IPD集成产品开发管理
集成产品开发(IPD)流程管理中的四大决策评审
集成产品开发(IPD)流程管理中的四大决策评审决策评审是集成产品开发管理团队(IPMT)管理产品投资的重要手段，在决策评审中，IPMT始终站在投资商的角度来进行评审;集成产品开发(IPD)流程中包括了四个主要的决策评审点：概念决策评审、计划决策评审、可获得性评审和生命周期结束评审。
决策评审点使得IPMT为PDT提供了一致的方向，同时也设置了监控项目进展的测评点及边界范围。
在各个决策评审点上，IPMT的角色都有明确的定义，要考虑的一些重点是：确保产品开发团队(PDT)得到使项目成功所必需的资源。
批准或否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成确保产品符合公司的业务战略、目标及核心能力明确地做出继续或终止的决策，以释放资源用于关键的项目一、四大决策评审点1、概念决策评审(CDCP)在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。
在这个会议上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。
在初始的业务计划中，PDT将给出如下方面的内容：针对给定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟开发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。
若初始的业务计划得到批准，IPMT将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。
2、计划决策评审(PDCP)在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。
在这个会议上，PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。
最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。
若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。
项目进入开发阶段。
合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源;另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。
3、可获得性评审(ADCP)这是产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。
IPD流程管理中的挑战与解决方案
IPD流程管理中的挑战与解决方案IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是指将跨职能团队有机结合以共同开发和交付产品的过程。
在当今的商业环境中，有效的IPD流程管理对于企业的成功至关重要。
然而，IPD流程管理中存在着一些挑战，本文将探讨这些挑战并提出相应的解决方案。
一、跨职能团队协同合作的挑战IPD流程中，由于参与者来自不同的部门和专业领域，其间的协同合作可能会面临一些困难。
沟通问题、决策制定的难度以及资源分配的不均衡可能影响到项目的进展和质量。
为了解决这些挑战，企业可以采取以下措施：1.建立有效的沟通渠道：通过定期开会、使用协作工具和采取适当的沟通方式等来促进信息流动和团队之间的交流。
2.明确角色和职责：明确每个成员在项目中的角色和职责，以确保团队成员的工作分工合理且清晰明确。
3.制定有效的决策机制：建立统一的决策机制，包括明确的决策流程和相应的授权机构，以确保项目中的决策能够迅速而准确地得到执行。
二、项目进度控制的挑战IPD流程中，项目的进度控制是一个关键问题。
由于多个团队同时工作，项目的进度可能会受到资源限制、沟通问题以及技术难题等因素的影响。
为了解决这些挑战，企业可以采取以下措施：1.建立有效的项目计划：项目计划应该明确制定项目的目标、任务和工期，并合理分配资源，以便及时发现和解决问题，确保项目顺利进行。
2.实施项目管理工具：采用有效的项目管理工具，如甘特图、任务管理软件等，帮助团队成员更好地跟踪任务和进度，提高团队协同效率。
3.注重风险管理：对项目可能面临的风险进行充分评估，并采取相应的应对措施，及时缓解和解决潜在的风险。
三、知识管理的挑战在IPD流程管理中，充分利用和管理团队成员的专业知识和经验是至关重要的。
然而，知识管理可能会面临知识保护、知识共享和知识迁移的困难。
为了解决这些挑战，企业可以采取以下措施：1.建立知识管理系统：通过建立知识库、专家数据库等方式，集中存储和管理团队成员的专业知识和经验，提供便捷的知识访问和共享平台。
研发项目管理(IPD流程管理)
资源分配与调度困难
挑战
资源分配与调度不合理可能导致资源浪费、效率低下和项目 进度延误。
解决方案
