企业战略管理小组作业
《管理学基础》小组作业模板及要求
管理学基础小组作业课程名称：管理学基础作业名称：主题名称：小组：班级：成绩评定与评语成绩评定表：（组员相互打分，依据参与程度打分，每人满分100分）教师评语：年月日报告内容的字数不少于2000字一、小组活动过程说明1.成员分工理论资料搜集（迈克尔·波特的基本竞争战略；攻占市场战略；竞争优势）；资料来源整合；个人心得——XXX具体案例搜集（可口可乐和百事可乐企业竞争）；资料分工整合；个人心得——XX具体案例搜集（吉利企业竞争相关模式）；资料具体搜集过程整合；个人心得——XXX具体案例搜集（格力企业的竞争相关内容）；讨论过程补充；个人心得——XXX 报告具体内容描述整合；案例和理论资料修改及整合；个人心得——XXX企业竞争相关分析；个人心得——XX报告结论整合及补充；个人心得——XXX2.资料的具体收集过程资料收集中的案例收集主要由小组中的XXX、XXX、XX完成。
三位成员首先确定了大致的方向，从差异、成本、速度三个方面从百度中查找较为典型的案例，并查找有关公司在市场竞争中的运行情况和应对策略，并从相关经济学书籍中明确了对应案例的竞争情况和经济学人员对此不同角度的看法，将两者结合形成较为客观真实的案例，便于后续分析和学习。
关于市场竞争的理论资料由XXX同学完成，从权威书籍中找出专业性词汇和解释，以增强分析的可靠性和真实性。
3.讨论过程我们小组先是明确了本次作业的主题为企业竞争，根据作业要求进行了分工。
通过各种方法收集、查找到相应的企业之间竞争的理论资料后。
对于个别竞争手段（如速度竞赛战略）与竞争优势（如生产成本优势与差异化优势），我们查找了一些现实中发生过的实例带入理论资料并分别进行分析讨论，然后将其记录下来。
二、管理主题分析1.资料来源（列出具体网页链接、书名、资料名等）[1]徐忠伟.实践成本领先战略创造企业竞争优势[J].化工管理,2020(12):1-3[2] John Zagula、Richard Tong 攻占市场五大战略2005-09-02[3] 陈章武/李朝辉范围经济：获得竞争优势的一种思路2002-07-18[4] 柚先生公众号“白领图鉴”、“中产阶级打卡地标”从定位到渠道，百事可乐和可口可乐营销策略分析[5] 百度文库《可口可乐和百事可乐营销策略案例分析报告》可口可乐和百事可乐营销策略案例分析报告2.内容描述3.分析4.结论5.成员心得（管理方面的启发或收获）成员1通过本次小组作业，我对小组合作模式有了更深刻的理解，同时我对企业间的竞争也有一定的了解，并且在收集文献资料和资料汇总时，让自己的能力得到了提升，注意资料整合，让我很好的巩固了搜集到的知识，将学习到的知识有效的运用到集体的案例中。
星巴克SWOT分析战略管理小组作业
• 1980s 霍华德.舒尔茨 1982年加入星巴克,担任市场 和零售营运总监 1985年星巴克公司正式成立。 1987年，霍华德· 舒尔茨 （Howard Schultz）斥资 400万美元收购了星巴克，与 他旗下的“每日”咖啡合并, 并开出了第一家销售滴滤咖 啡和浓缩咖啡饮料的门店。 从此，带领公司跨越了数座 业务发展的里程碑，推动了 星巴克向意式咖啡馆的转型， 并完全以自己的理念来经营 星巴克，为公司注入了长足 发展的动力。
优势（STRENGTH）
• 经营模式：根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与 合作模式，多以直营经营为主。
• 充分运用“体验”：星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而 且是咖啡店的体验。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体 验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音 乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文 化逐步分解成可以体验的东西。 • 产品：星巴克主要卖的是咖啡与自家的咖啡豆，除此之外， 其实星巴克卖的也是一种味道与感觉，也是所谓的无形氛围， 星巴克与一般咖啡店不同的地方，是给人一种极负人文时尚 的摩登感，这是与其他咖啡店不同之处。 • 地点：以人潮多的商圈为主，此外更以车站等交通地点更为 频繁，因为除了卖给想喝的人外，也可提供一个短暂休憩的 地点。
4 3 2 4 3
0.4 0.3 0.1 0.6 0.3 1.7
威胁
T1 T2 T3 T4 T5 威胁要素得 分 总分 0.1 0.15 0.1 0.05 0.1 3 4 3 2 3 0.3 0.6 0.3 0.1 0.3 1.6 3.25
W1 W2 W3 W4
0.05 0.1 0.1 0.15
3 3 4 4
0.1 机率
0.05 0.1 0.1 0.15 0.1
企业战略管理小组作业
企业战略管理小组作业一、任务背景随着市场竞争的加剧和环境变化的不确定性增加，企业战略管理变得尤为重要。
企业战略管理是指企业在制定和实施战略时所采取的一系列管理活动和决策。
通过有效的战略管理，企业可以明确自身的发展方向，提高竞争力，实现可持续发展。
二、任务目标本次小组作业的目标是分析一家企业的战略管理，并提出改进建议。
通过对企业战略管理的深入研究，我们可以了解企业的竞争优势、市场定位以及未来发展方向，为企业提供有针对性的战略建议。
三、任务内容1. 选择一家企业在本次作业中，我们选择了ABC公司作为研究对象。
ABC公司是一家全球领先的电子产品制造商，拥有多个产品线和品牌。
该公司在全球范围内拥有广泛的销售网络和客户群体。
2. 分析企业的竞争优势首先，我们需要分析ABC公司的竞争优势。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得的独特优势。
通过对ABC公司的产品、技术、品牌、供应链等方面的分析，我们可以确定该公司的竞争优势所在。
3. 研究企业的市场定位其次，我们需要研究ABC公司的市场定位。
市场定位是指企业在市场上的定位和定位策略。
通过对ABC公司的目标市场、目标客户以及市场定位策略的分析，我们可以了解该公司在市场上的地位和竞争策略。
4. 分析企业的发展方向最后，我们需要分析ABC公司的发展方向。
通过对行业趋势、市场需求以及竞争环境的分析，我们可以预测ABC公司未来的发展方向。
同时，我们还可以考虑该公司是否需要进行战略调整或转型，以适应未来的市场变化。
四、数据分析1. 竞争优势分析通过对ABC公司的产品研发投入、技术创新能力以及品牌知名度的分析，我们发现该公司在电子产品领域具有较强的竞争优势。
其产品质量稳定可靠，技术创新能力强，品牌知名度高，能够吸引大量的消费者。
2. 市场定位分析通过对ABC公司的目标市场、目标客户以及市场营销策略的分析，我们发现该公司主要定位于高端消费者市场。
其产品定价较高，注重产品的品质和创新，追求卓越的用户体验，因此在高端市场具有较强的竞争力。
