组织行为与绩效管理教程
组织行为和绩效管理模式方案
绩效管理对组织行为的影响
引导组织变革
通过设定明确的绩效目标和标准 ，绩效管理能够引导组织进行必 要的变革，以适应市场和环境变
化。
强化组织文化
有效的绩效管理能够强化组织的价 值观和文化，通过奖励和认可机制 ，鼓励员工践行这些价值观和文化 。
提升员工参与度
良好的绩效管理能够提高员工的参 与度和投入度，使他们更加积极地 参与组织的各项活动。
03
组织行为与绩效管理的关系
组织行为对绩效管理的影响
影响员工绩效
提升组织适应性
组织行为塑造了员工的工作环境，积 极的组织行为能够激发员工的积极性 和创造力，从而提高个人和团队绩效 。
组织行为管理有助于组织更好地适应 外部环境变化，及时调整战略和目标 ，从而提高绩效。
促进目标一致性
通过组织行为管理，组织能够明确传 达其目标和价值观，使员工更好地理 解并努力实现这些目标，从而提高绩 效。
组织行为研究
组织行为研究旨在揭示组织内部 成员的行为规律，探究其背后的 原因和影响因素，为组织管理提 供理论支持和实践指导。
组织行为的重要性
01
02
03
提高组织效率
良好的组织行为能够提高 组织效率，促进组织目标 的实现。
增强组织凝聚力
通过培养组织成员的归属 感和团队精神，增强组织 的凝聚力。
提升组织竞争力
绩效管理的原则与目标
总结词
绩效管理应遵循公平、公正、公开、可衡量和激励性的原则，旨在提高员工个人和组织 整体的绩效水平。
详细描述
公平原则要求评估标准一致，不偏袒任何一方；公正原则要求评估结果客观、准确，不 受主观因素干扰；公开原则要求评估过程透明，员工了解自己的工作表现和评估结果； 可衡量原则要求评估标准具体、明确，能够量化评估结果；激励性原则要求评估结果与
组织、岗位、绩效管理培训教材
10
第一章 组织结构设计
1、组织层级根据组织战略和发展阶段而定， 一般：公司—-事业群—大部门—-部门—班组（职能组），3～5个层 级 2、管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个 主管所处的管理层次。管理幅度不能太宽，一般以4-7人为宜； 3、高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。
组织管理的任务是：1）组织结构设置；2）岗位设置（定岗定编）。
6
第一章 组织结构设计
在什么情况下进行组织架构设计
✓ 公司创立时； ✓ 公司经过一段时间高速发展，需进行
规范管理时； ✓ 公司业务发生重大转型时； ✓ 公司经营环境发生剧烈变化时； ✓ 并购、重组后（M﹠A）；
LOGO
7
第一章 组织结构设计KPI一般从数量、质量、时间、本四个纬度进行提取LOGO
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第二章 岗位职责
LOGO
■ S—具体(Specific)：目标要切中特定的工作指标，不能笼统，宏观 ■ M—可衡量(Measurable)：绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标
的数据或者信息是可以获得的 ■ A—可实现(Attainable)：绩效指标在付出努力的情况下可以实现，具备挑战性 ■ R—相关性(Relevant)：绩效指标要与其他目标相关，与你的短期、长期计划相关
评结果降级）
LOGO
33
LOGO
感谢拨冗参加， 期待更多具体交流！
岗位设置应明确设置目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职 资格
岗位名称要尽量与业界一致，便于比较和交流，并坚持名实相符，保持内 部层序清晰，而对外如市场销售等岗位可灵活一些。
14 职等
职级
职位—管理序列 职位—技术序列
组织行为与绩效管理
组织行为与绩效管理组织行为和绩效管理是一个组织的关键领域，对于一个公司或组织的成功至关重要。
组织行为是指在一个组织中个体和团队之间的相互作用和关系，而绩效管理则是通过设定目标、评估绩效和提供反馈来确保员工能够达到预期的绩效水平。
在组织行为研究中，有几个关键的因素需要被考虑。
首先，个体的特征和行为对于组织的效能有重要影响。
一个拥有高度道德和职业操守的员工往往能够为组织带来积极的影响，而一个缺乏责任心和合作能力的员工则会对组织造成损害。
因此，招聘和选择合适的员工以及培养他们的职业道德和能力是组织行为的重要课题。
其次，组织文化对绩效管理有着至关重要的影响。
员工行为和绩效不仅仅取决于个体因素，还受到组织文化的制约和影响。