制定详细的资源计划和调度方案，合理分配人力资源、物资 资源和资金资源。同时，加强资源监控和管理，及时调整资 源分配和调度安排。
IPD流程管理案例研
06
究
案例一：某手机厂商IPD流程应用实践
01
背景介绍
解决方案
优化产品开发流程，采用敏捷开发、 快速应用开发等高效开发方法。同时 ，加强项目进度监控和管理，及时调 整资源分配和计划安排。
技术风险难以控制
挑战
技术风险的不确定性可能导致项目失败或延期。
解决方案
加强技术预研和评估，充分了解和掌握相关技术领域的发展动态。同时，建立风 险应对机制，制定风险应对计划和预案，及时处理和化解技术风险。
结构化研发流程
IPD流程管理采用结构化的研发流程， 以确保产品开发的规范化和标准化。
通过结构化研发流程，可以避免项目过 程中的混乱和无序，确保项目按计划进 行，并提高产品的质量和可靠性。
在IPD流程中，各个阶段的任务和活 动需要明确规定，并按照一定的顺序 进行。
IPD流程管理阶段
03
概念阶段
定义项目目标和范围
客户需求变更频繁
挑战
客户需求的不稳定性导致产品开发过程中频繁变更需求，影响项目进度和成本。
解决方案
在项目初期充分了解客户需求，明确产品规格和功能要求，签订明确的合同或 协议。同时，加强与客户的沟通，及时反馈项目进展情况，共同协商解决变更 问题。
产品开发周期过长
挑战
产品开发周期过长可能导致错过市场 机会、增加成本和降低竞争力。
系统测试和验收测试
IPD流程管理(详细版)
IPD背景
随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，传统的产品开发 模式已无法满足企业的需求。IPD作为一种全新的产品开发模 式，被越来越多的企业所采用，以提高产品开发效率和质量 ，降低开发成本，增强企业竞争力。
经验教训
在实施IPD流程过程中，需要注重跨部 门沟通与合作；同时，要关注市场需 求和客户反馈，及时调整研发策略和 方向。
对未来发展趋势预测
随着市场竞争的加剧和技术的不断进步，IPD流程管理将在更多企业中得 到应用和推广。
未来，IPD流程管理将更加注重数字化、智能化发展，借助先进的信息技 术手段提高研发效率和质量。
采用先进的工具和方法支持IPD流程的实施，如项目 管理软件、质量管理工具等；
培训与文化建设
加强IPD理念和方法的培训，营造良好的企业文化氛 围。
02
IPD核心流程解析
市场需求分析与产品规划
市场需求调研
通过市场调研、客户访谈、竞品 分析等手段，收集并整理目标市 场的需求和趋势信息。
产品定位与规划
基于市场需求调研结果，明确产 品的目标用户、市场定位、功能 特点等关键要素，形成初步的产 品规划方案。
物流与配送管理
优化物流配送网络，提高物 流效率和准确性，降低物流 成本。
人力资源管理流程
招聘与选拔
制定招聘计划，发布招聘信息并筛选简历 ，组织面试和评估候选人能力和素质。
A 人力资源规划
根据企业战略和业务需求，制定人 力资源规划，明确人力资源需求和
IPD流程管理详细版
IPD流程管理详细版在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断创新和优化产品，以满足市场的需求和提高竞争力。
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）流程管理作为一种先进的产品开发管理模式，已经被众多企业所采用，并取得了显著的成效。
IPD 流程管理是一种跨部门、跨系统的协同工作模式，它将产品开发过程中的各个环节有机地整合在一起，实现了从市场需求到产品上市的全流程管理。
这种管理模式强调以客户需求为导向，通过团队合作和并行工程，缩短产品开发周期，提高产品质量，降低开发成本，从而提高企业的市场竞争力。
一、IPD 流程的阶段划分IPD 流程通常可以划分为以下几个主要阶段：1、概念阶段在这个阶段，主要是对市场机会、客户需求和竞争对手进行深入的调研和分析，形成产品的概念和初步的商业计划。
这个阶段的重点是确定产品的价值主张和市场定位，回答“为什么要做这个产品”的问题。
2、计划阶段在概念阶段的基础上，进一步细化产品的规格、功能和技术方案，制定详细的项目计划和预算。
同时，还要对产品的市场前景、风险和收益进行评估，确保项目的可行性和商业价值。
3、开发阶段这是产品开发的核心阶段，主要是进行产品的设计、开发和测试工作。
开发团队按照计划阶段确定的技术方案和规格要求，完成产品的硬件、软件和结构设计，并进行原型制作和测试验证。
在这个阶段，需要严格控制开发进度和质量，确保产品能够按时交付。
4、验证阶段对开发完成的产品进行全面的测试和验证，包括功能测试、性能测试、可靠性测试等，以确保产品满足设计要求和客户需求。
同时，还要对产品的生产工艺和质量控制流程进行验证，为产品的批量生产做好准备。
5、发布阶段在完成验证阶段的工作后，将产品推向市场。
这个阶段需要制定产品的市场推广计划和销售策略，组织产品的生产和交付，同时还要对客户的反馈进行跟踪和处理，及时解决产品在市场上出现的问题。