企业战略管理小组作业
企业战略管理小组作业在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理成为了每个企业都需要面对的重要课题。
为了更好地应对市场的变化和挑战，企业需要制定合适的战略，并将其有效地执行。
为了探讨这一课题，我们小组进行了一项企业战略管理作业，旨在深入了解企业战略的制定和执行过程。
首先，我们小组选择了一家知名的跨国公司作为研究对象，以便更好地分析其战略管理实践。
我们选择了苹果公司，这是一家在全球范围内享有盛誉的科技巨头。
我们对苹果公司的战略管理进行了深入研究，并总结出以下几点要点。
首先，苹果公司注重创新。
作为一家科技公司，苹果始终将创新作为其核心竞争力之一。
从推出第一款iPod到iPhone、iPad以及最近的Apple Watch，苹果公司不断推出引领市场潮流的产品。
这种创新精神使得苹果能够在竞争激烈的市场中保持领先地位。
其次，苹果公司注重用户体验。
苹果的产品一直以来都以其简约、易用的设计而著称。
从硬件到软件，苹果公司始终将用户体验放在首位。
这种注重用户体验的理念使得苹果能够建立起强大的用户忠诚度，从而提高产品的市场份额。
此外，苹果公司还注重生态系统建设。
苹果通过建立完整的生态系统，将硬件、软件和服务有机地结合在一起。
这种生态系统建设使得苹果能够提供更加全面、一体化的解决方案，从而满足用户多样化的需求。
在战略执行方面，苹果公司采取了一系列措施来确保战略能够有效地落地。
首先，苹果公司注重团队合作。
在苹果公司内部，各个部门之间紧密合作，共同推动战略的实施。
此外，苹果还注重激励机制，通过激励员工的创新和表现，来推动战略的执行。
此外，苹果公司还注重监控和调整战略。
苹果通过不断监控市场的变化和竞争对手的动态，及时调整战略，以保持竞争优势。
苹果公司还注重数据分析，通过对大数据的分析，来获取市场和用户的洞察，从而指导战略的制定和执行。
综上所述，苹果公司的战略管理实践给我们提供了很多启示。
创新、用户体验和生态系统建设是苹果成功的关键因素。
《企业战略管理》教案
《企业战略管理》教案第一章：企业战略管理概述1.1 教学目标了解企业战略管理的定义和重要性掌握企业战略管理的过程和方法理解企业战略管理的环境和趋势1.2 教学内容企业战略管理的概念和定义企业战略管理的重要性企业战略管理的过程和方法企业战略管理的环境和趋势1.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的概念和定义，引导学生理解其重要性案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握过程和方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理的环境和趋势，培养学生的思考能力1.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第二章：企业战略管理的过程2.1 教学目标掌握企业战略管理的过程理解企业战略管理的各个阶段学习企业战略管理的关键要素2.2 教学内容企业战略管理的过程概述企业战略管理的各个阶段企业战略管理的关键要素2.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的过程概述和各个阶段，引导学生理解关键要素案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握过程和实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的关键要素，培养学生的思考能力2.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第三章：企业战略管理的方法3.1 教学目标掌握企业战略管理的方法理解企业战略管理的工具和技术3.2 教学内容企业战略管理的方法概述企业战略管理的工具和技术企业战略管理的实践应用3.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的方法概述和工具技术，引导学生理解实践应用案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握方法和实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的实践应用，培养学生的思考能力3.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第四章：企业战略管理的环境4.1 教学目标掌握企业战略管理的环境理解企业战略管理的宏观和微观环境学习企业战略管理的环境分析方法4.2 教学内容企业战略管理的环境概述企业战略管理的环境分析方法4.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的环境概述和宏观微观环境，引导学生理解环境分析方法案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握环境和分析方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理的环境分析方法，培养学生的思考能力4.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第五章：企业战略管理的趋势5.1 教学目标掌握企业战略管理的趋势理解企业战略管理的发展方向学习企业战略管理的创新实践5.2 教学内容企业战略管理的趋势概述企业战略管理的发展方向企业战略管理的创新实践5.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的趋势概述和发展方向，引导学生理解创新实践案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握趋势和创新实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的创新实践，培养学生的思考能力第六章：企业战略管理的案例分析6.1 教学目标分析企业战略管理的经典案例理解案例中的战略管理过程和方法学习案例中的战略管理环境和趋势6.2 教学内容选择经典企业战略管理案例分析案例中的战略管理过程理解案例中的战略管理方法和环境6.3 教学方法讲授法：讲解案例选择的标准和分析的方法，引导学生理解战略管理的过程和环境案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生深入理解和掌握战略管理的实践小组讨论法：分组讨论案例中的战略管理过程和方法，培养学生的思考和分析能力6.