工薪点系数作为员工薪酬规划的一个核心指标，由本暂行办法加以确定。
临聘和返聘人员工资由各机构根据岗位另行确定。
除年休假和公假外，病假、哺乳假、丧假、婚假期间基本工资参照档案工资标准及相关规定执行。
其中病假应根据病假管理规定执行，哺乳假应按档案工资80%执行，丧假按档案工资100%执行，婚假按档案工资100%执行。
事假根据请假天数扣发基本工资，旷工半天即扣发当日基本工资。
迟到或早退，每次扣发基本工资50 元。
（二）奖金主要以年终奖的形式进行发放，由总经理室根据各部门的岗位目标考核、工作成效和总体经营效益等综合情况，确定每人的发放标准，不再完全与员工薪点系数挂钩。
业务部门的经理及以公司或团体业务的维护开拓为主要职能的管理人员，其奖金考核办法另行规定。
除年休假和公假外，其他假期均不发放奖金（此处指年终奖形式发放的奖金），旷工半天以上扣发当月奖金。
（三）福利在尊重以往贯例的情况下，结合实际情况进行发放。
当月事假超过 3 天以上，旷工半天以上停发相关福利等。
二、员工薪点系数的确定员工薪点系数主要由以下因素确定：（一）岗位性质1、岗位技术含量: 根据岗位性质对技术要求的难易程度不同，岗位系数增加1-10 分。
2、岗位要害程度：根据岗位性质中的风险管控的危害程度不同，岗位系数增加1-10 分。
保险公司薪酬体系
作
分数幅度表与薪资曲线
点数
1600 1400 1200 1000
800 600 400 200
0
160
270
职等 一职等 二职等
分数幅度 160~270 270~380
职等 三职等 四职等
薪资曲线图
380
520
660
860
1060
1310
1500
分数幅度
分数幅度 380~520 520~660
职等 五职等 六职等
4、人际交往： A、 基本的：在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯，并予 以对方留下良好印象； B、 重要的：理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的因素； C、 关键的：最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。
工作评价表
四、销售人员薪酬体制
公司销售人员采取以下结构： 1、 底薪：销售系统员工的底薪，分四种情况计算：1）实习期销售员；2）初级销售员；3）中级销售员；
1、 总经理、副总经理（第一层经理人）； 2、 总监、副总监、总经理助理（第二层经理人）； 3、 部门正副经理、助理总经理（第三层经理人）； 4、 其他总经理认定可以享受年薪制的高级技术和专业人员。 年薪制薪酬体制的薪酬构成包括： 1、 基本薪资：按上一年度个人总收入的 70%计算，作为本年度基本薪资的的下限，按月支付；年度薪资
复 初等业务 160 190 220 220 260 300 300 360 420 420 490 560
杂 的工作 200 230 260 260 300 340 340 400 460 460 530 600
性
240 270 300 300 340 380 380 440 500 500 570 640
中国人寿保险公司激励的现状及对策
中国人寿保险公司激励的现状及对策中国人寿保险公司作为中国最具规模和实力的保险公司之一，在激励方面一直是行业内亮点。
但在日渐激烈的竞争环境中，激励制度的有效性和可持续性受到了挑战。
本文将从现状和对策两个方面分析中国人寿保险公司的激励问题，并针对现有问题提出具体解决方案。
一、中国人寿保险公司的激励现状中国人寿保险公司一直注重激励员工的积极性，目前激励制度主要包括以下方面：1.薪酬激励：中国人寿保险公司的薪酬水平在行业内处于中等偏上水平，考虑到该公司的规模和实力，其薪酬水平仍有提升空间。
此外，该公司也推行了绩效工资制度，有效激励员工的绩效表现。
2.培训激励：中国人寿保险公司注重人才培养，不仅为员工提供各种培训机会，还推行了“计划培养、用人导向、量化考核”的人才评估制度，全方位激发员工的工作热情。
3.前途激励：中国人寿保险公司为员工提供广阔的晋升空间和职业发展前景，制定了完善的职业发展规划和晋升机制，使员工有更大的发展空间和更多的发挥机会。
二、中国人寿保险公司激励面临的问题虽然中国人寿保险公司的激励制度相对完善，但在日趋激烈的市场竞争中，其存在着以下问题：1.激励制度不够灵活：随着保险市场的快速变化，企业需要更加灵活的激励制度来适应市场的快速变化和员工的潜意识需求。
目前，中国人寿保险公司的激励制度仍然比较传统，并没有太多的改变和创新。
2.激励制度缺乏公平性：在中国人寿保险公司的激励制度中，高级管理层和核心员工的激励幅度较大，而中层管理人员和基层员工的激励幅度则相对较小，导致部分员工对激励制度不满。
3.激励方式单一：除了传统的薪酬和培训激励外，中国人寿保险公司没有采用其他创新的激励方式，例如股权激励等，导致员工的工作积极性和创造性不足。
三、中国人寿保险公司激励制度的对策为了克服上述问题，中国人寿保险公司需要采取以下对策：1.创新激励方式：中国人寿保险公司应该探索多样化的激励方式，例如股权激励、福利激励、项目奖励等，以增强员工的工作积极性和创造性。
中国银行的薪酬体系
中国银行的薪酬体系主要包括以下部分：
1. 工资及奖金：本科约4000元/月(三级学历，依次递增，幅度1000元左右)+绩效奖金。
2. 法定福利：包括医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金，即“五险一金”。