6、生命周期管理阶段产品上市后，需要对产品的销售情况、客户满意度和市场竞争情况进行持续的跟踪和分析，及时调整产品的策略和改进产品，以延长产品的生命周期，实现产品的价值最大化。
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文！集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM 公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......针对以上诸多问题，华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问、《智慧研发管理》作者谢宁老师特撰写本文，以供各位参考学习。
一、集成产品开发管理IPD对企业的价值贡献到底是什么？谢宁老师在培训课程中，经常抛出这样的问题：企业为什么要学习了解IPD？IPD对企业的根本价值贡献到底是什么？从企业对这个问题思考的深度，可以看出企业对IPD的认知价值。
对于这个问题的思考，有兴趣交流的同学可以私信给谢宁老师。
华为认为为客户服务是华为存在的唯一理由。
从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流：围绕三个“端到端”业务开展：从客户需求到产品上市的开发端到端、从销售机会到合同交付的端到端、客户问题处理与客户服务的端到端（如下图所示）。
二、华为IPD的实践历程早在1998 年，华为就开始自己学习研发管理体系，摸索实施研发管理优化。
《集成产品开发(IPD)管理体系》
集成产品开发（IPD）管理体系课程背景：集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）源于PACE（Product and Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力。
在国内，华为公司从1998年随着IPD的推行，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD的精髓是什么？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD？IPD与其它产品管理模式有什么不同？怎样理解IPD的核心思想，与核心业务又是如何衔接的？为何有些企业实施IPD会失败？如何保证实施IPD能够真正落地？课程收益：●理解产品经营管理在企业中的位置及作用●学习业界产品经营管理的多种方法及其适用性，掌握IPD的精髓和核心思想●学习产品战略的概念，并掌握产品规划的方法●掌握业务决策的作用及意义，以及高层领导在其中的角色及职责●学习如何把握客户需求，掌握需求管理的组织结构及方法、工具的使用●学习如何提高产品开发效率，掌握结构化的产品开发流程及跨部门协作的团队理念●学习如何在产品设计中构筑质量和成本优势●理解IPD的整体业务框架，以及核心的业务及关系●学习如何确保企业有实施IPD落地的能力课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：总经理/事业部总经理、各级研发管理者、IPD体系建设参与者等课程方式：理论分享+视频观看+学员研讨+结果呈现+课堂互动课前要求：小班教学，每班人数控制在50人以内课程大纲第一讲：IPD流程变革——华为跨越式发展与战略管理体系变革的关键一、IPD是现代被优秀企业实践验证的管理体系1. 管理大师的思想根源2. 大道从简的方法论模型BLM3. 被全球500强企业反复验证的成功管理体系二、企业的竞争本质上就是管理的竞争1. 华为引入管理变革前的业务和管理状况2. 危机是变革的契机：华为的冬天，走向国际市场的严峻挑战3.“活下去”，提升研发成本收益是关键，靠加班显然不行4. 国内友商分水岭：不惜成本、削足适履、全员贯穿案例分享：华为研发实施IPD的变化和效果三、IPD研发管理的核心价值和华为实践1. IPD是什么1）产品取得商业成功的方法与过程2）模型流程简介3）战略与规划定位2. IPD为什么1）战略与执行统一2）商业价值与客户价值统一2）跨组织协同、取舍与妥协3. 华为研发管理水平逐步提升的过程第二讲：IPD——业界最佳的产品管理模式精髓一、核心思想之一：把产品开发当做投资来管理1. 聚焦商业成功，本质是产品的商品化变现能力的构建2. 大平台小团队运作，每个产品线都可认为是一个公司3. 小团队不要离开舰队，符合高层战略意图，聚焦主航道讨论：任总说我们只做和电子信息流相关的事情，其他的我们不做。
集成产品开发管理知识IPD
集成产品开发管理目录概念集成产品开发管理(IPD)的应用集成产品开发管理（IPD）的基本思想集成产品开发管理的框架（一）：市场管理集成产品开发管理的框架（二）：流程重整集成产品开发管理的框架（三）：产品重整集成产品开发管理实施思路概念1986年，迈克尔·E·麦克哥拉斯（Michael E.McGrath）等联合提出了产品开发流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。