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对案例分析的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第七章：企业战略管理的实践与应用7.1 教学目标掌握企业战略管理的实践方法理解企业战略管理在实际中的应用学习企业战略管理的实践技巧7.2 教学内容企业战略管理的实践方法概述企业战略管理在实际中的应用领域企业战略管理的实践技巧7.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的实践方法概述和应用领域，引导学生理解实践技巧案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握实践方法和应用小组讨论法：分组讨论企业战略管理的实践技巧，培养学生的思考能力7.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对实践方法和应用的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第八章：企业战略管理的挑战与风险8.1 教学目标了解企业战略管理面临的挑战掌握企业战略管理的风险管理方法理解企业战略管理中的伦理和社会责任8.2 教学内容企业战略管理面临的挑战概述企业战略管理的风险管理方法企业战略管理中的伦理和社会责任8.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的挑战和风险管理方法，引导学生理解伦理和社会责任案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握挑战和风险管理方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理中的伦理和社会责任，培养学生的思考能力8.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对挑战和风险管理的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第九章：企业战略管理的未来趋势9.1 教学目标掌握企业战略管理的未来趋势理解企业战略管理的发展方向学习企业战略管理的创新实践9.2 教学内容企业战略管理的未来趋势概述企业战略管理的发展方向企业战略管理的创新实践9.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的未来趋势和发展方向，引导学生理解创新实践案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握趋势和创新实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的创新实践，培养学生的思考能力9.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对案例分析的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第十章：企业战略管理的综合案例分析与讨论10.1 教学目标综合分析企业战略管理的案例理解企业战略管理的综合实践学习企业战略管理的综合应用10.2 教学内容选择综合企业战略管理案例综合分析案例中的战略管理过程理解案例中的战略管理实践和应用10.3 教学方法讲授法：讲解综合案例选择的标准和分析的方法，引导学生理解战略管理的综合实践重点和难点解析1. 企业战略管理的过程和方法：理解企业战略管理的基本流程和方法是学习本课程的基础。
企业战略管理练习题答案(合)
问答题1．简述企业目标体系的构成？答：企业的目标体系主要包含三个层次：（1）战略目标。
这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。
（2）长期目标。
这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。
（3）年度目标。
这是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。
它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。
2. 简述企业战略管理系统设计的模式？答：（1）自上而下模式（2）自下而上模式（3）上下结合模式（4）小组计划模式3. 战略管理可分为哪几个阶段？答：战略问题管理过程一般分六个阶段：①判定问题②评估问题的重要性③分析问题④提出与战略问题相关的战略⑤战略实施⑥衡量与反馈。
4. 简述企业战略的要素。
答：①经营范围②企业的资源配置③竞争优势④协同作用5．战略管理的特点？答： A 具有全局性 B 主体是企业的高层管理人员C 涉及企业大量资源的配置问题D 从时间上具有长远性E 需要考虑企业外部环境中的诸多因素6、战略管理者的构成。
答：（1）董事会（2）高层管理者（3）中层管理者（4）战略管理部门（5）非正式组织的领导（6）企业智囊团7、企业的战略结构可划分为哪三个层次？答：（1）公司战略（2）经营（事业部）战略（3）职能战略简答题1、企业外部环境的特点:答：企业的外部环境作为企业的客观制约力量，在与企业的相互作用和相互影响中形成了自己的特点：（1）企业外部环境的唯一性；（2）外部环境的变化性2、波特指出行业的五种竞争力量是哪五种？答：行业新加入者的威胁；现有竞争者之间的竞争程度；替代产品的威胁；购买商讨价还价的能力；供应商讨价还价的能力。
3、决定行业新加入者进入障碍大小的主要因素有那些方面？答：（1）规模经济；（2）产品差异优势；（3）资金需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）与规模经济无关的成本优势4、决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度的因素有哪些？答：（1）战略集团间的市场相互牵连程度；（2）战略集团数量以及它们的相对规模；（3）战略集团建立的产品差别化；（4）各集团战略的差异。
东大20春学期《企业战略管理》在线平时作业3参考答案
20春学期《企业战略管理》在线平时作业3
试卷总分:100 得分:100
一、单选题(共10 道试题,共50 分)
1.由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（）。
A.职能战略
B.经营战略
C.市场战略
D.公司战略
答案:A
2.2、1993年，由安文尼等美国战略管理学者提出的竞合战略是哪两个因素的合二为一。
（）
A.合资与竞争
B.合作与竞赛
C.合作与竞争
D.协调与合作
答案:C
3.9、（）不是执行多样化战略的原因。
A.获得与竞争者相关的市场势力
B.提高某个业务单元的不佳经营状况
C.扩充业务活动以减少管理风险
D.强化整个公司的战略竞争力
答案:B
4.8、后期PIMS研究的主要目的是（）。
A.找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响
