【薪酬管理】因素比较法：工作要素评价表
薪酬管理(ppt 56页)岗位评价与薪酬等级
参考答案： (1).在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的人 力、物力、财力、时间及目的有所不同，但通常调查10家以 上企业； (2).在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复 杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。因为， 即使是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工作责 权和重要程度、复杂程度； (3).薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既 要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红 等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、 社会保险和商业保险等； (4).通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就 可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业之 间相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； (5).当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类假企业中找到 对等的岗位时，通常使用委托调查方式来进行薪酬调查。
请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
参考答案：
(1).但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成 项目也可以有所不同；
(2).薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不 同；
(3).高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动 绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占
薪酬管理
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。包 括：工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等。薪酬管理目的：
1、保障员工基本生活，激励发挥员工能力，实现企业战略发展所需核心 竞争力；
2、企业核心竞争力发展促进企业发展，为薪酬管理提供有力支持 薪酬管理内容：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、 薪酬制度的制定和调整、人工成本测算
职位评价
第4章职位评价职位评价(post evaluation)也称工作评价(job evaluation)，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。
它是薪酬级别设计的基础。
一、职位评价的方法目前国际上通用的职位评价方法有四种：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。
排序法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低列出一个次序。
分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
要素比较法实际上是对排序法的一种改进。
这种方法与排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。
要素记点法也称记点法，是一种比较复杂的职位评价技术。
主要是根据各个职位在一定要素（如薪酬要素）上的得分来确定它们的相对价值。
二、职位评价方法的选择——要素计点法要素计点法的操作步骤（一）选取合适的报酬要素，并对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定选取的报酬要素有职权、风险控制的责任、工作压力、技能要求、工作复杂性5个方面。
对每一种报酬要素的水平或程度界定如下：表4-3报酬要素二风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证组织目标的实现和利益进行维护所承担的责任，该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准表4-4报酬因素三工作压力：指工作本身给职员带来的压力。
根据决策迅速性、工作常规性、任表4-5报酬因素四技能要求：指工作要求的相关技能。
表4-6报酬因素五工作复杂性：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。
通常以任务（二）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值表4-7 报酬要素及其权重分布%（三）确定每种报酬要素的不同等级对应的点值在各种报酬要素所占权重确定以后，还需要为即将使用的职位评价体系确定一个比较合适的总点数或总分。
《薪酬管理》练习题库及答案
华中师范大学网络教育学院《薪酬管理》练习测试题库及答案本科一．名词解释1.薪酬薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利.2.薪酬管理：薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
3。
岗位设置：岗位设置是对组织战略规划的逐步分解，从而确定每个员工所完成的工作，包含了业务流程、组织机构设计、部门职责、岗位确定和职务设计。
4.人员招聘与培训：人员招聘与培训指组织在员工岗位确定以后，通过规划、招聘、测评、定向、培训、激励等，对员工能力的开发、评价，使人与事达到最佳匹配。
5。
岗位评价：岗位评价是根据工作分析获得的工作资料来确定每个工作对于组织的相对价值，并对不同工作进行比较，从而确定每个工作的货币价值。