便成为当前企业流行的集成产品开发（IPD）方法的理论基础。
许多公司将IPD 作为最实用模型用于改进产品开发流程。
世界500强中近80%的公司在推行该法。
通过多年的发展和完善，现在IPD已经成为产品开发管理的事实上的标准的流程参考模式。
被誉为产品开发领域的管理圣经。
它所提供的是一个通用框架，标准术语，适用于全行业的流程基准，一个更新最佳时间方法，以及一个持续完善的流程。
集成产品开发(IPD)是一个为产品开发制作的流程参考模式。
它是经过检验的、以广泛的经验和对最佳实例的理解为基础的方法。
IPD将产品开发中的关键因素综合在一起，并解决许多现有产品开发流程的缺陷。
据统计，美国各公司1995年投资的研发费用约1000亿美元，利用IPD的部分占了150亿美元，是总投资的15％，包括IBM、Motorola、杜邦、华为，阿尔卡特等在内的许多公司已把IPD的各种理念方法付诸实施，在研究开发、管理等方面推行IPD的管理方法。
集成产品开发管理(IPD)的应用IPD之所以能讯速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益。
我们发现下面几点最为典型：产品投入市场时间缩短了40％-60％产品开发浪费减少了50％-80％产品开发生产力提高了25％-30％新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100％以上这些收益一般在实施IPD项目管理要素之后可获得，如：阶段性审核、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧等。
IPD(集成产品开发)体系精讲
IPD（集成产品开发）体系精讲课程背景很多企业的产品研发都面临着类似的问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无需，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！其实，在引入IPD体系之前，华为也面临着同样的问题。
随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。
IPD 体系，作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。
在华为更是得到了完美的落地和升华。
在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、日化等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。
培训收益多年来在IPD体系设计、推行、变革管理等方面积累了大量成功经验。
本课程在讲授华为IPD体系的同时，结合这些业界实践，力求让学员深刻理解以下核心问题——IPD究竟是怎样一套系统，为何具有巨大的威力？IPD思想如何运用于于中小企业和不同行业？IPD的精髓是什么？应该如何实施IPD?……培训特色1、著名IPD体系专家授课，权威的知识与系统讲解，真正的国际化视野2、全景式实战案例教学，分组研讨与演练，最大限度实现知识转化3、充满智慧的幽默分享，令人印象深刻的互动交流，答案就在现场客户评价（摘选）：1、曾接受过华为公司IPD咨询服务的学员，在培训后表示：这是一次醍醐灌顶的培训，之前虽然听过华为公司IPD的培训课程，但这次才真正让我理解了IPD体系真谛！2、曾接受过IBM公司IPD培训的学员表示：这和以往IBM提供的培训有很大的区别，杨老师确实身经百战，案例很切合我们企业的实际，给出的建议也很接地气，很多观点令我豁然开朗，希望能够得到老师长期的指导和帮助！3、出身华为、艾默生的“科班”学员评价：虽然之前有十几年的时间接触IPD，并运用其中的流程开展工作，但杨老师的授课仿佛让我真正推开了IPD的一扇大门，刚刚才真正明白IPD的精髓所在。
IPD_For_ODM集成产品开发流程管理
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深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co., Ltd.
集成产品开发（IPD）介绍
问题思考：
1、通过以上介绍，你对IPD体系印象最深刻的是什么？
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深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co., Ltd.
IPD体系形成的转折点和最佳实践
1996年IBM对IPD的实施效果进行了总结：
降低上市时间 新平台
月 份
80 30 60 20
研发费用
%
40
40
20
10
0 高端 中等复杂度 低端
0 花费 / 收入 花费 / 总利润 放弃项目的花费
'93
当前
'93
当前
10
深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co., Ltd.