一个以创新和自主性为核心价值观的组织，往往会激发员工的潜力，促进创新和发展。
相反，一个以权威和控制为导向的组织则可能会抑制员工的动力和创造力。
因此，发展一种积极的组织文化是实现良好绩效管理的关键。
第三，有效的沟通和反馈机制对于组织行为和绩效管理同样至关重要。
员工需要清晰的工作目标和期望，并且在达成目标后得到恰当的反馈和奖励。
仅仅设定目标而不提供反馈和奖励，往往会导致员工的失去动力，从而影响绩效和工作质量。
因此，建立一个有效的沟通和反馈机制是绩效管理的重要组成部分。
最后，领导风格和领导力对于组织行为和绩效管理同样具有重要影响。
领导者应该具备有效的沟通能力、决策能力和激励能力，能够激发员工的动力和凝聚力。
一位好的领导者能够培养一个高效团队，促使员工实现自身潜能，并为组织取得成功。
相反，一位缺乏领导能力的领导者可能导致团队分裂和员工流失，从而对组织的绩效产生负面影响。
综上所述，组织行为和绩效管理是一个复杂且重要的领域。
通过关注个体特征和行为、组织文化、沟通反馈机制和领导风格，一个组织能够建立积极的工作环境，激发员工的工作潜力，并提高组织的绩效水平。
这不仅对于保持组织的竞争力和可持续发展至关重要，同时也为员工的个人成长和发展提供了机会。
现代企业组织行为与绩效管理方案(ppt 47页)
高层管理人员
★
★
中层管理人员
☆
★
基层员工
☆
☆
★：重要责任
☆：次要责任
流程效率
个人效率
☆
☆
★
☆
★
★
★
★
★：极重要责任
第23页
组织行为与绩效管理
“未去朝天子，先来谒书手”。信息系统具有与指挥系统相当 的地位，是决定组织效率的最基本因素
外部系统
帐务系统
内部系统
销售网络状况 竞争对手状况
需求变化 交通运输状况
第21页
组织行为与绩效管理
超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励
产权/利润激励
经理努力程度
市场竞争
上岗竞争
企业资源
绩效规模 经理能力
竞争激励
超产权理论激励模型
财务机制 聘选机制 治理机制 收益激励机制
第22页
今日议题
组织行为与绩效管理
效率决定因素 管理对象
决策质量
董事会
★
信息系统 ★
董事会
决策质量
★
高层管理人员
★
信息系统 ★ ★
中层管理人员
☆
★
基层员工
★：重要责任
☆
☆
☆：次要责任
流程效率
个人效率
☆
☆
★
☆
★
★
★
★
★：极重要责任
第14页
影响决策质量的要素
寻找适合的管理者 员工的在职培养 决策方法
组织行为与绩效管理
决策机制 员工的思想活跃程度
激励与约束机制
第15页
组织行为与绩效管理
新华信组织行为与绩效管理PPT课件
网络维护 结算系统支持
审计
融资
投资
人力资源 培训
任用
薪酬激励
绩效考核
行政后勤 办公事务 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务
总体管理
总体管理
组织行为与绩效管理
辅助活动 更多免费资料下载请进：<> 中国最大的免费课件资源库
第8页
房地产公司价值链
组织行为与绩效管理
人力资源
财务管理
办公行政
管理协调层
设计方案论证
第6页
组织行为与绩效管理
企业活动价值链要求企业内部各个环节紧密配合，因此组织的个体行为 并不是孤立存在的，而是彼此之间形成了一个高度联系的系统
辅助活动
基础活动
总体管理
计划
财务会计
法律政府
人力资源
培训
任用
培训开发
报酬
技术开发
工艺技术
生产流程改造
产品技术含量
发展核心技术
采购
采购策略
对内物流
•原材料搬运 •仓储 •库存控制
组织行为与绩效管理
2003年1月24日
组织行为与绩效管理
我们的组织是解决问题型的？还是计划型的？
P1：优化组织结构
最紧要
问题优先排序法PQM 模型
P2：明确各部门职责
EDCB
P3：完善各部门内部管理流程
最 重
5
P1
P4：建立人力资源部
要
有条不紊
P5：完善绩效考评与薪酬体系
4
手P2
P3
P4
P7
P6：确定部门沟通流程 P7：确定部门间控制与协调机制
制度层 对行动的限制与鼓励
VI Vision Identification
新华信_组织行为与绩效管理(ppt 47页)
第12页
组织行为与绩效管理
控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是 探测、鉴定、受动、网络
启动
过程
结果
调整
•销售调整 •网络调整
分析比较
•销售分析 •网络分析
测量
•销售记录 •网络信息
第13页
今日议题
组织行为与绩效管理
效率决定因素 管理对象
从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事 会或公司内部的制度文化冲突。