6. 集体谈判决定工资:集体谈判决定工资,是指职工代表与企业代表依法就企业内部的工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。
7。
成本领先战略：是企业通过一系列针对成本战略的实用政策来取得在某个行业内的成本优势，获得高于行业平均水平的收益.其特点是以本行业最低的生产和销售成本取得市场竞争的领先地位.8.企业文化：是一种组织概念或者是组织原则，它涵盖了组织的工作完成方式以及组织中人员的甄选、开发、管理以及报酬的方式。
9。
薪酬评价要素：就是企业确定员工薪酬总额的依据，它决定着薪酬的导向。
10。
内部公平性原理:是指薪酬制度的设计或合适的工资水平的设定要适合工作或职位的内在价值。
11。
工作分析：是指了解一种工作(或职位)并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作(或者职位)的过程。
12.排序法：是一种最简单的职位评价方法,它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。
13。
分类法：是一种将各种职位放人事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。
人力资源管理概论·第十章薪酬管理
薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与招聘录用的关系
薪酬管理与绩效管理的关系
薪酬管理与员工关系管理的关系
纲要
第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬 第三节 可变薪酬 第四节 福利
基本薪酬
基本薪酬的设计：
内部公开性：通过职位评价实现。
外部公开性：通过薪酬调查实现。
薪酬管理的意义
有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。
有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。
有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。 有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。 值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解 决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。
企业各类人员关注的问题
薪酬决策：薪酬水平
薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪 酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与 薪酬成本。
在确定薪酬水平时，企业通常可以采用四种策略：
① 领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。 ② 匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。 ③ 拖后型策略，即企业的薪酬水平要明显低于市场平均水平 ④ 混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略。比如， 对关键职位采用领先型策略；对辅助性职位采用匹配型策略；而对 一线员工则采用拖后型策略。
报酬要素
报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的 因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工 作条件四个方面考虑。 翰威特的报酬要素体系 知识与技能 报酬要素
影响/责任
解决问题/制定决策 行动自由 沟通技能
工作环境
翰威特对影响/责任的定义
报酬要素排序举例
薪酬管理名词解释（3）
薪酬管理名词解释（3）薪酬管理名词解释绩效奖励计划所谓绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。
个人绩效奖励计划针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。
群体绩效奖励计划特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划。
即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献的情况下组织给与他们的小额一次性奖励直接计件工资计划计件工资制是指按照生产的合格品的数量或作业量和预先规定的计件单价来计算报酬而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度。
计件工资制是间接用劳动时间来计算工资的制度是计时工资制的转化形式指需按已确定的定额和计件单价支付给个人的工资。
差额计件工资计划法定社会保险社会保险法是指国家通过立法设立社会保险基金使劳动者在暂时或永久丧失劳动能力以及失业时获得物质帮助和补偿的一种社会保障制度。
养老保险养老保险是社会保障制度的重要组成部分是社会保险五大险种中最重要的险种之一。
所谓养老保险或养老保险制度是国家和社会根据一定的法律和法规为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。
失业保险失业保险是指国家通过立法强制实行的由社会集中建立基金对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。
它是社会保障体系的重要组成部分是社会保险的主要项目之一。
医疗保险疗保险是为补偿疾病所带来的医疗费用的一种保险。
职工因疾病、负伤、生育时由社会或企业提供必要的医疗服务或物质帮助的社会保险。
如中国的公费医疗、劳保医疗。
中国职工的医疗费用由国家、单位和个人共同负担以减轻企业负担避免浪费。
工伤保险劳动者在工作中或在规定的'特殊情况下遭受意外伤害或患职业病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时劳动者或其遗属从国家和社会获得物质帮助的一种社会保险制度员工服务福利是指企业向员工提供的各式服务福利弹性福利计划又称柔性福利计划或自助餐式福利计划即根据员工的特点和具体要求列出一些福利项目在一定的金额限制内员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合这种福利计划具有很强的灵活性。