15%
研
发
费
用
30%
(研
E
发/
2 5
R花
10%
占总研发费用的百分比
1
2
20%
E/R %
5%
6
1
2
.
2
10%
3
.
3
0% 业界最佳 IBM 0% 业界最佳 行业中等值 IBM
9
深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co., Ltd.
产品研发IPD流程管理概述
产品研发IPD流程管理概述集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD 的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：1、产品研发周期显著缩短;2、产品成本降低;3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高;4、产品质量普遍提高;5、花费在中途废止项目上的费用明现减少产品研发IPD流程概述IPD(Integrated Product Development)是一种先进的产品研发流程。
在IPD流程中，产品研发一般包括以下六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、生产阶段、品类阶段。
概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售方式、制造等基本需求进行定义的阶段，这个阶段主要产生新产品的需求说明书;计划阶段制定产品规格说明书，确定产品的系统结构方案、明确产品研发后续阶段的人力资源需求和时间进度计划;开发阶段是根据产品系统结构方案进行产品详细设计，并实现系统集成，同期还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发;验证阶段进行批量试制，验证产品是否符合规格说明书的各项要求，包括验证新产品制造工艺是否符合批量生产要求。
验证阶段后期还要向市场和企业生产部门发布新产品，并经历新产品产量逐渐放大的过程。
生产阶段对完成开发的新产品进行批量销售和生产。
品类阶段则对即将退出市场的产品进行各种收尾工作。
在明基的产品研发中,甚至在整个泛宏基集团,产品的开发均采用产品开发流程--C系统,即C0~C6的开发程序,作为研发工程师主要完成C2,C3和部分C4的工作,从产品的实验室阶段LPR(Lab Pilot Run),到工程量试导入EPR(Engnieering Pilot Run),再到PPR&MP即为工厂段的主要内容了。
IPD(集成产品开发)模式下的产品研发流程
IPD（集成产品开发）模式下的产品研发流程摘要：通过IPD管理体系，使企业的产品开发和生产更加关注市场和客户的需求，加快市场响应速度，缩短产品开发周期，减少项目浪费，降低开发成本，提高产品的市场满意度。
IPD（集成产品开发）涵盖了产品从创意提出到研发、生产、运营等，包含了产品开发到营销运营的整个过程。
围绕产品（或项目）生命周期的过程的管理模式，是一套生产流程，更是时下国际先进的管理体系。
IPD（集成产品开发）以产品成功、用户满意为最终目标，通过构建一套科学、持续、稳定、可重复、高质量的管理模式。
引入IPD（集成产品开发）模式可以从传统产品研发模式，转变到制度化、可持续地推出有市场竞争力、满足客户需求的成功产品。
以应对激烈市场竞争，帮助企业和团队达成战略目标。
援引国际著名PRTM咨询公司的统计分析数据，成功引入IPD能够给公司的产品研发生产带来明显的提升：•产品上市时间缩短40%——60%；•产品开发浪费减少50%——80%；•产品开发生产能力提高25%——30%；•新产品收益（占全部收益的百分比）提升100%。
通过上述数据分析，我们可以得出结论：在产品研发过程的管理中采用IPD模式，能够比较全面地管理产品研发的全生命周期，让项目开发进度变得更加可控，达到快速适应市场变化、减少研发投入、降低生产成本、提高产品质量，让产品在其特性上更为稳定可靠，具有高适应性。
于此同时IPD（集成产品开发）模式成功实施后，企业可建立起以市场需求和客户需求互为驱动的良性产品研发流程。
那么IPD（集成产品开发）模式下的全生命周期产品研发流程是什么样的呢？一、产品方案提出通过市场分析，结合企业的愿景和盈利目标，根据对产品和技术发展，消费者需求变化和习惯偏好情况的调查分析，及时地进行相关技术和研发能力的储备。
对未来一段时间内主推的产品给出详尽的策划。
与忠实用户保持密切的沟通与交流，向客户征求对于产品的意见，同步规划中的初级产品方案或新的产品功能设计征求反馈建议。
IPD产品开发及需求管理流程介绍
需求变更流程
制定明确的需求变更流程，包括变更 申请、评估、批准、实施等环节。
变更影响分析
对每项需求变更进行影响分析，评估 对产品开发计划、成本、风险等方面
的影响。
变更控制与追踪
对批准的需求变更进行控制和追踪， 确保变更得到正确实施并记录在案。
注重产品开发与市场需求的有效对接
市场调研与分析
深入了解目标市场和客户需求，包括竞争对手情况、市场趋势等 。
IPD产品开发及需求管理流 程介绍
汇报人：XX 2024-01-21
目录
