当代管理者面临的挑战

当今的管理者面临如下四个挑战

一、挑战性的横向领导

领导其她部门与自己同等级别的人员,影响组织外部的利益相关者,就就是水平或者横向的领导行为。随着组织的日益灵活,领导者解决这一困难愈发具有挑战性。当一个部门的领导负责一个紧急项目时,她必须取得其她部门的合作,任何部门的消极配合都可能会导致项目的搁浅。横向领导对组织效能越来越重要,特别就是在规模巨大的组织中。组织中的领导必须有能力协调与外部的关系,而这些利益相关者,远远不在组织内部领导者的权力之内,但她们的合作行为却非常重要。

案例:

例如日本的精益生产, 家乐福的天天低价,无不与企业的外部合作休戚有关。

组织规模越大,拓展的外部空间就越大,组织行为与外部环境的相互依赖程度就越深,也就越有必要展开有效的横向领导。要有效的实施横向领导行为, 可以从以下三个方面来进行。首先,必须清楚需要理顺哪些横向关系。横向关系最大的特点就是不稳定性与复杂性,大多数项目结构比较模糊,常常没有行动的具体边界, 项目进行阶段不同, 要领导的对象也不同。从理论上说任何项目都需要任何人的合作。这就是横向领导面对内容摘要在激烈的市场竞争中,组织变革已成为常态。企业管理者必须面对四个挑战,即要能够有效的展开横向领导,激励多元化的下属并获得其信任,管理上级并与其建立良好的工作关系,以及在组织变革后重新构建已经破碎的组织文化。

关键词:横向领导驾驭下属管理上级引领文化的真正挑战。

有时,这种横向领导还会延伸到组织的外部, 如领导必须面对银行家、政府、客户、供应商等。组织内外的关系构成了横向工作关系网络,领导者应能够识别出其中的关键点。胜任的领导者对组织中人事关系极为敏感,对组织外部的资源也心知肚明,这就是有效实施横向领导的关键方面。其次,领导者要分析谁可能合作,谁会给予抵制。领导对象来自不同的部门, 甚至就是组织之外,她们的价值观与工作方式迥然不同。如销售部、生产部与营销之间的矛盾司空见惯;银行家、股东与供应商之间利益根本不同。领导者必须认真分析她们的利益所在,以及她们合作或抵制的潜在原因。对合作与抵制的程度进行分级,使用合适的策略逐一攻克。在变革的时代,能够有力影响横向关系中的人物,就就是强有力的领导者。最后, 制定出致人而不致于人的策略。领导必须善于造势,用有利的信息、知识、工作履历与个人品质等各种权力要素,来增强影响力。比如,对那些不愿合作的外部人员,可以通过她所尊重的朋友或者客户来影响她,也可以用会议中精心挑选的参加者来施予压力,这都就是以迂为直的方式。有很多身处领导岗位的人,其实最多算就是一个执行规则的管理者,她们不善于在变革的环境中去影响人。领导者必须善于使用权力与影响力来进行横向领导。然而, 领导力终有它的边界。当领导力在横向领导中受到挑战时, 组织变革便会提上日程, 如实行独立自主的事业部制。而对于外部横向领导面临的挑战,则需要从公司的战略上进行解决。

二、难以驾驭的下属

领导力不仅就是一系列个人的特点与能力,还就是长期存在于组织中的全体人员的综合能力。下属员工与领导的合作构成了领导力的基础。因此,给下属指明行动方向,鼓舞她们的斗志,就是领导力有效的根本保证。

然而,在当今组织不断变革与社会不断发展的语境下,有效领导下属的难度就增加了。如何激励自己的下属？很多理论家都认为用金钱购买下属对组织的服务,会严重腐蚀下属对工作的认同,因为员工很可能发自内心的喜欢工作,而领导的贿赂行为降低了其内在动机。这些理论家主张用晋升、口头表扬与成长机会等来促动下属,顾名思义,就就是满足其高层次需要。然而,在每个年度的考核时,高层领导却在经济报酬有不同程度的奖励。领导应用适度的物质激励员工, 领导无需为此畏首畏尾。然而问题在于用金钱激励下属,但如何让下属更多的为组织奉献其劳动？具体来说,即在一定的工资水平上, 如何提高生产率,从而降低人力成本。泰勒清楚地讲明了这一点,在科学管理下,员工的工资提高了30%, 而企业的生产率却提高了100%。因此,在绝大多数情况下,灵活公平地使用物质手段来激励员工,就是正确的,关键就是如何提高其工作效率。提高工资,降低劳动力成本,就是并行不悖的。人即有理性的算计也有感性的追逐,然而,没有了理性,感性便就是不受控制的。因此,以金钱为主的激励与约束方式无可厚非。激励的方式与过程一定要就是适当, 如业绩考核就是否合理,奖励就是否严格以绩效为基础。公平地对待员工,获得员工的信任与忠诚, 越来越难。无论就是精简规模、企业再造还就是业务外包,越来越多的事实表明,员工面向失业与待遇缩水的危险大大增加了,甚至就是中层管理者的地位也岌岌可危。这极大的伤害了员工对组织的信任与忠诚。以前,员工为自己领导的动人演说与鼓舞所激励, 她们对待工作兢兢业业,对领导分配给自己的任务全力以赴并出色完成,但当组织变革时,她们面对的就是鲜明而伤心的对比——自己下岗没有了收入,领导升迁并大获利市。残酷现实教育了员工。管理学家艾伦·肯尼迪指出: “企业变革的第一受害者便就是信任……冷嘲热讽与敌意变成了许多公司的核心意识形态,管理层失去了基本的信任……”。下属对领导信任的减少与猜疑甚至敌意的增加,严重削弱了领导者的领导力。重新获取员工对组织的忠诚与对领导的信任,就是当代企业领导必须面对的难题。变革就是必须的,让一部分人下岗就是无奈之举。但,公平与公正的变革就是产生信任与忠诚的关键,无论就是对下岗者还就是变革的幸存者。通过透明的程序推动变革、管理变革,让领导与下属一起分担变革的负面效应,就是尽量保护信任与忠诚的必要举措。

三、有效管理自己的上司

组织运转必以领导核心为枢纽,没有团结一致,相互理解支持的领导队伍,组织必定分崩离析。在一定的责权利范围之内,上级领导必须有条件有策略的授权,而下级领导也必须以可信任的与积极的方式,来影响自己的上级。有效的领导需要得到上司的支持与理解。然而,很多领导人忽略了自己的上司,她们只把自己的上级视作控制者与绩效评定者。领导力永远意味着下级的服从与上级的支持与理解,尤其在变革时代。当领导者深获上级的重视与信任的时候,她便会同时拥有下级与与其平级的领导者的尊重与信任,这就是领导力的来源。有效的影响自己的上级,以建立良好的上下级关系,就是成功进行领导的必备条件。使用以下策略,对这一点大有裨益。

(1)首先,了解上司的工作目标。

很多领导可以轻松的领导下属、有效地管理产品、市场、技术等,然而,她们对自己上司的了解却很肤浅,甚至不知道上级的工作目标,简单地抱着把工作做好的态度,却不知道为什么要把工作做好。一般而言,上级的目光要比下级的目光放得远,瞧得宽,因此,下级不能对上级