3. 额外福利：包括租房补贴(约1000余/月)+交通补贴(约700余/月)+餐补(约400余/月)+防暑降温补助+过节费(几千不等)+通讯补助(约200左右)。
此外，中国银行还将员工年薪的30%作为年底绩效发放，依据为行员年底提交的个人年度总结，部门主管会给每一位行员评定对应的等级，等级分别为A+、A、B、C、D，A+可以拿到130%的绩效、A为110%、B为100%、C为80%、D为60%。
总的来说，中国银行的薪酬体系考虑了多方面的因素，包括员工的教育背景、工作表现以及公司的经营状况等，以实现对员工公平、合理的薪酬分配。
保险代理人评估系统设计及新式薪酬分配方案
中国寿险代理人个人评估系统设计及新式薪酬分配方案作者：吴博文作者单位：北京大学经济学院金融学1.学位论文刘觅我国寿险个人代理人培训制度分析2007在寿险市场上，营销渠道有寿险公司直接展业、寿险个人代理人展业、单位代理人展业、保险经纪人展业等等，但根据我国国情以及寿险业发展自身的特点，寿险个人代理人制度仍是当前寿险公司的最主要最具普遍性的销售方式。
本文所论述的寿险营销指以围绕个人代理人销售这一核心，以寿险市场为主导，以满足被保险人需求为目的，实现寿险企业寿险销售目标的一系列活动。
通过对我国代理人营销制度的发展历程及现状进行分析，提出了建立完善的代理人培训制度的必要性，并通过比较分析国外及台湾寿险营销培训制度，提出了完善我国代理人培训制度的具体对策。
第一章，介绍了寿险营销的内涵及其在我国的发展历程。
伴随着寿险市场的发展，我国寿险营销经历了三个阶段：1980年至1992年的产品主导阶段、1992年美国友邦进入上海直到2001年“入世”的推销主导阶段及加入WTO以后至今的需求主导阶段。
1992年，当美国国际保险集团(AIA)公司进入上海，将个人代理人这一行销方式引入国内，它的运作方式是由个人代理人与保险公司签订委托代理合同，保险公司授权给代理人为其代理销售保险业务，同时支付给寿险个人代理人相应的代理手续费，即佣金。
这一在按劳取酬的基础之上制定的佣金管理机制，加快了各行业人才进入保险业的步伐。
当前个人代理已成为国内个人寿险营销的主要渠道。
通过对寿险个人代理人制度的具体分析，阐述了其进入我国保险业后带来的积极影响，包括全新的营销机制、新的经营机制、管理机制和用人机制。
它调动了从业者的积极性、增强了公众的保险意识，宣传和普及了保险知识、促进了保险市场的挖掘、一定程度上解决了一部分人的就业问题。
但是，寿险个人代理制在积极引导我国寿险业发展的同时，逐渐暴露了其自身的一些严重问题：“人海战术”造成从业人员整体素质不高；代理人服务的质量总体偏低、代理人脱落率居高不下，影响了高素质人才进入保险代理人队伍的信心，更影响了寿险公司的持续经营；拥有多年实际操作经验，且兼具丰富的理论知识的寿险营销高级人才业严重缺乏。
《R保险C支公司薪酬管理优化研究》范文
《R保险C支公司薪酬管理优化研究》篇一摘要：随着中国保险行业的不断发展，企业的核心竞争力日趋表现为对人力资源的管理。
作为一家致力于为客户提供优质服务的R 保险C支公司，其薪酬管理对于激发员工工作积极性、提高企业效益具有重要影响。
本文旨在分析R保险C支公司当前薪酬管理的现状及问题，并提出相应的优化策略，以实现公司人力资源的合理配置和有效利用。
一、引言在当今竞争激烈的保险市场中，薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其优化对于激发员工工作热情、提高企业整体绩效具有重要意义。
R保险C支公司作为行业内的领先企业，面对市场的变化和员工需求的多样性，需要不断调整和优化其薪酬管理制度，以适应市场的需求并提升公司的核心竞争力。
二、R保险C支公司薪酬管理现状分析（一）当前薪酬管理制度R保险C支公司现行的薪酬管理制度包括基本工资、绩效奖金、福利补贴等部分。
其中，基本工资为员工提供稳定的收入保障；绩效奖金则根据员工的工作表现和公司业绩进行浮动；福利补贴则包括社会保险、住房公积金等。
（二）存在的问题尽管现行制度在一定程度上满足了员工的物质需求，但仍然存在一些问题，如薪酬体系不够科学、激励机制不完善、薪酬与绩效挂钩程度不够等，这些问题影响了员工的工作积极性和企业的整体绩效。
三、薪酬管理优化策略（一）建立科学的薪酬体系R保险C支公司应建立一套科学的薪酬体系，根据员工的工作内容、能力和市场情况等因素，制定合理的薪资标准和晋升机制。
同时，要确保薪酬体系的公平性和透明度，让员工对公司的薪酬制度有明确的了解。
（二）完善激励机制公司应完善激励机制，通过设立年终奖、项目奖金等方式，激发员工的工作热情和创造力。
此外，还可以通过提供培训、晋升机会等非物质激励手段，提高员工的归属感和忠诚度。
（三）加强绩效管理R保险C支公司应加强绩效管理，将员工的薪酬与工作绩效紧密挂钩。
通过设定明确的绩效目标、定期的绩效评估和反馈等措施，鼓励员工为公司创造更多价值。
保险公司人力资源管理中的薪酬激励问题——基于竞赛理论的视角
工 到企业工 作或维 持企业骨 干人员 的稳定而作 为 基本 薪资 的补 充 的若 干项 目， 如失 业金 、 老 金 、 养 午餐 费 、 医疗 费 、 退休 金 以及 利润分红 等 。 １２薪 酬的功 能 ． 般来讲 支付 给员工 的薪酬具有 以下三种 基
薪酬激励体 系对保 险公 司的长远发展具有深远 的意义 。
［ 关键词］ 保险公司 ； 人力资 源管理 ； 薪酬激励 ； 工作竞赛模型
