如何建立标准化流程

如何建立招标公司标准化流程

【背景介绍】

招标，是一种采购方式，当需采购的工程、货物、服务的资金来源涉及国有划拨资金、世行亚行贷款时，须采用招标的方式进行采购。通过公平公正公开的比选方式，选择高质量、高经济性的供应商，以达到控制资金合理使用、供应商质量有所保证，项目得以按照预期目标顺利执行。

招标代理，是指具备相关资质的招标代理机构（公司）按照相关法律规定，受招标人的委托或授权，为其办理招标事宜的行为。

招标代理机构，是经工商局核准依法设立、通过各项前置审批、具备相关资质、从事招标代理业务并提供相关服务的中介性质企业。

招标代理的经营范围不受地域限制，可在全国范围内从事招标项目的代理。因此，根据项目需求，我公司在全国部分省份设立了分公司，力求为当地业主提供及时高效的招标代理服务。然而，由于分公司远离北京，地域的差异给管理带来了一些新问题，传统的管理模式已不足以实现总公司对各分公司经营运作的监管。管理的不够严谨到位，不仅对各分公司提供给业主代理服务有所折扣，同时总公司对项目执行的风险控制也处于弱势地位。分公司的建设和发展遭遇不小阻力。

【分析问题原因】

1.各地监管机构对招标代理的监管政策及侧重点有所不同，林林总总

由于招标代理机构没有专门的行业主管部门，其监管主要通过项目所属行业的情况予以实现，如工程建设项目的招标，归属于建设部门管理（省市级住建厅、建设局），中央预算内的政府采购项目的招标，归属于财政部门管理（省市级财政厅、财政局）等等，政策本身就存在着多样的特点。

同时，部级、厅级监管部门下发的各种管理办法，到各地、市、县后，当地又会根据自身情况予以部分调整和补充，从而导致政策和实施办法更加的多样化，给公司的内审造成了一定障碍。有些时候，总公司内审部门并不能确切的判断，分公司人员对某一事项给出的解释，到底是出于当地监管部门的要求，还是人员工作中的失误、违规，或是出于其它的什么原因。

2.从业人员当地招聘，各自操作习惯和方法不同，难以统一

同样是地域造成的问题，分公司的绝大部分工作人员都是从当地招聘的，甚至包括总经理。这样做存在一定必然新性：首先，从北京大批的人员调动本身就存在相当困难，第二，当地劳工对当地的政策情况等更加熟悉了解，便于项目执行和开展。但是，在某种程度上又造成了另外一个问题，当地招聘的从业人员，本身带有各自不同的工作方法和思维习惯，在远离北京总公司的条件下，一时间难以融入公司的企业文化，工作行为也难以统一，五花八门，给业主客户带来了错乱的误会。

3.距离差异导致内部沟通效率低下，内审实施困难，举步维艰

所在城市不同，平日工作沟通只能通过电话和网络，效率低下，导致工作开展困难，客户反映不好，不良情况亟待改善。

【制定解决方案】

针对如上问题，公司召开了若干次会议，制定了解决方案如下：

1. 内审制度坚决不能动摇，清楚了解每个分公司每个项目的经营执行情况，

才能在最少涉及风险的情况下进行发展。

2. 建立健全内审制度，包容各地多样化政策要求，结合招标代理的主体流

程，圈定关键环节，进行有力的风险控制。

3. 建立各类别招标项目的标准流程，并大力推行，定期组织培训，加强分

总公司之间的联系沟通。

4. 设计开通OA办公软件，充分利用通讯网络等即时工具，实现无纸化办

公，尽可能减少地域差异带来的不便和障碍。

【落实解决方案】

解决方案制定后，即开始大力整改，将方案一一落实：

1.要求各分支机构按照招标类别上报当地政策及监管部门要求，与主流程

有差异的，需附带政府文件予以说明。截至上报之日仍未能遇到或发现的问题，日后也应以文字并附带红头文件的形式予以上报，批准后纳入标准流程。未上报的，或上报未经批准的，需按原流程执行。

2.召集人手进行资料分析和信息汇总，并在此基础上设定标准流程。

3.集中编制各招标类别的文本模板、各环节标准化流程的操作规范和细则。

4.召集各分公司负责人员来京开会，对标准化细则进行修订，并明确：有

违此流程进行的工作，公司将不予支持。

5.从总公司派遣专人统一管理财务和章证，并设定审计制度，进行定期或

不定期的抽查。

6.开通OA系统，对关键环节进行网络审批，从而达到部分风险防控，如

招标代理委托协议、招标公告、中标通知书等。

【喜人效果】

自去年3月至今已近两年，标准化流程的建立给分公司的建立和管理带来了新的活力，全国范围内的项目继续大力开拓中。业务范围的日益扩展，为公司充实了业绩、增加了收入、更是在全国打响了相当的知名度。不仅如此，在建立标准化流程的同时，还发掘了一批具有优秀潜质的年轻人，经过培养与磨练，现正在各部门发挥着能量，不久的将来，定能成为公司长久稳定可持续发展的中坚力量。