组织行为学—绩效管理

目录

一、绩效及绩效管理 (1)

二、绩效管理的四种模式 (2)

1、“德能勤绩”式 (2)

2、“检查评比”式 (2)

3、“共同参与”式 (2)

4、“自我管理”式 (3)

三、绩效管理的阶段 (3)

四、绩效考核 (4)

五、绩效反馈与改进 (6)

六、绩效管理的误区 (7)

1、把绩效考核等同于绩效管理 (7)

3、实施主体角色错位 (8)

4、绩效考核只是一种奖惩手段 (9)

5、只要考核体系合理，考核结果就公正 (9)

前言

绩效管理不是一个新命题，几乎所有的企业管理人员对此都或多或少有过思考。但同时也有一个不容置疑的现象是：大部分企业的绩效管理并没有产生应有的价值。这些企业为此花费的巨大的精力。包括寻找咨询顾问、建立专门的绩效管理部门，甚至也包括日常管理大小小的绩效会议，但是不少努力最终微乎其微。

所以，我们必须考虑一个问题：怎样的绩效管理才是正确的，才可能真正地、彻底的促成企业的绩效优化，并在此基础上转化为企业参与市场竞争的某种能力优势？

正文

一、绩效及绩效管理

在拉绳实验中观察发现，“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性。一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。

绩效是指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工

的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。业务上的成果和企业的目标是我们所愿景的，为了很好的达成这些我们所期盼达成的成果和目标。我们就需要引入绩效管理的这个概念，绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。

二、绩效管理的四种模式

1、“德能勤绩”式

“德能勤绩”式考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。“德能勤绩”式的特点有：

（1）没有部门考核的概念

（2）考核容源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等;

（3）适用同一级别岗位

2、“检查评比”式

“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。但由于其评价标准单一，使得考核结果没有效度；考核项目又众多，缺乏重点，使得员工没成就感。

3、“共同参与”式

“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，其

特点有：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，给考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重;三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。4、“自我管理”式

通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责;上级赋予下属足够的权利，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

三、绩效管理的阶段

绩效管理可以分为四个过程——绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及改进。以《亮剑》为例，

在当时打击日本侵略者就是独立团的企业目标，而作为老板的云龙和职业经理人的刚能对应这个企业目标能很好的分析自身的优势和劣势，并通过绩效管理的方法有效的提升了全团的士气和能力,并重点把独立团中有各种技能的精英挑选了出来作为骨干，一方面给予这些精英奖励，让其他的团员认识到要有奖励就必须成为精英，从而让全团士兵刻苦训练，掌握杀敌绝技;另一方面给予这些通过绩效考核挑选出来的精英更大的责任，这一部分正是体现了绩效管理过程中的绩效计划和绩效实施。

而绩效管理中的绩效考核和绩效反馈在云龙挑选精英战士中有所体现云龙为了发现和挑选出独立团里的精英战士，特地在全团战士

面前准备了香喷喷的猪肉，并且许诺要是谁能够站出来并战胜他云龙，谁就可以得到这个奖励，去大吃一顿。重奖之下必有勇夫，很快就有一个战士站了出来，经过一阵激烈的搏击，云龙输了，而且输得比较难看，被那位战士一个过肩摔给摔倒在地上。在全团战士爽朗的笑中爬起来的云龙不仅没有尴尬和生气，而是很欣喜地大声宣布战士的胜利，并实现了他的承诺，让胜利的战士去获得应得奖励——大吃一顿。

我们已经可以预估到，经过这一次云龙的以身作则和对精英战士的奖励，全团的战士都会争先恐后的把自己的才能最大限度的表现出来，并会不断努力的去刻苦训练，提高自己的技能。我们的企业进行绩效管理也是这样，绩效管理是企业管理的一个重要改革措施。四、绩效考核

绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效的考核方法主要有：

1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。

2、排序法，把一定围的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准

单一，不同部门或岗位之间难以比较。

3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，

4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。

5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。

6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。

下面以一个案例来具体说明360度绩效考核的实际操作：

每年的年末和年中，是公司对管理人员进行绩效考核的惯例了。今年的考核政策和往年一样，还是采用人力资源部大力推崇的360度考评，上级、同级和下级考评相结合。

从下面乾隆时代，和珅和纪晓岚的360度绩效考核结果.

1、[和珅评分情况]：

1)、上级评价：

综合结果：优

2)、同级官员评价：

综合结果：优

3)、下级官员评价：

100%评价均是优