B.发现新的盈利模式
C.发现市场法则
D.企业战略对企业绩效的影响
答案:C
5.17、企业文化是一种以（）的企业管理方式，它强调要把企业建成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体。
A.以领导为中心
B.以文化为中心
C.以企业使命为中心
D.以人为中心
答案:D
6.规模经济是指（）。
A.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本保持不变
B.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本会减少
C.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本也会增加
D.产品的物理尺寸越大，生产成本会越低
答案:B
7.9、PIMS项目的研究对象是各公司的（）。
企业战略管理平时作业
企业战略管理一.答：目前中国商业模式创新具有以下趋势性特点：（1）越来越聚焦于满足差异化，甚至是个性化得需求，市场细分的依据更加偏向消费者的非经济特征。
（2）越来越依靠大数据、云计算收集顾客信息、研究顾客需求和推动顾客消费；（3）越来越讲究顾客体验、顾客参与及顾客对整个制造或服务顾客的方式（4）越来越关注企业内外、线上线下、产品与服务、大规模与差异化的结合。
二.答：1、确认影响企业战略选择的重要外部环境因素2、确定宏观环境中的关键因素3、预测关键因素的变化趋势4、判断关键因素变化趋势对企业战略选择的影响。
三.三、答：企业战略就是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。
其核心内容是：第一，企业战略就是企业在动态适应和利用环境变化的过程中所做出的一系列重大、长期和根本性的决策或者行动。
这些决策或者行动的内容涉及企业的经营目的、经营范围、经营方式、经营定位、关键竞争优势、管理模式等一系列重大问题，这些决策或者行动的执行涉及投资的数额大、投资的周期长，且调整起来损失很大。
第二，企业战略的目的就是在动态适应和利用环境变化的过程中不断地建立、保持和发挥竞争优势。
作为经济型组织，企业的首要经营目的在于为其投资者提供预期的经济回报，而作为一个在越来越开放市场环境中运营的企业，其实现这一目标的过程往往是企业与竞争对手在资源获取、能力建设、市场份额争夺等多方面竞争互动的过程，企业需要通过选择合适的战略建立自身的竞争优势，以更好地实现经营目的。
而在动态环境条件下，已经具有竞争优势的企业则需要通过选择合适的战略保持和发挥已有的竞争优势。
因此，企业战略的目的在于建立、保持和发挥竞争优势。
第三，为了在动态适应和利用环境变化中不断建立、保持和发挥竞争优势，企业战略所包括的一系列长期、重大和根本性决策和行动之间必须具有一致性和稳定性。
企业战略管理课程设计范文
企业战略管理课程设计范文一、课程设计目的与任务：任务：1.熟悉企业战略管理领域的基本概念和理论知识；2.分析企业的内外部环境，评估企业的竞争力；3.理解和掌握战略制定的方法和工具；4.分析实际案例，运用战略管理理论解决问题；5.培养学生的团队协作和报告撰写能力。
二、课程设计内容：本课程设计分为五个部分，分别是：企业战略环境分析、企业战略目标制定、企业竞争战略分析、企业战略实施、企业战略评估与调整。
三、课程设计方法与要求：1.案例分析法：通过对实际案例的分析，学习和运用战略管理的理论和方法；2.实践操作：通过小组合作，开展实地考察，进行战略制定并模拟实施；3.报告撰写：要求学生撰写针对实际案例的战略管理报告。
四、课程设计进度安排：第一周：企业战略环境分析1.概念与意义；2.内外部环境分析方法与工具；3.案例分析：中国大型制造企业的环境分析报告撰写。
第二周：企业战略目标制定1.概念与意义；2.目标制定的原则与方法；3.案例分析：互联网企业的战略目标制定。
第三周：企业竞争战略分析1.概念与意义；2.竞争战略的类型与选择；3.案例分析：零售企业的竞争战略分析。
第四周：企业战略实施1.概念与意义；2.组织结构与制度建设；3.案例分析：跨国企业的战略实施分析。
第五周：企业战略评估与调整1.概念与意义；2.评估指标与方法；3.案例分析：酒店集团的战略评估与调整。
五、课程设计评估方式：1.平时成绩占50%，包括课堂表现和小组作业；2.期末考试占50%，以闭卷考试形式进行。
六、课程设计参考书目：1.《战略管理导论》2.《企业战略管理》3.《战略管理案例分析》七、期望达到的授课效果：通过本课程的学习，学生将熟悉企业战略管理的基本概念和理论知识，掌握战略环境分析、战略目标制定、竞争战略分析、战略实施以及战略评估与调整的方法和工具。
同时，培养学生的团队协作和报告撰写能力，提高他们分析和解决战略管理问题的能力，为将来从事企业战略管理工作打下坚实的理论和实践基础。
企业战略管理试题和答案解析
企业战略管理试题大杂锦第一部分练习 1（一）单项选择1、战略管理是企业（ C）管理理论。
A、市场营销B、职能管理C、最高层次D、经营管理2、对企业高层管理人员而言，（D ）能力最为重要。
A、技术能力B、人际关系能力C、学习能力D、思维能力3、对企业基层管理人员而言，（A ）能力最为重要。
A、技术能力B、人际关系能力C、学习能力D、思维能力4、法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中（ B ）管理职能之首。
A、组织B、计划C、协调D、控制5、（A ）是企业总体的、最高层次的战略。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略6、处于战略结构第二层次的是（ D ）。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略7、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（ B ）。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略8、（B ）主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略9、战略管理的主体是（ A ）。
A、企业高层管理人员B、企业中层管理人员C、企业基层管理人员D、企业所有的管理者10、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（ B ）。
A、计划性模式B、企业家战略管理系统模式C、适用性模式D、市场模式11、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，大型企业通常采取（ A ）。
A、计划性模式B、企业家战略管理系统模式C、适用性模式D、市场模式12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（ C ）。