• 引言 • 需求分析 • 产品开发流程 • 需求管理流程 • IPD产品开发及需求管理流程实施建议 • 总结与展望
01 引言
目的和背景
适应市场变化
随着市场竞争的加剧，企业需要 能够快速响应市场变化，开发出 符合市场需求的产品。IPD产品 开发及需求管理流程旨在帮助企
业实现这一目标。
提高开发效率
传统的产品开发流程往往存在资 源浪费、开发周期长等问题。 IPD流程通过跨部门协作、并行
开发等方式，提高开发效率，缩 短产品上市时间。
提升产品质量
IPD流程强调在产品开发早期就 考虑可制造性、可维护性等因素 ，从而确保产品质量，降低后期
维护成本。
IPD产品开发及需求管理流程的重要性
需求分析与评估
01
深入分析需求
对初步分析后的需求进行深入挖 掘，明确需求的细节和逻辑关系 。
02
评估需求合理性
03
制定需求优先级
根据产品战略、市场趋势和技术 可行性等因素，对需求进行评估 和筛选。
根据评估结果，为需求设定优先 级，确保重要需求得到优先处理 。
需求变更管理
新产品开发管理--集成产品开发(IPD)流程
新产品开发管理--集成产品开发(IPD)流程一、中国企业为什么需要一种新的产品开发管理和投资方法?随着中国企业的不断成长和业务的多元化，其产品组合和业务模型变得愈加复杂，公司规模越来越大，这也降低了它的运作效率。
同时，由于缺少一致的、规范的产品开发组织与管理方法，与竞争对手和业界最佳相比，中国企业的产品开发周期过长，开发过程中的浪费也很大。
业界最佳的业务管理模型包括三个紧密联系的主要业务杠杆。
它们是：建立和保持对市场发展趋势的远瞻——市场管理;通过IPD进行的产品革新和开发管理;通过供应链管理实现的最佳成本效率，满足企业发现价值、创造价值、传递价值的目的。
就像一个三条腿的凳子一样，每条腿对于支持业务的效果都是十分重要的。
同时，世界级竞争对手按照一种统一的产品开发业务模型进行运作：1.针对具体的目标市场来设计产品2.设计时考虑整个市场而不仅仅是单一的客户3.设计时明确定义产品需求和规格4.在Beta测试前，在试验室内进行产品集成测试和内部试用(必要时)5推出产品(发布)时，销售、制造、营销和支持渠道都做好了充分准备这样基于市场的集成产品开发提供了一种系统的方法，可以更有效地明确和开发新产品或服务。
它对目标细分市场进行选择，并与产品开发部门相结合，来满足目标细分市场的需要。
通过基于事实的决策流程对新产品包投资的优先级进行排序，获得最大的回报。
公司的每个部门并行工作，开发针对客户需求的新产品或服务。
要达到并行开发的目的，这是通过：1.管理体系和工作电子流相互沟通2.跨部门的绩效考核工具3.跨功能部门团队和基于团队的管理从了解市场，到产品开发，再到产品生命周期管理，流程中的每一步都是由客户的输入牵引的。
在每个决策评审点进行评审时，由功能部门管理层代表的跨功能部门投资委员会会根据事实制定决策，决定是否继续提供资金，使项目进入到下一个阶段。
这种流程可以更快地、以更有效的成本向市场交付成功的新产品或服务(见图1)。
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2、市场细分的三大原因
市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 “全国人民都喜爱的手机？”
•7.如何成功实施 IPD
本单元学习目标
掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决 策评审点的评审内容和决策依据
产品路标规划的生成 讲解业务计划书的构成和内容框架 商业决策评审的方法论
1、如何正确地理解市场？
环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道、营销模
式、网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序 ） •PEST：
1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪 2、表面工艺精细
这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后 把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动 研发部？
市场、研发、销售的关系
•需求拉动PULL
•业务开发
•项 目
•R&D
•经
•新技术及
理
行业标准
•市场推动PUSH
•产品概念/ 解决方案
•Marketin g
•产品开发
•产品试用
•市场推广
•Sales
•行销策划
•销售管理
•用•用•用户户户
思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
课程目录
•1.集成产品开 发体系概述
•2.研发战略 与业务决策
•3.研发组织 •运作
•4.产品开发 流程
•5.研发项目 •管理
•6.研发人力 •资源管理
•Life Cycle
•Assurance s
以某公司监护仪产品线为例
•例：MEC-509B多参数监护仪