[答案][西安交通大学]2020秋《薪酬管理(高起专)》在线作业-1
![[答案][西安交通大学]2020秋《薪酬管理(高起专)》在线作业-1](https://img.taocdn.com/s3/m/6856a5182cc58bd63086bd18.png)
1.适用于工作的技能要求和对职工的劳动熟练程度要求比较高、工作内容不固定的单位或者产品繁杂、职工人数不多、工作内容变动频繁、专业分工不细的企业的工资制是()[答案：A]A.技术等级工资制B.岗位技能工资制C.组合工资制D.岗位工资制2.薪酬的构成包括()[答案：B]A.奖金、福利、股票B.工资、奖金、福利C.奖金、工资、津贴D.工资、福利、津贴3.进行薪酬调查时，若岗位复杂且数量大，应采用()[答案：B]A.企业之间相互调查B.问卷调查法C.采集社会公开信息D.委托中介机构进行调查4.以下()因素不会影响员工的保留工资水平。
[答案：C]A.技能水平高低B.家庭生活状况C.性别D.社会经济形势5.劳动力参与率是决定劳动力供给量的一个重要因素，它是指有工作的人数和正在找工作的人数之和与()的比率。
[答案：C]A.没工作的人数B.劳动年龄人口C.16岁以上的总人口D.16岁以下的总人口6.薪酬水平定位的()，是指企业发放的报酬高于市场平均工资水平[答案：A]A.领先策略B.跟随策略C.匹配策略D.滞后策略7.()关注的主要是组织目标尤其是财务目标是否达成。
[答案：D]A.小群体奖励计划B.收益分享计划C.成功分享计划D.利润分享计划8.收益分享计划所涉及的主要指标是()。
[答案：D]A.财务绩效B.客户满意度C.学习与成长D.生产力与质量9.支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了()原则[答案：B]A.对外具有竞争力B.对内具有公平性C.对员工具有激励性D.薪酬成本的控制10.对职工在特殊劳动环境下工作所给予的附加薪酬是()[答案：C]A.奖金B.补贴C.津贴D.职工福利11.下列选项中，不属于常规福利的是()[答案：D]A.非工作时间报酬B.津贴C.服务D.医疗保险12.以下不属于职位评价方法的是()[答案：B]A.交替排序法B.能力定薪法C.要素比较法D.要素计点法13.某公司年薪酬总额为200万元，其当年的全部营运成本为800万元，则该公司薪酬占营运成本的百分数为()[答案：B]A.40%B.25%C.20%D.15%14.如果用人单位安排劳动前延长工作时间，需支付员工不低于本人日工资()的工资报酬[答案：B]A.100%B.150%C.200%D.300%15.双因素理论中的保健因素主要是指一些()。
因素比较法与要素比较法
•要素比较法•评分法•因素比较法•因素评价法要素比较法要素比较法（Factor Comparison）是一种比较常见的工作评价数量方法，也是难度较大的一种评价方法。
具体办法和步骤如下：第一步，提供工作信息。
该方法需要细致和完备的工作分析。
包括：对评估委员会进行评估的各要素进行描述和说明，这些要素可以称之为要素指标。
通常包括：智力要求、体力要求、技能要求、责任和工作条件等方面。
第二步：选择标准工作。
有工作评定委员会选择15~25个关键的、有代表性的工作（工种）。
以这些工作作为工作分级和排序的依据。
第三步：把工作要素指标排序。
例如，把选择出来的5个要素指标排序。
排列的依据是对工作的描述和工作种类。
实施中，每个评为单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。
（见下表）工作要素评价各工种对各要素指标的要求不同，权数也不同。
例如，一般操作工的体力要求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低。
第四步：分要素的配置工资率。
工资率确定是依据5个要素值确定的，一般来讲，一些关键性工作，要素值高，工资率相对也高，下表是西方国家一般性劳动者（以体力劳动为主）的要素小时工资率：工作要素与小时工资率第五步：按照配置给每个要素的工资值进行工作分级，见下表：不同工种工资率及其要素构成单位：美元第六步：将所有的步骤综合在一起，就构建成一工资要素级别比较表。
该表显示不同种类工作，因为工作要素的地位不同，或者说要素值和价格相同，会有同样的工资率，如下表所示：工资要素级别比较表评分法评分法也称点数法，是目前大多数国家最常用的方法。
这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。
然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。
在实际实施中，大多数评分法方案都是借鉴几个著名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。
其中一个方案曾在30年代末，在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”（NEMA）和“全国金属贸易协会”（NMTA）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用。
《薪酬管理》练习题库参考答案
《薪酬管理》练习测试题库一．名词解释1.薪酬管理2.岗位设置3.人员招聘与培训4.岗位评价5. 集体谈判决定工资6.企业生命周期7.成本领先战略8.企业文化9.薪酬评价要素10.内部公平性原理11.工作分析12.排序法13.分类法14.要素比较法15.薪酬的外部竞争性16.薪酬水平17.薪酬调查18.绩效19.绩效奖励计划20.职位薪酬体系21.技能薪酬体系22.绩效加薪23.薪酬结构24.薪酬变动范围25.整体薪酬模式26.薪酬计划27.劳动分配率28.盈亏平衡点29.人工成本30.薪酬支付31.薪酬计量形式32.计件薪酬33.薪酬表现形式34.特殊情况下的薪酬支付35.专业技术工作36.东道国国民二填空题1.人力资源管理的5P模型是指___；___；___；___；___。
2.个人业务承诺计划（PBC）从三个方面进行考核的内容是___；___；___。
3.薪酬的支付的种类有___；___；___。
4.制定薪酬战略要解决五个方面的问题是___；___；___；___；___。
5.薪酬战略包括三个层面的内容是___；___；___。
6.企业发展阶段主要有___；___；___；___；___。