［ 中图分类号］ ２ ４ Ｆ ４ ［ 文献标识码 ］ Ａ ［ 文章编号】６ １ ５ ３ 【０ １ ０ ０ ５ —０ １７ — ３０ ２ １ ）３— ０ １ ４
报 酬部分 ， 也可称 为货 币性 报酬 或经济 性报 酬 。 此 时 薪酬应该 包括 ： 基本 薪资 、 奖励 薪资 、 附加 薪资 、
励、 发展 和 留住人 才 的有 力工具 ， 于增 强保 险公 对 司内部 活力 、 实现 保 险 公 司 的可 持 续发 展 具 有 战 略 价值 。 因此 ， 基于保 险公 司 自身 的特点探 讨其 内
安 阳师 范 学 院 学 报
５ １
保 险 公 司人 力资 源 管 理 中 的薪 酬 激励 问题
— —
基 于竞 赛 理论 的视 角
周 健 董 清波 郑铁 明 ， ，
（ ． 国 人 民 财产 保 险股 份 有 限公 司新 疆 分 公 司 ， 疆 乌 鲁 木 齐 ８ ００ ２ 中 国人 民财 产 保 险 股 份 有 限 公 司 １中 新 ３０ ；．
在 管理学 中 ， 酬 管 理 与 岗 位 评价 、 效 管 薪 绩 理 一起 构成 一个企 业人 力资 源管理 的 ３ 尸模式 。 由 此 可见 薪酬 问题在 人 力 资 源管 理 中 的重要 性 。 保 险业人 员流 动性 大 ， 人力 资源 短缺 ， 增员 管理 一直 是 保 险营销 的一大 课 题 ， 而如 何 吸 引员 工 和保 因 持 其稳定 性是 保 险公 司人 力资 源管 理 的核心 问题 所 在 。 良好 、 全 的薪 酬激 励 机 制则 是 吸 引 、 而 健 激
保险公司薪酬体系
保险公司薪酬体系中国某保险公司直属公司薪酬体系目录一、公司薪酬体系概述二、年薪制薪酬体系三、等级工资制薪酬体系四、营销人员的薪酬体系五、保险代理人薪酬管理体系一、公司薪酬体系概述根据对中国某人寿保险公司某分公司直属公司目前薪酬体系的考察和分析，并结合公司未来发展过程中对人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的薪酬体系。
重新构建的公司薪酬体系，本着公平、公正、客观和易于操作的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：1）薪酬的标准符合多劳多得的社会主义分配原则；2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；3）使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的好处。
为此，新构建的薪酬体系将把员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。
新构建的薪酬体系采取三种不同类别的薪酬机制，彼此相互区别又相互连接。
它们是与年度经营为评价周期的年薪制；与销售业绩相关的销售薪酬体系；与日常例行工作为特征的等级工资制。
二、年薪制薪酬体制享受年薪制薪酬体系的员工，其工作特征是他们的工作业绩需要一年的一个完整的经营周期才能进行评估的。
这部分员工包括：1、总经理、副总经理（第一层经理人）；2、总监、副总监、总经理助理（第二层经理人）；3、部门正副经理、助理总经理（第三层经理人）；4、其他总经理认定可以享受年薪制的高级技术和专业人员。
年薪制薪酬体制的薪酬构成包括：1、基本薪资：按上一年度个人总收入的70%计算，作为本年度基本薪资的的下限，按月支付；年度薪资的上限与个人业绩挂钩，在年终业绩考核以后，根据考核结果确定并予以补足。
2、年度奖金：根据公司效益，按个人基本薪资的25%~60%计算，具体标准为：第一层经理人，按个人基本薪资的40%~60%计算；第二层经理人，按个人基本薪资的30%~50%计算；第三层经理人，按个人基本薪资的25%~40%计算。
3、中高级经理人特殊福利计划：在国家规定的福利保险以外，根据公司的经济效益和个人对公司的贡献，对中高层经理人提供额外的特别福利、保险、MBA教育、境外进修等特别长期奖励计划。
人保出单薪资制度
人保出单薪资制度全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：作为一家知名的保险公司，人保出单薪资制度一直备受关注。
在人保出单薪资制度中，薪资的构成、奖金的设定以及绩效考核都是员工非常关心的问题。
本文将就人保出单薪资制度进行深入探讨，分析其特点和优势。
一、薪资构成人保出单薪资制度的薪资构成主要包括基本工资、绩效奖金和其他福利。
在基本工资方面，人保出单会根据员工的岗位、工作年限、学历等因素综合考虑，实行差异化的基本工资标准。
绩效奖金则是根据员工的工作表现和公司业绩来确定，表现优秀的员工将获得更高的绩效奖金。
人保出单还提供全面的福利待遇，包括社保、商业保险、年度体检、带薪年假等，为员工的生活提供全方位的保障。
二、奖金设定人保出单的奖金设定是基于员工的个人表现和团队业绩来确定的。
个人表现突出的员工将获得个人绩效奖金，而团队业绩优秀的员工也会获得团队绩效奖金。
人保出单还设立了年终奖金和特别贡献奖金，以激励员工不断提升自我，为公司的发展做出更大的贡献。
三、绩效考核人保出单的绩效考核是通过定期的评定和考核来完成的。
公司会根据员工的工作表现、工作态度、出单业绩等因素进行评定，通过绩效考核结果来确定绩效奖金和晋升机会。
人保出单还鼓励员工通过学习、培训来提升自己的能力，为员工的绩效考核提供更多的发展机会。
四、优势分析人保出单薪资制度的优势主要体现在以下几个方面：1. 激励机制明确：薪资构成合理，奖金设定科学，能有效激励员工的积极性和创造性。