A、自由企业家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混乱式管理13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（ B ）。
A、自由企业家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混乱式管理14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（ A ）。
国开作业《公司战略管理》学习记录(第1-10章)参考678
国开作业《公司战略管理》学习记录（第1-10章）参考678国开作业《公司战略管理》研究记录（第1-10章）参考第1章：公司战略的定义和意义- 公司战略是指公司为实现其长期目标而制定的计划和行动方案。
- 公司战略的意义在于指导公司的决策和行动，确保公司在竞争激烈的市场中取得成功。
第2章：公司战略的制定过程- 公司战略的制定过程包括环境分析、内部分析、目标设定、战略选择和实施控制等阶段。
- 在环境分析阶段，公司需要评估外部环境的机会和威胁。
- 内部分析阶段则需要评估公司的资源和能力。
- 目标设定阶段要确立公司的长期和短期目标。
- 在战略选择阶段，公司需要选择最合适的战略方向。
- 实施控制阶段则是监督战略的实施过程，及时调整战略。
第3章：公司战略的层次和作用- 公司战略可以分为三个层次：企业级战略、业务级战略和功能级战略。
- 企业级战略制定整个公司的长期目标和竞争优势。
- 业务级战略则是为了实现企业级战略，在不同的业务领域中制定的战略。
- 功能级战略则是为了支持业务级战略，在各个职能部门中制定的战略。
第4章：公司内外部环境分析- 公司环境分析需要关注内部环境和外部环境。
- 内部环境分析包括评估公司的资源、能力、组织结构等方面。
- 外部环境分析则包括行业竞争力、经济环境、政策法规等因素。
第5章：公司资源和能力分析- 公司资源包括资金、人力资源、技术等方面的资源。
- 公司能力则包括创新能力、市场开发能力、生产能力等方面的能力。
第6章：公司战略目标的确定- 公司战略目标需要根据公司的使命和愿景来确定。
- 目标应当具体、可衡量、可实现，并与公司的资源和能力相匹配。
第7章：公司战略的选择- 公司战略的选择需要考虑市场需求、竞争对手、资源配置等因素。
- 可选的战略包括成本领先战略、差异化战略、专注战略等。
第8章：公司战略的实施- 公司战略的实施需要分解为具体的行动计划。
- 需要制定明确的责任和绩效指标，并进行有效的沟通和协调。
企业战略管理平时作业
企业战略管理平时作业一、单项选择1.处于战略结构第二层次的是（D ）。
A.公司战略B.职能战略C.市场战略D.经营战略2.战略管理过程三要素不包括（C ）。
A.战略分析B.战略变革C.战略选择D.战略实施3.迈克尔·波特教授提出了著名的“五种竞争力模型”，这五种基本竞争力量是潜在的进入者、现有企业间的竞争、供应商、购买商和（C）。
A.替代产品B.互补品C.新产品D.老产品4.在战略管理系统设计的模式中，由企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对整个事业部或各个部门提出如何达到这个方向的具体指导的模式属于（C）。
A.自下而上的模式B.自上而下的模式C.上下结合的模式D.小组计划模式5.政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影响应该属于下列哪种因素？（C ）A.经济因素B.技术因素C.政治-法律因素D.社会-人文因素6.企业更愿意将（B ）作为企业能力和核心竞争力的基础。
A.有形资源B.无形资源C.流量资源D.短周期资源7.分析资源利用情况，原则上运用（B ）来进行。
A.利润与销售收入的比率B.产出与资源投入的比率C.利润与成本的比率D.利润与资金的比率8.企业的竞争优势源于（A ）。
A.企业的核心竞争力B.企业能力C.企业资源D.企业素质9.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，它反映了这个企业的（C ）。
A.企业目标B.企业哲学C.企业宗旨D.企业环境10.（C ）是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。
A.企业环境B.企业使命C.企业能力D.企业目标11.不属于发展战略的是（D ）。
A.集中战略B.一体化战略C.多样化战略D.收获战略12.对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（A ）。
A.SWOT分析矩阵B.政策指导矩阵C.优劣势分析D.波士顿矩阵分析13.差异化战略的核心是（C ）。
A.产品的差异化B.生产过程（工艺）的差异化C.取得某种对顾客有价值的独特性D.取得某种对生产者有竞争优势的独特性14.（D）不是执行多样化战略的原因。
工商企业管理专业案例分析(小组作业)
案例分析关键词： 管理者角色
•【问题】
培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色定 位是什么？
• 【知识点链接】 类似章总这样的公司管理者在我们周围并不少见。 该案例反映出公司管理者存在的诸多问题：管理者角色 定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业 文化建设不成功、管理监控不力等等。
其它：庞赟
陈 巧 燕
黄 林 玉
齐 利 年
许 松 松
杨 令
郭 美 丽
首先，看看本次案例
北京某公司范总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈， 工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视， 从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到 培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等， 事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲 自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容； 由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场 办理公文处理文件。 一次，范总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培 训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训 部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培 训教室、拟订培训通知等等事项。