7.企业发展演变的特点___；___；___；___。
8.从源头上来讲，职能型文化的支持者包括___；___；___；___。
9.一般而言企业主要选择的薪酬评价要素有___；___；___；___。
10.工作分析的主要方法有___；___；___；___；___；___；___。
11.排序法可以划分成三种类型是___；___；___。
12.要素计点法中通常包括的三大要素是___；___；___。
13.要素比较法选择的报酬要素有___；___；___；___；___。
14.从薪酬决策的角度来看，确定企业的薪酬水平有四种可供选择的策略是___；___；___；___。
15.影响薪酬水平决策的主要因素可以大体上归结为三个层面是___；___；___。
人资理论-几种常见的工作评价分析法
要求、技能要求、责任和工作条件等方面。
第二步：选择标准工作。 有工作评定委员会选择 15~25 个关键的、 有代表性的工作 （工种）。
以这些工作作为工作分级和排序的依据。
第三步：把工作要素指标排序。例如，把选择出来的
5 个要素指标排序。排列的依据是对
工作的描述和工作种类。实施中，每个评为单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有
1、 选择标准岗位。在因素比较法中，标准岗位的选择是一项既困难又重要的操作。因为 评价结果的的可靠性是以所选择的标准岗位为依据的。选择标准岗位必须具备两个条件： 这些岗位必须具有代表性。这些岗位能表现出工作岗位的等级，并充分显示每一因素重要 程度的不同等级；同时在确定的范围内能够准确的给予定义。 2、 根据这个标准岗位建立起来的等级必须能被大家所接受。即能成为建立全新的工作等 级工资制的标准，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。 在实际采用因素比较法时，标准岗位数量的选取要恰当。如果太多，通过该方法对工作岗 位进行排列所耗费的时间会很多；如果太少，测评结果的误差就会相对高些。一些专家认 为，实行因素比较法至少要选择 30 个标准工作岗位。 3、 将标准岗位按照选定的因素进行排列。标准岗位被确定后，按照所选定的因素按相对 重要程度依次排列，制定出标准工作分级表。排列工作由评定小组的每一个成员分别进行 分级，然后将分级结果提交给评定小组做综合分析。 （见下面的图表）
因素比较法
因素比较法最初是评分法的一个分支。 1926 年由高速交通股份公司的 E.J.本奇和他的助手 们最先提出，他们是在试图完善评分法时创立了因素比较法的最初形式。因此，因素比较 法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换 成工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有排列法和评分 法的特征。 因素比较法是按决定的评价因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出标准岗位分级 表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比并评价相对位置的方法。 因素比较法中因素的数量通常比评分法少。 本奇坚持认为， 只要根据工作的性质作些修改， 仅仅几个基本因素就能适用于几乎所有的工作。 （一） 本奇对因素选择示例 1、 对体力劳动，他采取下列因素： （1） 智力；（2）技能；（ 3）体力；（4）责任；（ 5）工作条件。 2、 对职员、技术和管理人员，他采用下列因素： （1） 智力；（2）技能；（ 3）身体因素，包括工作条件； （ 4）监督管理的责任； （5）其他责任。 （二） 因素比较法的运用步骤
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：1岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
薪酬管理
一、单选1、P11 基本薪酬处于第一象限，具有高刚性和高差异性。
可变薪酬处于第二象限，具有高差异性和低刚性。
附加薪酬主要是指津贴，处于第三象限，具有低差异性和低刚性。
员工福利处于第四象限，与员工在企业的工作时间无关。
具有低差异性和高刚性。
2、P13 薪酬增长与劳动生产率的比例一般保持在1：（0.5-0.7）之间为宜。
3、P47 成本领先薪酬战略，就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。
4、P48 专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。
5、P48 创新型薪酬战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，有利于激发创新行为的薪酬设计。
6、P73 法国古典经济学家、重农学派的代表人物杜尔阁是生存工资理论的奠基人。
=7、P79 美国的斯蒂格利茨发表了“效率工资假说、剩余劳动力和欠发达国家的收入分配”一文，这是效率工资理论的开出之作。
8、P79 效率工资理论所需要探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系，这是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论。
9、P81 公平理论，由美国心理学家约翰.斯塔希.亚当斯于1965年提出。
10、P84 边际生产力工资理论的基础是边际效用价值论。
11、P84 克拉克的“财富分配”一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立。
12、P85 边际生产力这个术语是美国经济学家约翰.克拉克于19世纪首创的。
13、P93 分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁.魏茨曼在1984年提出的。
14、P93 魏茨曼将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。
15、P96 生理需要，是人类维护自身生存所必需的、最基本的、非习得性的原始需要。
16、P97 自我实现的需要，是马斯洛需要层次结构中最高层级的需要。
17、P98 双因素理论又称“激励-保健理论”，是美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格提出的。
薪酬管理岗位评估的方法大全人力资源战略管理