2. 公平公正：公司通过绩效考核来确定薪资和奖金，能够客观公正地评价员工的表现，营造一个公平的工作环境。
3. 福利完善：人保出单不仅提供丰厚的奖金待遇，还为员工提供全方位的福利待遇，保障员工的生活质量。
人保出单薪资制度是一个科学、合理且具有激励性的薪酬体系，它能够有效激发员工的工作热情，提高员工的工作积极性和工作效率，为公司的持续发展和壮大提供了有力的支持。
希望人保出单在未来能够进一步完善薪酬体系，为员工提供更好的发展空间，从而共同实现公司与员工的共赢局面。
中国保险公司保险公司薪酬体系
1230
1300
中等的
950
1000
1050
1050
1100
1150
1150
1200
1260
1260
1330
1400
重大的
1060
1110
1160
1160
1210
1260
1260
1310
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1360
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1500
240
280
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320
360
400
400
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280
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360
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480
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570
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610
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中等业务
的工作
轻微的
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中等的
400
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480
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560
600
中国某人寿保险股份有限公司编制及人力成本预算管理手册
中国***人寿保险股份有限公司编制及人力成本预算管理手册为进一步深化寿险公司人力资源集中化管理，构建适应公司发展要求和管理特点的科学化编制及人力成本预算管理体系，通过编制及人力成本预算管理，准确评估各级机构人力平台，有效测算、控制人力成本，支持公司目标的达成。
同时，作为“改革和完善太保人力资源管理体系”项目的重要组成部分，在充分征求各条线、各分公司意见的基础上，制定了全司统一的编制及人力成本预算管理体系。
具体内容如下：一、编制及人力成本预算管理体系概述（一）原则1、人员编制（1）“总量控制、从紧管理”原则各级机构对人员配置必须从紧管理，进行总量控制。
（2）“按岗定编、精简高效”原则各级机构人员配置应以职位需求为基础，人力分布应与条线业务发展相匹配，人员总量控制与人员素质结构调整相结合，在确保和满足公司经营发展需要的前提，提高配置效率。
（3）“产能提升、效益匹配”原则各级机构的人员增长必须遵循与“人均产能”、“人员编制比”相匹配的原则。
原则上，人均标保产能不增长，则人员编制不得增长。
人员编制要与机构经营业绩、可用费用相关联。
2、人力成本预算（1）“效益优先”原则人力成本预算必须以人员编制为基础，与公司整体经营业绩相匹配。
各级机构在经营效益为负的情况下，当年度人力成本不得超过上一年度。
该要求同时也已列入分公司班子成员的绩效考核。
（2）“成本控制”原则正常情况下，各级机构当年度“百元标保薪酬含量”、“人力资源费用占可用费用比”不得超过上一年度。
同时，应严格控制“人均薪酬”的增长幅度，各级机构在人均产能不提升的情况下，人均薪酬不能增长。
（3）“合规规范”原则分公司所有员工的全部薪酬必须在人力资源系统中发放，不得以“短期用工”、“发票报销”等费用变通方式获取人力资源费用，不得以劳务用工的名义发放非劳务派遣员工的薪酬，坚决杜绝系统外发放员工薪酬。
总公司人力资源部与审计部将定期现场检查。
（二）编制总量管理1、各级机构的人员增长必须遵循与“人均产能”相匹配的原则。
保险公司薪酬管理规范指引2019年1月1日执行-13页精选文档
保险公司薪酬管理规范指引（试行）（2019年7月23日公布）第一章总则第一条为加强保险公司治理监管，健全激励约束机制，规范保险公司薪酬管理行为，发挥薪酬在风险管理中的作用，促进保险公司稳健经营和可持续发展，根据《保险法》及国家有关规定，参照有关国际准则，制定本指引。
第二条本指引所称薪酬，是指保险公司工作人员因向公司提供服务而从公司获得的货币和非货币形式的经济性报酬。
本指引所称的工作人员是指与保险公司签订书面劳动合同的人员，不包括非执行董事、独立董事、外部监事、独立监事及工作顾问等。
本指引所称董事是指在保险公司领取薪酬的董事，监事不包括职工监事，高管人员仅限于总公司高管人员。
本指引所称关键岗位人员是指对保险公司经营风险有直接或重大影响的人员。