由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，范总在培 训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省 开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训 对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。 范总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载 道，全部怪罪培训部。范总竟然也在众人面前大声斥责培训 部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其 他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作 不光范总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连 总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最 终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职 报告。
企业战略管理》教案
企业战略管理教案一、教学目标1. 了解企业战略管理的基本概念和重要性。
2. 掌握企业战略管理的过程和方法。
3. 了解企业战略管理的挑战和趋势。
二、教学内容1. 企业战略管理的基本概念：战略的定义、战略的层次、战略的构成要素。
2. 企业战略管理的重要性：战略管理的作用、战略管理的价值、战略管理的效益。
3. 企业战略管理的过程：战略分析、战略制定、战略实施、战略评估与控制。
4. 企业战略管理的方法：SWOT分析、PEST分析、波特五力模型、核心竞争力分析。
5. 企业战略管理的挑战：战略变革的困难、战略执行的挑战、战略风险的管理。
6. 企业战略管理的趋势：战略管理的创新、战略管理的可持续性、战略管理的全球化。
三、教学方法1. 讲授法：讲解企业战略管理的基本概念、重要性和过程。
2. 案例分析法：分析实际案例，让学生深入理解战略管理的应用。
3. 小组讨论法：分组讨论战略管理的挑战和趋势，促进学生思考和交流。
4. 互动提问法：鼓励学生提问和参与，提高学生的积极性和主动性。
四、教学准备1. 教材：准备相关教材或教学资源，提供学生参考。
2. 案例材料：准备相关的案例材料，用于分析和讨论。
3. 多媒体设备：准备投影仪、电脑等设备，用于展示PPT和案例材料。
五、教学评估1. 课堂参与度：观察学生在课堂上的提问和参与程度，评估学生的积极性和主动性。
2. 小组讨论报告：评估学生在小组讨论中的表现和提出的观点，评估学生的思考和分析能力。
3. 课后作业：布置相关的课后作业，评估学生对教学内容的理解和掌握程度。
4. 期末考试：设计相关的考试题目，评估学生对整个课程的掌握和应用能力。
六、教学活动1. 导入新课：通过引入成功的企业战略管理案例，激发学生的兴趣和好奇心。
2. 案例分析：选择具有代表性的企业战略管理案例，让学生进行分组讨论和分析，培养学生的分析和批判性思维能力。
3. 小组分享：各小组代表分享自己的分析结果和观点，促进学生之间的交流和合作。
公司战略管理的课程设计
公司战略管理的课程设计一、课程目标知识目标：1. 理解并掌握公司战略管理的基本概念、原则和理论框架；2. 掌握公司外部环境分析、内部资源分析以及综合SWOT分析的方法；3. 学习并运用公司战略选择、实施与控制的流程和工具；4. 掌握几种典型的公司战略类型及其适用情境。
技能目标：1. 能够运用PESTEL、五力模型等工具进行外部环境分析；2. 能够运用价值链分析、资源能力分析等工具进行内部环境分析；3. 能够根据分析结果制定合理的公司战略，并设计相应的实施计划；4. 能够运用KPI、平衡计分卡等工具进行战略控制与评估。
情感态度价值观目标：1. 培养学生的战略思维和长远眼光，使其意识到战略规划对公司的重要性；2. 增强学生的团队协作意识和沟通能力，使其能够在团队中发挥积极作用；3. 培养学生面对复杂问题时的分析、判断和解决问题的能力；4. 引导学生树立正确的企业价值观，关注企业社会责任和可持续发展。
本课程针对高年级学生，结合公司战略管理学科特点，注重理论与实践相结合，旨在提高学生运用理论知识解决实际问题的能力。
课程目标具体、可衡量，有助于教师在教学过程中进行有效指导和评估。
通过对课程目标的分解，有助于实现知识、技能和情感态度价值观的全面提升。
二、教学内容1. 公司战略管理概述- 战略管理的基本概念与原则- 战略管理的过程与层次- 战略管理理论的发展脉络2. 外部环境分析- PESTEL分析- 产业五力模型- 竞争对手分析3. 内部环境分析- 价值链分析- 资源与能力分析- 核心竞争力分析4. 战略选择与制定- SWOT分析- 战略类型（成本领先、差异化、集中化等）- 战略选择的方法与工具5. 战略实施与控制- 战略实施的基本步骤- 组织结构、文化与战略的匹配- 战略控制与评估（KPI、平衡计分卡等）6. 案例分析与讨论- 典型企业战略案例分析- 学生分组讨论实际案例，提出解决方案- 教师点评与总结教学内容根据课程目标进行选择和组织，确保科学性和系统性。
企业战略管理》学期教案
企业战略管理学期教案一、课程简介1. 课程名称：企业战略管理2. 课程性质：专业核心课程3. 学时安排：32课时4. 学分：2学分5. 适用对象：企业管理专业本科生、研究生6. 课程目标：使学生掌握企业战略管理的基本理论、方法和实践，培养学生制定和实施企业战略的能力。
二、教学内容1. 企业战略管理概述战略管理的定义、功能和重要性战略管理的过程和阶段2. 企业战略类型和框架业务战略、公司战略和战略层次战略框架和模型，如PEST分析、SWOT分析等3. 企业战略制定环境分析、资源分析、核心竞争力分析战略选择和评估4. 企业战略实施与评价战略地图和战略路径设计战略控制和调整5. 企业战略案例分析国内外知名企业战略成功与失败案例解析提高学生战略思维和分析能力三、教学方法1. 讲授：讲解基本概念、理论、方法和案例。
2. 案例分析：分析国内外知名企业战略案例，培养学生实际操作能力。
3. 小组讨论：分组讨论案例，提高学生沟通和协作能力。
4. 情景模拟：模拟企业战略制定和实施过程，培养学生实际操作能力。
5. 课堂互动：提问、回答、分享，激发学生思考和参与。
四、教学评估1. 平时成绩：课堂参与、小组讨论、作业等（30%）2. 期中考试：考察学生对企业战略管理的基本概念、理论和方法的掌握（30%）3. 期末考试：考察学生对企业战略制定、实施和评价的掌握，以及分析问题和解决问题的能力（40%）五、教学资源1. 教材：选用权威、实用的企业战略管理教材。