Word版,可自由编辑薪酬管理：岗位评估的方法大全常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等;其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估;除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏Hay Group三要素评估法和美世Mercer国际职位评估法IPE;1.岗位参照法岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估;具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值;2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准,对各个岗位打分；评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序;这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差;3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位;它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等;然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值;4.因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素;根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值;比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件;评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值;因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素,即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资,按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆职位,查出相应的工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位/职位的工资;5.因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法,国内比较知名的咨询公司,如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估;因素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点分,以建立评价标准;之后依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数分数;最后,将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准;这种方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐;北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努力程度和工作环境,并将每一纬度分为若干因素,共有大约39个评价因素,然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分,最后得出岗位评估的结果;6.海氏Hay Group三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法;据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法;它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级;“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出;那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能;那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分;其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分百分值,经过调整后为最后得分后才是绝对分;利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动;所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配;从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型;此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要;如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等;②“平路”型;知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色;如会计、人事等职能干部;③“下山”型;此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要; 如科研开发、市场分析干部等;通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100％;举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分;而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分;当然,海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序,以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等,这里不再做详细介绍;7.美世Mercer国际职位评估法职位岗位评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具;它并不是什么新鲜的概念,早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具;调研结果表明,当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据;但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后,作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用;2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG国际资源管理咨询集团,Corporate Resources Group后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统IPE,International Position Evaluation,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较;这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分;评估的结果可以分成48个级别;其中这套评估系统的4个因素是指：影响Impact、沟通Communication、创新Innovation和知识Knowledge;这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果;在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明,事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识;但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差,还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新;在进行具体职位的评估之前,首先要确定企业的规模;可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的;在这个特殊的因素中,需要考虑企业的销售额,员工人数和组织类型制造型,装配型,销售型还是配送型,来放大或缩小组织规模;比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业,可以获得销售额20倍的乘数,从而极大地放大其组织规模;销售型企业一般的乘数为5,而配送型企业一般为4;另外员工人数也是一个重要规模因素,管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语;借助这个因素调整,美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上;。
岗位评价的方法：工作排序法、职务分类法、因素比较法等
岗位评价的方法：工作排序法、职务分类法、因素比较法等岗位评价的方法岗位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、要素计点法、海氏三要素评估法等，而这些方法都是基于报酬要素来量化排列的。
中小企业可根据企业情况，选择其一进行。
如表所示。
表常用的报酬要素排序法岗位评价排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。
小结：排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及企业中包含差别较大的不同子单位的情况，这时可以对不同子单位内部岗位进行排序；对于某一岗位序列人员，如操作工人、技术工人、基层管理人员等，采用排序法也比较有效。
在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。
交替排序法交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。
现以表为例，说明交替排序法岗位评价过程。
（1）选择岗位评价者。
一般评价者要有5～10人。
（2）确定需要评估的岗位。
（3）通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。
（4）确定岗位排序因素。
综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
（5）进行评价排序。
以评价者B为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”“6”“3”“5”“4”，这样评价者B就完成了岗位评价。
表交替排序法岗位评价（6）评价结果统计。
将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。
配对比较法配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。
薪酬水平与结构管理
第七章薪酬管理第一节薪酬与薪酬管理一、薪酬及其组成薪酬是一个综合性的范畴，它通常包括以下内容：1.基本薪酬。
它是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度为依据，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。
它包括等级薪酬、岗位薪酬、结构薪酬、技能薪酬和年功薪酬等几种主要类型。
2.奖励薪酬（奖金）。
基本薪酬虽然能帮助员工避免收入风险，但它与员工的工作努力程度和劳动成果没有直接联系。
3.成就薪酬（Merit Pay）。
成就薪酬是指当员工在组织内工作卓有成效，为组织作出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式付给员工的报酬。
4.附加薪酬（津贴），指根据员工的特殊劳动条件和工作特性以及特定条件下的额外生活费用而计付的劳动报酬，其作用在于鼓励员工在苦、脏、累、险等特定岗位工作。
习惯上，一般把属于生产性质的称为津贴，属于生活性质的称作补贴。
二、薪酬的性质与功能薪酬的功能可从组织和员工两方面考察：从组织方面看，薪酬具有以下功能：（1）增殖功能。