关键岗位人员范围由公司确定，至少包括但不限于总公司直接从事销售业务或投资业务的部门主要负责人及省级分公司主要负责人。
第三条本指引适用于在中国境内依法注册的保险公司、保险集团公司和保险资产管理公司。
国有保险公司薪酬管理另有规定的，适用其规定。
第四条保险公司薪酬管理应当遵循以下原则：（一）科学合理。
保险公司应当根据公司发展战略，以提高市场竞争力和实现可持续发展为导向，制定科学的绩效考核机制和合理的薪酬基准。
（二）规范严谨。
保险公司应当按照公司治理的要求，制定规范的薪酬管理程序，确保薪酬管理过程合规、严谨。
（三）稳健有效。
保险公司薪酬体系应当既能有效激励工作人员，又与合规和风险管理相衔接，有利于防范风险和提高合规水平。
（四）公平适当。
保险公司薪酬政策应当平衡股东、管理层、员工、被保险人及其它利益相关者的利益，符合我国国情和保险业发展实际。
第二章薪酬结构第五条本指引所指的保险公司薪酬包括以下四个部分：（一）基本薪酬；（二）绩效薪酬；（三）福利性收入和津补贴；（四）中长期激励。
第六条保险公司应当根据公司实际和市场水平，严格按照规范的程序，合理确定和适时调整不同岗位的基本薪酬标准。
平安保险集团薪酬激励的问题与对策研究
平安保险集团薪酬激励的问题与对策研究引言薪酬激励是企业吸引、激励和留住人才的重要手段之一。
平安保险集团作为中国领先的保险公司，薪酬激励对于其员工的工作动力和积极性起着至关重要的作用。
然而，薪酬激励体系也面临一系列问题，如公平性、激励效果等方面存在的困扰。
本文将对平安保险集团薪酬激励的问题进行研究，并提出相应的对策。
问题一：薪酬体系的公平性问题薪酬体系的公平性是一个重要的问题，特别是在大型企业中。
平安保险集团拥有众多员工，如何确保他们在薪酬分配上的公平性是一个需要解决的问题。
解决该问题的对策之一是建立公开透明的薪酬制度，确保员工对薪酬分配有清晰的了解。
平安保险集团可以通过制定具体的薪酬政策，明确不同岗位的薪酬待遇，并公布相关信息。
此外，可以引入独立第三方机构进行薪酬水平的评估，确保薪酬的公正性。
问题二：激励效果不明显的问题薪酬激励的核心目的是激发员工的工作积极性和创造力，但在实际操作中，可能存在激励效果不明显的问题。
在平安保险集团这样的大型企业中，如何提高薪酬激励的效果是需要考虑的问题。
解决该问题的对策之一是制定差异化的薪酬激励制度。
平安保险集团可以根据员工的绩效和贡献程度制定不同的激励方案，更好地调动员工的积极性。
此外，可以引入非金钱性的激励手段，如培训机会、晋升机会等，以满足员工的个性化需求。
问题三：薪酬与员工发展的关系问题平安保险集团作为一个保险公司，员工的持续发展对于企业的长期发展至关重要。
然而，在薪酬激励方面，员工的发展与薪酬水平之间的联系不明确，这可能会影响到员工的职业发展动力。
解决该问题的对策之一是建立薪酬与员工发展的关联机制。
平安保险集团可以根据员工的绩效和发展目标，设定相应的薪酬标准。
此外，可以提供更多的培训和晋升机会，鼓励员工在职业发展上的追求，并与薪酬激励相结合，形成良好的激励机制。
结论薪酬激励是平安保险集团吸引、激励和留住人才的重要手段，但在实际操作中也存在一些问题。
本文针对平安保险集团薪酬激励的问题，从薪酬体系的公平性、激励效果和薪酬与员工发展的关系等方面提出了相关的对策。
平安寿险的运营管理岗待遇
平安寿险的运营管理岗待遇1. 概述平安寿险是中国领先的保险公司之一，在保险行业具有良好的声誉和影响力。
平安寿险为了保证公司的运营顺利进行，重视对运营管理岗的招聘和待遇。
本文将介绍平安寿险的运营管理岗位的待遇情况。
2. 薪酬待遇平安寿险提供具有竞争力的薪酬待遇，以吸引和留住高素质的运营管理人才。
从岗位入职到晋升，平安寿险为运营管理岗位的员工提供有竞争力的薪酬体系。
根据员工的工作经验、工作能力和公司表现，薪资也相应有所提升。
3. 薪酬结构平安寿险的运营管理岗位的薪酬结构主要包括以下几部分：3.1 固定工资运营管理岗位的员工将享受到一定的固定工资，作为基本收入。
固定工资根据员工的岗位级别和工作年限而定，公司会根据市场薪资水平和员工的工作表现进行调整。
3.2 绩效奖金平安寿险设立了绩效奖金制度，以激励运营管理岗位的员工积极工作和出色完成任务。
绩效奖金的发放标准通常依据个人的工作绩效和团队的整体表现来评定，并根据公司的经济状况和行业竞争力进行调整。
3.3 年终奖金作为一项重要的福利待遇，平安寿险还为运营管理岗位的员工发放年终奖金。
年终奖金的发放通常由员工的工作表现、公司的业绩以及市场竞争情况综合考虑。
4. 福利待遇为了提供良好的工作环境和员工福利，平安寿险为运营管理岗位的员工提供了一系列的福利待遇。
4.1 社会保险平安寿险为运营管理岗位的员工提供完善的社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险和工伤保险等。
公司全额缴纳社会保险费用，为员工提供全方位的保障。
4.2 住房公积金公司为员工提供住房公积金，员工可以根据自己的工资水平和个人需求进行缴纳。
住房公积金可以用于购买自住房、还房贷等用途，为员工提供了充裕的住房保障。
4.3 健康体检平安寿险每年为运营管理岗位的员工提供一次全面的健康体检，以确保员工的身体健康。
体检项目包括全面体检、常见疾病筛查等，旨在及早发现潜在健康问题，并提供相应的医疗保障。
5. 发展空间平安寿险重视员工的职业发展，并为运营管理岗位的员工提供广阔的发展空间。
保险公司薪酬体系