商店
宿舍
食堂
大路：相当于要求人们遵守的外化制度
草坪
人们习惯于走 近路：相当于 遵守内化制度
当制度与文化习惯相悖的时候， 制度往往被违反，坚持这样的制 度必然要付出相当大的成本
教学楼
办公楼
计算机房
• 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化 中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的；
销售台帐 采购库存台帐
财务帐簿 经营业务
定额指标 信用政策 资金状况 制度规范
考核记录 销售合同 审批文件
历史业务数据 采购订单
出库、入库单 档案系统
投诉记录 质检文件 退货文件
第24页
组织行为与绩效管理
信息系统的基本环节
编码
信息 传递
信息 采集
反馈
发送
接收
信息源 选择
信息渠道
译码
第25页
企业主要信息系统分类
提高企业效率四要素
• 决策质量 • 信息系统效率 • 流程效率 • 个人工作效率
第2页
组织行为与绩效管理
管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的 效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。
组织行为与绩效管理教程
我们的组织应遵循 什么样的价值观
政策层
我们组织的方向 为谁服务，为谁负责
BI Behavior Identification
制度层 对行动的限制与鼓励
VI Vision Identification
物质层
具体做事的方法 留给别人的印象
战略决策 经营策略 经营手段
内化规则 •约定俗成 •长期有效 •实行成本低
1569年
比利时 格拉斯德 墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）绘制出了世界上第 一幅世界地图
第11页
组织行为与绩效管理
组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文 化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用
核心层（精神层）
MI Mind Identification
提高企业效率四要素
• 决策质量 • 信息系统效率 • 流程效率 • 个人工作效率
第2页
组织行为与绩效管理
管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的 效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。
战略规划
• 决定企业方向 • 决定资源来源 • 决定资源分配
管理控制
• 决定组织效率
- 组织成本费用 - 收入或份额
组织行为与绩效管理
组织行为与绩效管理
我们的组织是解决问题型的？还是计划型的？
P1：优化组织结构
最紧要
问题优先排序法PQM 模型
最不紧要
P2：明确各部门职责
EDCBA
P3：完善各部门内部管理流程
最 重
5
P1
P4：建立人力资源部
要
有条不紊
P5：完善绩效考评与薪酬体系
4
手P2
组织行为学视角下的员工激励与绩效管理
组织行为学视角下的员工激励与绩效管理随着经济的不断发展，企业已经越来越注重员工激励和绩效管理。
这两方面不仅是企业生存和发展的必要条件，同时也能够提高员工工作的积极性和创造力，实现双赢局面。
在组织行为学的视角下，从理论和实践两个方面阐述员工激励和绩效管理的相关知识和方法。
一、员工激励1. 概念和意义员工激励是指企业通过一定的手段和方式，以驱动员工产生强烈的工作动力和表现自己才能的愿望，从而提高工作效率和质量，为企业创造更大的价值和利润。
员工激励既是一个综合性的管理问题，也是一个重要的组织行为学问题。
2. 员工激励的理论基础（1）赋权理论赋权理论认为，员工在工作中的积极性和创造力往往与工作的意义、自主权和责任有关。
即，如果员工感受到自己对工作的控制感和决策权，就会更加投入工作，提高工作表现。
（2）期望理论期望理论强调，员工的行为和动力往往与其期望、目标和奖励有关。
即，如果员工期望通过提高工作表现来获得更多的奖励，就会更加积极地去完成工作。
（3）需要层次理论需要层次理论认为，员工的行为和动力往往与其生活需求的满足程度有关。
即，如果员工能够满足一定的生活需求，并能够获得一定的尊重和认可，就会更加愿意投入工作。
3. 员工激励的实践方法（1）经济激励经济激励是利用经济手段来激励员工，这是最常见的一种激励方式。