（2）激励功能。
（3）协调功能。
（4）配置功能。
从员工方面看，薪酬具有以下功能：（1）劳动力再生产保障功能。
（2）价值实现功能。
三、薪酬管理的内容与原则（一）薪酬管理的内容薪酬管理一般包括以下内容：薪酬水平及其调整；薪酬结构的改善；薪酬制度的设计；薪酬形式的采用；薪酬成本的控制。
（二）薪酬管理的原则1．补偿原则。
2．公平原则。
3．透明化原则。
4．激励性原则。
5．竞争性原则。
6．经济性原则。
7．合法性原则。
第二节薪酬水平与结构管理一、薪酬水平管理（一）薪酬水平及其影响因素薪酬水平是指从某个角度按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。
在组织外部，薪酬水平主要取决于：1.市场劳动力的供求状况。
2.政府的政策与立法。
3.价格水平。
在组织内部，薪酬水平则主要取决于：1.员工的劳动和绩效差别。
2.组织的经济实力。
2020年自考《薪酬管理》习题及答案(卷二)
2020年自考《薪酬管理》习题及答案（卷二）一、单项选择题1\岗位分析的方法不包括( D )A.观察法B.访谈法C.关键事件法D.要素计点法2、对于岗位评价的主要步骤，下列顺序正确的是： B①确定岗位评价方法②岗位分类③成立岗位评价小组④确定岗位评价要素⑤收集相关岗位信息⑥全面落实岗位评价计划A、②①④③⑥⑤B、②⑤③①④⑥C、①②③④⑤⑥D、①②④③⑤⑥3、在四种常用的职位评价方法中，属于不同方法结合的是( B )。
A、排序法B、海氏评价法C、要素计点法D、要素比较法二、填空题1.工作说明书分为_工作描述和工作规范_____两个组成部分2.岗位评价的方法有_ _量化评价法__和__非量化评价法__两种3.非量化的评价方法有_排序法_____和__分类法_____两种4.量化评价方法是_要素比较法__、_要素计点法___和海氏评价法5.排序法可以划分为__交替排序法___和___配对比较排序法__二种类型6.四维报酬要素主要是__责任__、___技能___、__体力__以及___工作环境__。
7.排序法是适用于岗位评价中岗位数量不太多的情况8.岗位评价的用于解决薪酬公平性问题四、简答题1、岗位评价的作用是什么?(1)表现岗位的量值特征(2)确定岗位级别排列(3)确定薪酬分配的基础(4)确定员工职业发展和晋升途径的参照系(5)为其他人力资源管理活动提供了决策依据2、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么?答：(1)选取合适的报酬要素;(2)对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定;(3)确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值;(4)确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值;(5)运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位;(6)将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。
五、论述题1、职位评价的基本方法有哪几种?它们各自的特点是什么?答：职位评价的基本方法有：排序法、分类法、要素计点法、要素比较法它们的特点分别是：(1)排序法：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。
因素比较法
因素比较法Prepared on 21 November 2021
因素比较法它是按要素对岗位进行分析和排序。
先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多少决定岗位的高低。
具体步骤：
1.先从全部岗位中选出15－20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（薪酬总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）；
2.选定各岗位共有的影响因素，作为工作岗位评价的基础。
一般包括：
（1）智力条件：包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度，专业知识、基础常识等；
（2）技能：包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能；
（3）责任：包括对人的安全，对财物、现金、资料、档案、技术情报保管和保守机密的责任，对别人的监督或别人对自己的监督；
（4）身体条件：包括体质、体力、运动能力，如持久性、变动性、运动速度等；
（5）劳动环境条件：如工作地的温度、湿度、通风、光线、噪音等。
3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。
4.岗位评定小组应对每一岗位的工资总额，经过认真协调，按上述一种影响因素进行分解，找出对应的工资份额，其结果如下表：
5.找企事业单位中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的重要岗位对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。
C岗位经过比较后，得到以下结果，如下表：
最后将各项结果相加，得210+230+360+150+140＝1090（元），则岗位C的评价结果为1090元，视为其相对价值，同理可
计算出其他岗位的相对价值量，并按其相对价值归级列等，编制出岗位等级表。
因素比较法与要素比较法
因素比较法与要素比较法•要素比较法•评分法•因素比较法•因素评价法要素比较法要素比较法（Factor Comparison）是一种比较常见的工作评价数量方法，也是难度较大的一种评价方法。
具体办法和步骤如下：第一步，提供工作信息。
该方法需要细致和完备的工作分析。
包括：对评估委员会进行评估的各要素进行描述和说明，这些要素可以称之为要素指标。
通常包括：智力要求、体力要求、技能要求、责任和工作条件等方面。
第二步：选择标准工作。
有工作评定委员会选择15~25个关键的、有代表性的工作（工种）。
以这些工作作为工作分级和排序的依据。
第三步：把工作要素指标排序。
例如，把选择出来的5个要素指标排序。
排列的依据是对工作的描述和工作种类。
实施中，每个评为单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。