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4、福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以国家规定的为准。根据企业的经 济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。
5、虚拟股权：在时机成熟的时候，实行虚拟股权。 等级薪资体系的建立：
1、 评价因素的选择：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：1）工作的复杂 性和难度；2）责任的大小；3）管理的职能；4）人际交往。
B、 初等业务的：熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使用和操作办公设备；
C、 中等业务的：精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并熟练掌握该专业领域的知识和
技能；
D、 高等业务的：精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不同专业背景的知识、经验和技
能；
2、 责任的大小：
A、 轻微：在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对公司的效益产生能够感觉到的
影响；
B、 中等：在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响能够明显感觉
到：
C、 重大：在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营年 4 月 19 日
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3、管理的职能： A、轻微或不相关的：由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解； B、相关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估； C、一体化的：不但需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导一个或一组人进行 工作； D、广泛的：不但需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、工 作指 派、考核等责任。
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一、 公司薪酬体系概述
根据对中国某人寿保险公司某分公司直属公司当前薪酬体系的考察和分析，并结合公司未来发展过程 中对人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的薪酬体系。
对国有商业保险公司薪酬设计的几点思考
ｔＩ 一个重要方面 对 企 业 的 竞 争 力 有 很 大 影 响 。 ． － ＝
以往 在 计 划 体 制 下 ， 国有 商 业 保 险 企 业 套 用 行 政 机 关 职 务 、 别 工 资 的薪 酬 模 式 ， 市 场 经 济 大潮 面 前 级 在 愈 益显 现 其 弊 端 ， 已不 能 对 国 有 商 业 保 险 公 司 的 可 持 续 性 发展 提 供 强 劲 动 力 。 尤 其 在 今 天 中 国加 人 世 界 贸易 组 织 后 ， 资 保 险 公 司 纷 纷 进 人 中 国 保 险 市 外 场 ， 然 要 以 优厚 待 遇 和 高 度 就 业 保 障 来 吸 纳 国 内 必 保 险 行业 为数 不 多 的 人 才 ， 括 优 秀 的 保 险 企 业 的 包 中高 级 管 理 者 、 有 特 殊 专 长 的 专 业 技 术 骨 干 、 具 以及 具 有 众 多 客 户 的 展 业 能 手 。而 这 些 人 恰 恰是 我 们 国 有 商 业 保 险 行 业 的基 石 。 笔 者 认 为 ， 人 ＷＴ 后 ， 海 保 险 市 场 面 临 最 加 Ｏ 上 大 的 困难 和 最 严 峻 的 问题 将 是 人 才 价 值 如何 体 现 的 问 题 ， 特 别 注 意 的 是 外 资 保 要 险公 司将 在 “ 人 为 本 ” 经 营 以 的
于 职 位 名 称 不 同 、 即 使 职 位 或
名 称 相 同 但 实 际 工 作 要 求 和 工 作 内容 不 同 所 导 致 的 职 位 难 度 差 异 ， 不 同 职 位 之 间 具 有 可 使 比性 ， 确 定 的 薪 资 具 有 公 平 为 性 奠 定 基 础 。 职 位 评 价 是 职 位 分 析 的 自然 结 果 ， 时 又 以职 同 位 说 明 书为 依 据 。
中国保险公司保险公司薪酬体系
二、年薪制薪酬体制
享受年薪制薪酬体系的员工，其工作特征是他们的工作业绩需要一年的一个完整的经营周期才能进行评估的。这部分员工包 括：
重新构建的公司薪酬体系，本着公平、公正、客观和易于操作的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩 和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：1）薪酬的标准符合多劳多得的社会主义分配原则；2）建立一个能够激 励员工不断奋发向上的心理环境；3）使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的好处。为此，新构建的薪酬体系将把员工的 短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。