经济激励主要包括工资、奖金、股票、福利等，这些激励方式能够使员工获得一定的财务回报，提高其生活水平，从而达到激励的目的。
但是，纯粹的经济激励并不能完全激发员工的热情和创造力。
（2）非经济激励非经济激励是企业通过非经济手段来激励员工，这种激励方式包括晋升机会、培训机会、认可等，这些激励方式能够满足员工的需要层次和自我实现的需求，从而提高员工的积极性和创造力。
非经济激励可以在一定程度上弥补经济激励的不足。
二、绩效管理1. 概念和意义绩效管理是企业对员工工作绩效进行评估、监控和管理的过程。
绩效管理能够帮助企业了解员工的工作表现，从而指导企业制定更加合理的人力资源管理政策，提高员工的绩效水平和工作质量，提高企业的竞争力和市场地位。
组织绩效管理培训教材
信息 来源
考核目的
财务 部
保证完成 新产品的 销售任务 保持新产 品的合理
库存
组织绩效管理培训教材
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特点:
➢ 通过对应区域直接找出结果的分值； ➢ 体现行为动作在持续稳定中增长的特性。
组织绩效管理培训教材
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4余额控制量化
定义:
是完成任务后余下的额度 所代表的工作价值的一种计量 方法。
组织绩效管理培训教材
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[启示]
* 绩效管理中要注意起点的客观状况。 * 绩效管理就是修齐补平的过程。
组织绩效管理培训教材
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2达标率量化
定义:
按照完成任务后与事先期 望事态发展水平进行比较的一 种计量方法。
组织绩效管理培训教材
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[举例]
KPI
考核 考核 周期 标准
KPI 说明
权 重
计算方式
信息 来源
考核目的
销售计 划完成 每月
延迟5天以上，得0 录 、 回 商帐务清
分
执记录 楚
组织绩效管理培训教材
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特点:
• 通过计算特定时间与行为之间的 因果关系给出结果的分值；
组织绩效管理培训教材
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6频率量化
定义: 是依靠一定频次才能
完成任务一种计量方法。
组织绩效管理培训教材
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[举例]
KPI 考核 周期
成本核
算的准 确性
季度
组织绩效管理培训教材
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3分段赋值量化
定义:
按照完成任务事态发展的不 同水平段进行给予不同点值的一 种计量方法。
组织绩效管理培训教材
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[举例]
KPI
组织行为学— 绩效管理
目录一、绩效及绩效管理 (2)二、绩效管理的四种模式 (3)1、“德能勤绩”式 (3)2、“检查评比”式 (3)3、“共同参与”式 (3)4、“自我管理”式 (4)三、绩效管理的阶段 (4)四、绩效考核 (5)五、绩效反馈与改进 (7)六、绩效管理的误区 (8)1、把绩效考核等同于绩效管理 (8)3、实施主体角色错位 (10)4、绩效考核只是一种奖惩手段 (10)5、只要考核体系合理，考核结果就公正 (10)前言绩效管理不是一个新命题，几乎所有的企业管理人员对此都或多或少有过思考。
但同时也有一个不容置疑的现象是：大部分企业的绩效管理并没有产生应有的价值。
这些企业为此花费的巨大的精力。
包括寻找咨询顾问、建立专门的绩效管理部门，甚至也包括日常管理中大大小小的绩效会议，但是不少努力最终微乎其微。
所以，我们必须考虑一个问题：怎样的绩效管理才是正确的，才可能真正地、彻底的促成企业的绩效优化，并在此基础上转化为企业参与市场竞争的某种能力优势？正文一、绩效及绩效管理在拉绳实验中观察发现，“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性。
一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。