（见下表）工作要素评价各工种对各要素指标的要求不同，权数也不同。
例如，一般操作工的体力要求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低。
第四步：分要素的配置工资率。
工资率确定是依据5个要素值确定的，一般来讲，一些关键性工作，要素值高，工资率相对也高，下表是西方国家一般性劳动者（以体力劳动为主）的要素小时工资率：工作要素与小时工资率第五步：按照配置给每个要素的工资值进行工作分级，见下表：不同工种工资率及其要素构成单位：美元第六步：将所有的步骤综合在一起，就构建成一张工资要素级别比较表。
该表显示不同种类工作，因为工作要素的地位不同，或者说要素值和价格相同，会有同样的工资率，如下表所示：工资要素级别比较表评分法评分法也称点数法，是目前大多数国家最常用的方法。
这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。
然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。
在实际实施中，大多数评分法方案都是借鉴几个著名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。
第8章 薪酬管理
第八章薪酬管理考点一：职位评价方法分类对比表比较基础比较范围定量方法定性方法直接职位比较法因素比较法排序法职位尺度比较法要素计点法分类法1.排序法(1)含义也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，是职位评价中使用较早的一种较为简单、最易于理解的评价方法。
一般可分为:直接排序法、交替排序法、配对比较法。
(2）优点简单易行，成本较低，易于与员工沟通。
(3)缺点主观成分很大，只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。
(4）适用范围适用于规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。
2.分类法(1)含义也称为分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参考的等级标准，标准的制定方法主要从横向和纵向两个角度进行。
(2）优点简单、容易解释,能真实地反映有关企业的结构。
(3）缺点等级定义比较困难，存在较大的主观因素。
(4)适用范围适用于职位类别较为简单的小型企业。
3.要素计点法(1）含义也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。
(2）优点更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。
(3）缺点设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高。
(4）适用范围主要适用于大规模企业中的管理类职位。
4.因素比较法(1)含义在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。
(2)优点较为完善，可靠性高，使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。
(3)缺点评价体系设计复杂，难度较大，成本较高，员工对其准确性和公平性容易产生质疑。
(4)适用范围主要适用于处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。
考点二:上市公司股权激励一、股票期权1.特点(1)股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买;(2)股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值;(3)股票期权是公司无偿给予经营者的。
2.优缺点优点:(1)把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来;(2)让经营者分享企业的预期收益;(3)激励手段比较灵活缺点：(1)只适用于上市公司;(2)需要依托规范有生气的股票市场，规范的法人治理结构;(3)易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作﹔(4)难以准确衡量经营者的表现和真实经营状况。
要素比较法
(1)
(0.75) (1.25) (1.50)
(5)
乙
15%
10%
15%
40%
20%ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
100%
(0.75) (0.5) (0.75) (1.75)
(1)
(5)
丙 合计
5% (0.25)
0.5
25% (1.25)
0.917
15 % (0.75) 0.750
整理课件
35% (1.75)
1.667
20% (1.00)
整理课件
4
1) 获取职位信息，确定报酬要素
要素比较法要求仔细、全面地分析职位。先要制作职位描述， 然后制作职位说明书，尤其要注意评价决定使用的报酬要素。
本奇对要素选择示例：
1、对体力劳动，他采取下列因素：智力、技能、体力、责任、工作条件。 2、对职员、技术和管理人员，他采用下列因素：智力、技能、身体因素
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3
要素比较法的步骤
1. 获取职位信息，确定报酬要素 2. 选择典型职位 3. 根据报酬要素将关键职位排序 4. 将每个典型职位的薪资水平分配到其内部的各个报酬要素上去 5. 根据每个报酬要素的价值将职位进行多次排序 6. 根据两种排序结果选出不便于利用的关键职位 7. 建立典型职位报酬要素等级基准表 8. 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资
2
2
33
2 2 22 3 3
保安
4 4 2 2 4 4 33 1 1
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7)建立典型职位报酬要素等级基准表
一旦确定了可用的、“真实的”关键职位，下一步就是要建立 职位报酬等级，如下表。
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