2. 案例资料：收集国内外知名企业战略案例，用于教学分析和讨论。
3. 网络资源：利用网络资源，为学生提供更多学习资料和实践机会。
4. 课件：制作精美、易懂的课件，辅助教学。
5. 辅导资料：为学生提供课外辅导资料，帮助巩固所学知识。
六、教学安排1. 第1-4周：企业战略管理概述、战略类型和框架2. 第5-8周：企业战略制定3. 第9-12周：企业战略实施与评价4. 第13-16周：企业战略案例分析七、课程作业与练习1. 课后作业：每节课后布置相关作业，巩固所学知识。
东财《战略管理》综合作业答卷
东财《战略管理》综合作业答卷
概述
本文档是根据东财《战略管理》课程要求编写的综合作业答卷。
答卷将从以下几个方面进行回答：战略定义、战略分析、战略选择、战略实施以及战略评估等。
战略定义
战略是组织在达成长期目标时制定和执行的一系列行动计划。
它包括了为实现竞争优势而选择和定位市场，并在资源有限的情况
下做出取舍的决策过程。
战略分析
战略分析是评估组织内外环境的过程，以确定组织所处的竞争
优势和劣势。
常用的战略分析工具包括SWOT分析、五力模型等。
战略选择
战略选择是根据战略分析的结果，确定组织未来的方向和目标
的过程。
它涉及到选择适合组织资源和能力的战略路径，并考虑到
市场需求、竞争情况和内部能力等因素。
战略实施
战略实施是将战略转化为具体行动计划并实施的过程。
在战略实施阶段，需要制定详细的实施计划、组织资源和管理团队，以确保战略能够顺利执行。
战略评估
战略评估是对战略执行结果进行评估和反馈的过程。
通过战略评估可以检验战略是否达到预期目标，并根据评估结果对战略进行调整和优化。
总结
战略管理是一项复杂而重要的任务，它对组织的长期发展至关重要。
通过战略定义、战略分析、战略选择、战略实施和战略评估的环环相扣，可以帮助组织实现竞争优势并取得长期成功。
企业战略管理作业试题
企业战略管理作业试题一、企业战略的定义和重要性（300字）企业战略是指企业在特定时期内为实现其长期发展目标和愿景，通过确定业务范围、资源配置和目标市场选择等行动方针，以适应外部环境变化和优化内部资源配置的决策过程。
企业战略的重要性不言而喻。
首先，企业战略有助于确立企业的长远发展方向，为企业未来的决策提供指导。
其次，企业战略能够帮助企业理解和适应外部环境的变化，从而降低企业面临的风险。
此外，企业战略还能够优化企业内部资源配置和管理，提高企业的竞争力和绩效。
二、企业战略的制定过程（400字）企业战略的制定过程是一个系统性的过程，包括以下几个主要步骤。
1. 分析外部环境：首先，企业需要对外部环境进行全面的分析，包括行业竞争态势、市场需求变化、政策法规等。
通过了解外部环境，企业可以把握机会、应对挑战。
2. 分析内部资源和能力：接下来，企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，包括人力资源、技术水平、资金实力等。
企业应该充分发挥自身的优势并弥补不足。
3. 确定战略定位：在分析外部环境和内部资源的基础上，企业需要确定自己的战略定位。
战略定位是企业在市场竞争中找到差异化和竞争优势的关键。
4. 制定战略目标和策略：根据战略定位，企业需要制定具体的战略目标和策略。
战略目标是企业在一定时期内要实现的具体目标，而战略策略是为了实现这些目标而采取的行动方针。
5. 实施和监控：最后，企业需要将战略转化为行动，并进行实施和监控。
这包括资源的配置、组织的调整、绩效的评估等。
三、企业战略管理的挑战和应对策略（500字）企业在进行战略管理时面临着一系列的挑战，包括外部环境的不确定性、内部变革的困难、资源的分配问题等。
为了应对这些挑战，企业需要采取相应的策略。
1. 应对外部环境的不确定性：外部环境的不确定性是企业战略管理的一大挑战。
为了应对不确定性，企业可以加强对外部环境的监测和分析，及时调整战略。
此外，企业还可以采取多元化的经营策略，降低对某一行业或市场的依赖，以分散风险。
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差异化的保时捷和一体化的丰田保时捷的差异化VS丰田的最优成本战略前世今生：贵族血统VS草根势力【保时捷】保时捷作为世界知名的高端跑车制造商，由天才的汽车设计师和商人费迪南德·保时捷于1931年在斯图加特创立。
由费迪南德·保时捷在创立自己的公司之前设计的另一款著名汽车，就是大众公司的第一款汽车，同时也是世界上销量最高的车型：甲壳虫。
而由保时捷在1963年推出的保时捷911，更是被誉为车史上最受欢迎的科技跑车，在世界上享有盛誉。
【丰田】丰田汽车创立于1933年，原来是当时丰田自动织机公司的一个下属部门。
跟现在很多的中国企业一样，都是以仿制起家。
丰田的第一款汽车AA型汽车就是仿制克莱斯勒的，之后丰田转向卡车的生产。
直到1955年，丰田才推出第一辆具有自主知识产权的皇冠轿车。
【点评】不同的起点，决定了不同的发展道路。
出生高贵的保时捷天生就有优秀的基因，其高超汽车设计生产水平决定了它天生就是走高端路线的品牌。
而与之相反，出生草莽的丰田是在一无所有的条件下，通过艰苦创业才拥有了今天的一切。
虽然丰田目前已经是今非昔比但是整体的市场地位已经形成，要想改变是绝无可能的事情。
丰田的发展史决定了丰田天生的平民特性，也决定了丰田必然是要走产业链整合的道路的。
因为除此之外，丰田无以获取长期而稳定的竞争实力。
一、高贵的保时捷：差异化打造竞争力德国保时捷（Porsche）汽车公司，是世界上最大的特种汽车制造商，德国著名的跑车生产企业。
保时捷在国际汽车生产企业当中经济效益最高，在德国汽车企业里尽管保时捷年产销仅有10万辆，而大众则达到600多万辆，但以单车利润计算，保时捷绝对是全球最会赚钱的汽车公司，每辆保时捷车的税前利润为21799欧元，几乎是排第二位的宝马车的9倍，而同样是德国的大众汽车的单车利润仅为332欧元。
保时捷在全世界有无数狂热的"保时捷"车迷，把一种品牌做到令消费者达到如此癫狂和崇拜的程度，并由此创造出一流的经济效益，这是其实施差异化战略，打造并提升企业核心竞争力的必然结果。
差异化战略是由哈佛商学院教授迈克尔·波特在经典著作《竞争战略》中提出的三种通用战略之一。
差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立企业在行业中独有的一些东西。
实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。
迈克尔·波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹，在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益。
这就是说，差异化战略是打造企业核心竞争力的利器。