这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。
因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。
绩效是指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果。
从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。
业务上的成果和企业的目标是我们所愿景的，为了很好的达成这些我们所期盼达成的成果和目标。
我们就需要引入绩效管理的这个概念，绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。
二、绩效管理的四种模式1、“德能勤绩”式“德能勤绩”式考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
孙建恒：组织与组织绩效管理
《组织与组织绩效管理》
一、组织战略支撑业务战略实现
1.组织战略是业务战略的重要组成部分
2.组织与组织绩效管理业务架构
二、组织管理政策和方法论
1.目的/导向
2.设置原则
3.组织类型
4.方法与流程
5.变动管理
三、职位管理政策和方法论
1.基本要求
2.职位分析
3.职位分类与职位名称
4.职位评估
四、组织规模管理政策和方法论
1.价值和核心
2.框架
3.重点和原则
4.工具
五、组织绩效管理政策和方法论
1.原则
2.周期和程序
3.关键点
4.工具
六、组织系统案例解析：华为、美的等组织变革经验。
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任务控制
• 决定任务效率
- 任务成本费用 - 有效任务结果
老总
人力 市场 资金 渠道 份额 时间
部门经理
任务负责人
方向
做正确的事
效果
目标实现
手段
正确地做事
效率
第3页
人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利
组织行为与绩效管理
由自发到自觉，由自觉到组织
爱迪生的发明创造 流水帐 小私营者
我们的组织应遵循 什么样的价值观
政策层
我们组织的方向 为谁服务，为谁负责
BI Behavior Identification
制度层 对行动的限制与鼓励
VI Vision Identification
物质层
具体做事的方法 留给别人的印象
战略决策 经营策略 经营手段
内化规则 •约定俗成 •长期有效 •实行成本低
设计院
政府 / 银行
施工方
银行
H企业活动价值链
客户
第9页
品牌服装企业价值链及业务总流程
组织行为与绩效管理
设计
营销
生产
采购
质量控制
存储
设计计划 统筹规划
拓展计划
展示会
寻找生产厂 生产计划
面料计划
业 务
全国推广
活
动
辅 助 活 动
统计分析 销售信息 投诉受理
销售计划 客户补单 销售培训 推广促销
门店管理 物流
董事会
决策质量
★
高层管理人员
★
信息系统 ★ ★
中层管理人员
☆
★
基层员工
★：重要责任
☆
☆
☆：次要责任
流程效率
个人效率
☆
☆
★
☆
★
★
★
★
★：极重要责任
第14页
影响决策质量的要素
寻找适合的管理者 员工的在职培养 决策方法
组织行为与绩效管理
决策机制 员工的思想活跃程度
激励与约束机制
第15页
组织行为与绩效管理
外化制度 •代表制定 •经常修订 •实行成本高
第12页
组织行为与绩效管理
控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是 探测、鉴定、受动、网络
启动
过程
结果
调整
•销售调整 •网络调整
分析比较
•销售分析 •网络分析
测量
•销售记录 •网络信息
第13页
今日议题
组织行为与绩效管理
效率决定因素 管理对象
网络维护 结算系统支持
审计
融资
投考核
行政后勤 办公事务 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务
总体管理
总体管理
组织行为与绩效管理
辅助活动
第8页
房地产公司价值链
组织行为与绩效管理
人力资源
财务管理
办公行政
管理协调层
设计方案论证
预算
策划
前期开发
工程
材料采购 销售
控制层
直线业务层 物业
组织行为与绩效管理
组织行为与绩效管理
我们的组织是解决问题型的？还是计划型的？
P1：优化组织结构
最紧要
问题优先排序法PQM 模型
最不紧要
P2：明确各部门职责
EDCBA
P3：完善各部门内部管理流程
最 重
5
P1