3、管理的职能： A、轻微或不相关的：由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解； B、相关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估； C、一体化的：不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导一个或一组人进行工作； D、广泛的：不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、工作指 派、考核等责任。
工务
作
中等的 220 270 320 320 380 440 440 520 600 600 680 760
的 的工作
复
重大的 280 330 380 380 440 500 500 580 660 660 740 820
杂 性 初等业 轻微的 280 330 380 380 440 500 500 580 660 660 740 820
分数幅度表与薪资曲线
1600 1400 1200 1000
800 600 400 200
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的工作
1600 1400 1200 1000
800 600 400 200
0
分数幅度和薪资曲线
薪资曲线图
1500 1330 1160 1000 860 720 580 440 300
和务
难
中等的 320 360 400 400 440 480 480 520 570 570 620 680
的工作 度
重大的 360 400 440 440 480 520 520 560 610 610 660 720
200
240 280 280 320 360 360 400 450 450 500 560
的工作
工作评价表 （二） 人际交往
责 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的
任
的
轻微的
60
80
100
100
120
140
140
160
180
180
190
200
大
小 中等的
90
110
130
130
150
170
170
190
210
210
220
230
重大的
120
140
160 160
180
200
200 220
240
240
250 260
工作评价一览表
管理的职能
备
人际
轻微或不相关的
相关的
一体的
广泛的 注
责任
基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键
的
的
的
的
的
的
的
的
的
的
的
的
基本业 轻微的 160 220 260 260 320 380 380 460 540 540 620 700
2、 月度奖金：由于工作的例行和日常性，业绩的评价周期应该尽可能短，一般以月度评价为准。因此，奖金以月为基准进 行发放，一般为薪资的 10%~20%左右。
3、 年度奖金：考虑奖金应与公司年度整体效益挂钩的问题，当公司超额完成年度计划的时候，可按一定比例支付年度奖金。 年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人 间分配，由部门经理确定。
工务
作
中等的 240 280 320 320 360 400 400 440 490 490 540 600
的 的工作
复
重大的 280 320 360 360 400 440 440 480 530 530 580 640
杂
性 初等业 轻微的 280 320 360 360 400 440 440 480 530 530 580 640
小；3）管理的职能；4）人际交往。 2、 总评价点数：1500 点。 3、 因素的权重：
工作的复杂性和难度：30%，450 点； 责任的大小：30%，450 点；
因素细分： 1、 工作的复杂性和难度：
A、 基本的：基本的工作规则和简单的工作训练； B、 初等业务的：熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使用和操作办公设备； C、 中等业务的：精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并熟练掌握该专业领域的知识和技能； D、 高等业务的：精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不同专业背景的知识、经验和技能； 2、 责任的大小： A、 轻微：在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对公司的效益产生可以感觉到的影响； B、 中等：在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感觉到：
360 400 440 440 480 520 520 560 610 610 660 720
360 400 440 440 480 520 520 560 610 610 660 720
400 440 480 480 520 560 560 600 650 650 700 760