保时捷公司，作为德国的一家中小型汽车公司，在种类繁多的汽车行业里，只选择跑车作为主产品，并以高新技术创造的优异性能和高贵品质著称，圈定的客户是痴恋钟情"驾驭智慧、驰骋科技"的爱车一族，从而形成了独特的产品定位，独特的客户定位，独特的价格定位以及为满足客户的需要而不断创新的技术，在业界独树一帜，成为实施差异化战略的典范。
（一）差异化的市场定位保时捷的市场定位不同于传统的汽车跑车生产商，以"法拉利"为代表的传统跑车流派，其特点是性能优越，但技术相对落后，自动化程度较低，安全和舒适性也较差，驾驶这类跑车往往需要高超的驾驶技术。
而定位于日常生活中可以使用的超级跑车的"保时捷"则代表了汽车发展的潮流，不仅性能优越突出，舒适性和实用性各方面也非常优异。
从而在世界跑车市场上树立了自己独特的形象。
（二）坚持技术创新技术创新是差异化的基础，企业核心竞争力的形成，是众多因素共同起作用的结果。
但主要表现在，企业所具有的领先于竞争对手的核心技术及体现这一核心技术的核心产品系列。
领先就是差异化，因此技术创新是实施差异化战略的重要基础。
企业的技术创新，主要是把基础研究和应用研究的技术成果物，化为可以直接使用的新技术、新工艺和新材料。
其核心在于技术要素与其他要素的重组，关注的不是技术的获取而是技术的应用，尤其是新技术的首次商业化应用。
保时捷公司有着悠久的技术创新历史。
其创始人费迪南德·保时捷在百余年的汽车发展史上，是最为杰出的汽车设计大师之一，他对汽车的杰出贡献，主要体现在其高超的产品设计水平和使汽车大众化的设计概念两个方面。
在保时捷公司成立之前，费迪南德·保时捷就以杰出的创新成果蜚声业界。
他设计的"电动轮套马达"，即能安装在汽车轮内的电动机，替代了当时在汽车上普遍使用的链条传动，因此获得"混合传动系统"专利。
费迪南德·保时捷在担任戴姆勒公司奥地利分公司技术部经理时，由于成功设计了"玛哈"牌汽车而获得一枚勋章。
他先后设计成功多款具有划时代意义的新车，如"公爵"牌轿车、戴姆勒--奔驰的SS 和SSK运动车、大奖赛车等，这些杰作在德国汽车工业的历史上都留下了光辉篇章，也为保时捷公司成立后，专营高级跑车奠定了坚实基础。
在保时捷公司的前身"保时捷设计制造室"成立后，费迪南德·保时捷以全新角度设计出了具有增压式"16缸"发动机的第一辆保时捷赛车。
这辆外形新颖、性能优良的赛车夺得过场地赛、越野赛、登山赛等各项赛事的冠军，在以后举行的多次比赛中都有出色表现，先后打破了8项世界纪录，成为唯一能与早已成名的"梅赛德斯"进行较量的车型。
由于它的出色表现，德国民众虔诚地将这辆赛车取名为"银箭"，表达了他们对它的无限敬意。
"银箭"的造型确定了自那以后的国际环形赛车场地用车的基本外形。
保时捷公司开发研制的第一辆跑车是"保时捷356"型跑车，该车先后进行过356次设计变动，拥有轻巧的车身、低风阻系数、灵活的操纵性能及气冷式发动机。
"保时捷356"型跑车采用铝制车身，整备质量585kg，"甲壳虫"1.131L发动机，功率29kw，最高时速为130km。
该车参加了在奥地利举行的汽车大赛，出人意料地战胜了许多欧美名车，在同级车中获得第一名，从此名声大振，一夜之间成为妇孺皆知的英雄，"保时捷"的地位由此得以确定。
而"保时捷911"车型在全世界都被看作是经典跑车的典范。
通过对纯机械理论的灵活应用以及不懈的进取，保时捷公司创造了一个经典神话。
从第一款"911"于1963年在法兰克福国际汽车展上亮相，直至如今的"911"系列车型问世的40多年里，这款经典运动车创造了辉煌的历史，编织了令人振奋的传奇。
"保时捷911"车型是"保时捷356"车型的接班者，保留了在尾部安装平置风冷发动机的基本构想，改变了以前的4缸配置，第一次在汽车后部装置6缸BOXER发动机，虽然功率只有130马力，但时速从0加速到100公里只要9.1秒，最高时速可以达到210公里。
"911"车系的关键构成元素是发动机所采用的经典六缸水平对向设计，提供了强劲的马力、出色的平衡能力、一流的扭矩和最小的震动。
每边三个水平排列气缸，发动机的重心比直列式六气缸设计更低。
后置式发动机的配置方式为驱动轮提供更强大的下压力，确保在任何条件下都能提供充足的牵引力。
通过使用轻型材料和先进技术，底盘的总重量和非悬挂质量都得到最大程度的降低。
这一切使"911"车系在任何负荷的条件下都能保持稳定性和平衡性，且在转弯时的平衡效能更为卓越。
即使在高速行驶过程中，换道更顺畅稳定。
同时，车辆的俯仰和侧倾，以及来自道路的噪音和震动也大大降低。
方向盘敏感而且精确，在任何时候都可提供灵敏反应。
"911"车型的前后端都装配套筒式气体减震器，使车子性能、安全性和驾驶操作性综合指标达到最佳。
（三）追求客户满意差异化战略是以创造高价值满足顾客的需求为终点。
保时捷公司针对客户对"保时捷"跑车的仰慕心理和神秘感，坚持跑车的装配全部采用手工操作完成。
在公司的汽车厂里，装配过程中不使用任何自动装置，甚至一只小螺丝钉的装配也要由人工用手工来完成。
工人以四、五个人为一组完成一道工序的操作，六、七道工序完成之后，必须由检验员进行严格的检验，合格后才转入到下一个工序。
每一辆"保时捷911"型跑车都是由人工上漆，在楚芬豪森工厂里最后一道装配线上，先由一个机器人往挡风玻璃上抹胶，然后再由人工安装。
工厂实行8小时轮班制，工人每工作2小时就可休息10分钟。
保时捷公司经常根据客户的要求改变设计，将赛车的运动感和易操作性很好地结合在一起。
在"保时捷SPORTMATIC"型跑车中曾采用液力变矩器式的自动变速器，将脚踩离合器及换挡这些原本需要人工完成的操作都交给机器自身去完成，驾驶员就只需专注于把握好方向盘及踩制动踏板这两件事了，因而受到客户的欢迎。
但是采用液力变矩器，因液体流动而造成的绝对能量损失导致效率降低，这对于大功率跑车来说是很不利的，必须采用大功率的液力变矩器，从而使得车的重量及制造成本都相应增加。
保时捷公司立即改变了设计。
"保时捷SPORTMATIC"型和"保时捷TIPTRONIC"型中的自动变速器，不再采用液力变矩器，而是用了非常普通的机械式离合器，齿轮箱和换挡装置都没有变化，只是没有离合器踏板，这种系统在操作方面非常简单。
车手将换挡手柄放在一挡的位置，然后脚踩油门踏板，电子系统通过一系列指令，驱动执行器和电动机来代替人的左脚使油压式离合器产生动作，使车辆启动前行。
在车辆行驶过程中，电子系统会不间断地检测来自车速、发动机转速、挡位等各种传感器的信号，从而根据升挡、降挡的要求来精确地控制这些参数，使离合器产生切实有效的动作。
高性能赛车原本需要熟练的离合器操作技术，引入这种系统后，使得任何人都能够驾驶这种类似赛车的跑车了。
这种电子离合器系统即可以使车手提高驾驶技术，又能够适应具有超级驾驶技术的车手的要求，不愧为一种具有革命意义的离合器系统。
【保时捷公司实施差异化战略掌握了五个基本要点】1．要有一个独特的价值诉求。
价值诉求主要有三个重要的方面：一是企业服务于什么类型的客户？二是满足客户什么样的需求？三是企业寻求什么样的相应价格？这三点构成了企业的价值诉求。
保时捷公司依据这三点价值诉求，形成了独特的产品定位，独特的客户定位，独特的价格定位，与竞争对手相比有很大差异。