P4：建立人力资源部
要
有条不紊
P5：完善绩效考评与薪酬体系
4
手P2
P3
P4
P7
P8
P6：确定部门沟通流程 P7：确定部门间控制与协调机制
下单生产
面料采购
质量检查
计划协调 财务
人力资源
库房
第10页
组织行为与绩效管理
整体系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系 统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值
文艺复兴时期 手绘的海图
16世纪初
西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年~1512年）对海图进行 了整理和汇总
采购
采购策略
对内物流
•原材料搬运 •仓储 •库存控制
选择供应商
生产经营
•生产进度安排 •生产流程 •设备维护 •设施管理
采购质量控制
对外物流
•成品库管理 •成品配送 •客户定单处理
基本活动
跟踪供应商
市场销售
•市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销
服务
•安装 •维修 •培训 •零配件 供应
1569年
比利时 格拉斯德 墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）绘制出了世界上第 一幅世界地图
第11页
组织行为与绩效管理
组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文 化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用
核心层（精神层）
MI Mind Identification
作坊式生产 师徒传代
通用电气专业实验室 会计的梯形帐户 上市公司 福特汽车流水线 规模化教育和培训
第4页
组织行为与绩效管理
制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础
技术创新 管理创新 制度创新与文化创新
第5页
组织行为与绩效管理
不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主 要原因部分来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变
提高企业效率四要素
• 决策质量 • 信息系统效率 • 流程效率 • 个人工作效率
第2页
组织行为与绩效管理
管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的 效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。
战略规划
• 决定企业方向 • 决定资源来源 • 决定资源分配
管理控制
• 决定组织效率
- 组织成本费用 - 收入或份额
企业管理变革的力量来自思想观念的转变
第6页
组织行为与绩效管理
企业活动价值链要求企业内部各个环节紧密配合，因此组织的个体行为 并不是孤立存在的，而是彼此之间形成了一个高度联系的系统
辅助活动
基础活动
总体管理
计划
财务会计
法律政府
人力资源
培训
任用
培训开发
报酬
技术开发
工艺技术
生产流程改造
产品技术含量
发展核心技术
第7页
期货经纪企业活动价值链
基本活动
业务拓展
客户开发
客户维护
分支机构管理
业 务
市场营销 研究开发 交易管理
结算管理
系
•市场分析
•政策研究 •交易运作
•保证金管理
统
•营销策划
•行业研究 •风险控制
•交易结算
•品牌形象
•行情研究 •席位管理
•活动组织
•品种研究
稽核 财务
技术支持
IT规划
合规经营
预算
会计
3
忙 脚
P6
P9
P8：人员招聘
2
最
乱
P5
P9：确定授权机制
不
重1
要
第1页
组织行为与绩效管理
制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效 率的措施应主要从四个方面入手
重要基本概念
• 管理的本质是什么 • 思想观念、科学与变革 • 企业活动价值链 • 系统的价值 • 内化规则与外化制度 • 控制系统模型
组织对象 人员
信息 任务 商品
服务设施 经销商 消费者
组织目的 提高整个系统效率
例子 临时用工与长期用工
获得准确经营资料
ERP系统、客户卡
用最适合的办法完成任务 满足不同偏好要求
专卖店与百货店 分类包装
提供最便捷的服务
集装箱与散装
建立效率最高的网络 降低消费者交易成本
代理、批发、特许经营 超市与杂货店