450 490 530 530 570 610 610 650 700 700 750 800
4、福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以国家规定的为准。根据企业的经济效益和人力成本的 支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。
5、虚拟股权：在时机成熟的时候，实行虚拟股权。 等级薪资体系的建立： 1、 评价因素的选择：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：1）工作的复杂性和难度；2）责任的大
杂
性
工作
130 160 190 190 230 270 270 330 390 390 460 530
和
难
160 190 220 220 260 300 300 360 420 420 490 560
度 初等业务 160 190 220 220 260 300 300 360 420 420 490 560
中国某保险公司 直属公司薪酬体系
一、 公司薪酬体系概述 二、 年薪制薪酬体系 三、 等级工资制薪酬体系 四、 营销人员的薪酬体系 五、 保险代理人薪酬管理体系
目
录
一、 公司薪酬体系概述
根据对中国某人寿保险公司某分公司直属公司目前薪酬体系的考察和分析，并结合公司未来发展过程中对人力资源管理与 开发的要求，重新构建公司的薪酬体系。
2、年度奖金：根据公司效益，按个人基本薪资的 25%~60%计算，具体标准为： 第一层经理人，按个人基本薪资的 40%~60%计算；
第二层经理人，按个人基本薪资的 30%~50%计算； 第三层经理人，按个人基本薪资的 25%~40%计算。 3、中高级经理人特殊福利计划：在国家规定的福利保险以外，根据公司的经济效益和个人对公司的贡献，对中高层经理人提 供额外的特别福利、保险、MBA 教育、境外进修等特别长期奖励计划。具体项目提供和管理方式，参阅公司薪酬管理制度。 4、在时机成熟的时候，引入虚拟股权计划。基本操作思想是：以非所有股权方式使中高层管理人员享受一定数量的长期虚拟 股份的分红权，旨在确保长期发展过程中激励与约束各级经理人。
3、销售人员年度奖：销售人员的年度奖励，取决于部门完成销售任务的完成情况和服务质量，具体计算方式如下：
投诉率
5%0
1%
1．5%
业绩完成 120%以下
14%
12%
11%
业绩完成 112%以下
11%
10%
9%
业绩完成 104%以下
9%
8%
7%
业绩完成 96%以下
5%
0
业绩完成 88%以下
0
以上比例为占部门标准
3、管理的职能： A、轻微或不相关的：由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解； B、相关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估； C、一体化的：不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导一个或一组人进行工作； D、广泛的：不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、工作指 派、考核等责任。
具体保险标准为： 1、 销售区域经理： 2、 销售经理： 3、 销售主任：
其他管理规定详见有关管理制度或规定。
管理的职能
备
人际
轻微或不相关的
相关的
一体的
广泛的 注
责任
基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键
的
的
的
的
的
的
的
的
的
的
的
的
基本业 轻微的 200 240 280 280 320 360 360 400 450 450 500 560
2%
2%以上
10%
9%
8%
五、销售代理人薪酬体制
销售代理人，不属于公司编制内员工，因此采用目前国内通行的佣金制。但考虑为公司未来发展储备销售管理梯队，对业绩突 出、雇佣稳定、对公司有感情并具有发展潜力和管理能力的人员，逐步纳入公司员工的管理体系。在薪酬管理方面，可根据所处管 理层次设定三个等级的人寿保险，以表示公司对他们业绩的承认和对其今后 发展的关注。
240 280 320 320 360 400 400 440 490 490 540 600
280 320 360 360 400 440 440 480 530 530 580 640
280 320 360 360 400 440 440 480 530 530 580 640
320 360 400 400 440 480 480 520 570 570 620 680
工务
作
中等的 220 270 320 320 380 440 440 520 600 600 680 760
的 的工作
复
重大的 280 330 380 380 440 500 500 580 660 660 740 820
杂 性 初等业 轻微的 280 330 380 380 440 500 500 580 660 660 740 820
1、 总经理、副总经理（第一层经理人）； 2、 总监、副总监、总经理助理（第二层经理人）； 3、 部门正副经理、助理总经理（第三层经理人）； 4、 其他总经理认定可以享受年薪制的高级技术和专业人员。 年薪制薪酬体制的薪酬构成包括： 1、 基本薪资：按上一年度个人总收入的 70%计算，作为本年度基本薪资的的下限，按月支付；年度薪资的上限与个人业绩