•大屏幕9.4"CRT显示，中英文操作菜单, 双屏显示功能 •旋转钮操作方式，方便、快捷、准确 •监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、 脉搏 •全导联心电监护，可进行心律失常分析、ST段分析及起搏 分析，分析软件丰富 •72小时趋势图、表信息的存储、回顾 •优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境 •内置记录仪，多种记录形式可选 •联网功能，可与PM-9000、PM-6000、PM-8000及远望III共 同组成中央监护网络系统
•客户满意度 •表现 •产品特色
•基本需求
•客户不满意 度
5、需求管理（3-3）
•不就是与客 户吃饭吗？
•Availabilit y
•$ Price
•Packagin
g
•Performanc
e
•Ease of Use
•Social Acceptance
•客户需求分析是指从产品的价格、可获得性 、包装、性能、易用性、保证性、生命周期 成本和社会接受程度八个方面（即 $APPEALS）来了解客户对产品的需求，并 依此与业界主要对手进行对比分析，确定细 分市场的产品需求定位和竞争策略。
IPD集成产品开发管理
2020年5月30日星期六
讲师介绍：张永杰
1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 1999-2004 华为技术有限公司 2004-2006 深圳迈瑞 2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训
课程目录
•1.集成产品开 发体系概述
•2.研发战略 与业务决策
•3.研发组织 •运作
客户$APPEALS要素（样例）
客户$appeals因素 价格 可获得性
包装 性能 易用性 保障
生命周期成本
社会可接受性
客户需要和欲望
1、具有竞争力的价格，比国外仪器低20－40％ 2、付款上售后服务留一笔款
1、了解已有用户实际使用的体验 2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍 3、与医疗研究机构的关系 4、一周内交货
据这个流程来经营公司。”
•IBM董事长Lou Gerstner
•大会发言，IBM Raleigh NC
IPD七大要素
•流程重组
•跨部门团队 •结构化流程
•项目和管道管理
•客户需求分析 •优化投资组合
•市场管理
• 产品
•异步开发 •公共基础模块
•产品重组
•
三大评审 产品线 VS 资源线 ……
•所有的技术研究计划 构成了公司的技术发 展规划
5、需求管理（1-3）
•客户要求
•市场需求
•内部需求
•质量属性 •DFX
•标准约束
•书面标准 •事实标准
•产品包需求
•分解 •分配
•设计需求
•架构设计
•详细设计
•概要设计 •硬件需求
•软件需求
•系统规格
5、需求管理（2-3）
•兴奋 •很差的执行
•Kano模型
IPD的全局分析
案例：我的项目为什么会失败
各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问 题（15－20分钟）
各小组选派一名代表分享讨论成果！ 问题
项目失败的原因何在？
产品成功的标准是什么？
•市场成功
•财务成功
•战略成功
什么是产品开发
产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把
郭士纳：IPD是关键!
• “IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场
情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只
在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个
IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习 。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根
只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上 ，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营 风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。
3、组合分析：SPAN工具介绍
4、路标规划四大输出
•所有的产品计划构成 了公司的产品规划（R
）
•平台计划在产品计划中包 括但一般要求单独做（V）
•所有的资源计划构成 了公司各职能部门的 资源规划
•4.产品开发 流程
•5.研发项目 •管理
•6.研发人力 •资源管理
•7.如何成功实施 IPD
本单元学习目标
掌握研发管理的全局 结合知识点思考我们公司在哪些方面需要优化？ 推荐读物：《培思的力量》
1、DCP；2、PDT； 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理